Parque Mochima. Estado Anzoateguí- Venezuela

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Fundación Innovargh: Conocimiento en acción

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La hora en Caracas - Venezuela

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martes, 27 de diciembre de 2011

Desarrollo de las capacidades innovadoras en la base educativa, social, cultural, productiva y social de un país


Las capacidades de desarrollo apoyadas desde la 
ciencia, tecnologìa e innovación

Saludos innovadores y emprendedores! Esperamos que hayan pasado una feliz navidad en unión de los suyos y para el 2012: deseamos mucha salud y bienestar para todos!

En esta oportunidad queremos destacar la contrinución de la ciencia, tecnología e innovación en el desarrollo socioeconómico. Desde los estudios de Abramovitz  y Solow en la década de los cincuenta, es cuando se empieza a tomar conciencia de la dimensión del progreso tecnológico para la explicación de los procesos económicos. En concreto, en materia de desarrollo socioeconómico de un país, la ciencia, la tecnología y la innovación (CTI), contribuyen de una manera esencial.

Es decir, si está ausente laintervención de un a política pública de CTI que alinie los objetivos, las actividades y recursos; así como los actores clave del Sistema Nacional de Innovación, es harto difícil cualquier propósito de soberanía, en todos los sentidos! 

Claro que estamos de acuerdo que no sólo la CTI nos moviliza hacia una gestión de bienestar o sostenibilidad como país. Es un medio, per es el medio, el camino sobre el que al montar los distintos impulsores de los económico, educativo, productivo, social y cultural, pués es mucho las bondades de aprovechamiento del valor que genera: en lo económico, lo productivo, social y cultural. 
Cuando se dice valor: valor de uso, valor de cambio y valor de identidad.

Desde ese entonces, la ciencia, la tecnología y la innovación; así como todos sus procesos de soporte ubicados en un nivel macro, son considerdos para ubicar, mantener y diferenciarse como nación en su zenda hacia el desarrollo. Aunque algunos autores sotengan que eso del desarrollo como país sea un mito. Attali J., Castoriadis C., Domenanch J., Morin, E. y otros (1979)
En todo caso, para que las estrategias de creatividad e innovación en las prganizaciones públicas y privadas, algunas decisiones y acciones son necesarias; por ejemplo:

-     - La claridad de país que se quiere (la estrategia de desarrollo socioeconómico y la alineación de las políticas públicas, incluyendo la política científica y tecnológica),

-      -  La postura gubernamental en referencia al desarrollo de las capacidades de los actores clave del quehacer científico y tecnológico; así como de su base productiva;

-  El enfoque de fortalecimiento o fomento de la interacción de positiva entre las instituciones cuyos roles están asociados a la CTI;  

- La estrategia educativa en referencia a la CTI a todos los niveles y por último, 

- -   - La proyección internacional del país en cuanto a su portafolio de agregación de valor desde lo interno en virtud de las exportaciones de sus productos y servicios.
 
-- - La necesaria redistribución de los ingresos y de las bondades de los avances de la CTI en lo social: trabajo productivo, inclusivo y protagónico de la visión y valores del país compartido que queremos

      Continuaremos desarrolando este punto en el siguiente apartado que tiene un matiz evaluativo de los resultados logrados en materia de CTI con la opinión de actores clave cuya opinión ha sido publicada en los principales medios impresos y electrónicos; así como con algunos indicadores de la red de indicadores de CTI de latinoamérica.

      Saludos,



L

viernes, 2 de diciembre de 2011

Conferenciando en diciembre 2011



Saludos emprendedores e innovadores!!

En esta oportunidad quiero comentarles, en forma breve, sobre una conferencia que dicté en el Colegio Universitario "Francisco de Miranda", en su 16 ava Jornada de Investigación y Desarrollo en el marco del enfoque del Desarrollo Endógeno".

Los puntos tratados fueron los siguientes: el eurocentrismo y el colonialismo y la geopolítica del conocimiento considerando la conferencia del profesor Edgardo Lander. Como desde mucho tiempo, hemos sido educados y levantados en el desarrollo de unos ejes de separación, comenzando por la tradición judeo-cristiana, la separación entre lo divino-lo humano y la naturaleza; entre el cuerpo y la mente (la razón); entre lo femenino y lo masculino; entre la cultura y la naturaleza y entre el sujeto y el objeto de conocimiento.

Un conocimiento producido por el hombre, pero que está separado del objeto.  Eso es conocimiento, sin importar lo que opine. Es un conocimiento superior producto de la razón y de la lógica (paradigma tradicional). De ello deviene la pregunta del hombre que dice / tiene la verdad? Es decir, quien es y de donde viene ese hombre dueño de la verdad? Ello daba cuenta de la noción de objetividad del conocimiento.

El eurocentrismo señalaba que del hombre blanco, europeo y que representa o forma parte de las siguientes instituciones: la iglesia, la universidad y las autoridades del reino; era un conocimiento universal: Un conocimiento que no depende del lugar, ni del tiempo en el cual se produce. Si es universal, no puede ser local, regional, nacional.
El eje de separación se consuma al decir de la existencia de países desarrollados y los que están en su camino.
Con ello en mente, el segundo punto tratado en la conferencia fue sobre las teorías y enfoques sobre el desarrollo socioeconómico: considerando el enfoque de la modernización, de los sistemas mundiales, la globalización y la teoría de la dependencia.  

En este último tema, hice hincapié de rescatar sus principales aportes como lo señalaron autores como Eduardo Freire, Osvaldo Sunkel, Theotonio Do Santos, Oscar Varsavski, Rigoberto Lanz, Maza Zavala, Rodolfo Quintero, entre otros, a iniciar un desarrollo dirigido a alcanzar deliberadamente la propia capacidad de investigar, diseñar y aplicar los elementos y proceso clave del desarrollo no sólo en lo económico, sino en lo social, en la calidad vida, en la cual la ciencia y la tecnología la utilicemos con criterio propio en el momento, en las prioridades como país y en el lugar que nosotros mismos decidamos, tanto para la realidad venezolana y por que no?, a la realidad latinoamericana. Es el proceso civilizatorio cultural, económico, científico y de calidad de vida latinoamericano, a decir del profesor Darcy Ribeiro en su obra: "El proceso Civilizatorio". Caracas: Ediciones de la Universidad Central de Venezuela

El tercer punto fue la propuesta de las Naciones Unidas sobre el desarrollo como derecho de todos los pueblos, la Declaración de Lisboa en al año 2009 y la compilación de los retos del desarrollo local realizada por Patricio Carpio y el marco del Plan Nacional de Ciencia y Tecnología del Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedia.

Por último, la propuesta de continuar, impulsar el modelo de los Sistemas Nacionales de Innovación en el que  se construya un propósito común compartido, un proyecto de país con los actores clave de la cultura, de la economía, de la producción (empresas de producción socialistas, empresas privadas: pequeñas y grandes), el sector académico y de investigación y desarrollo; en el cual se fortalezcan las redes de innovación y en el enfoque de desarrollo regional / local coordinados: Estados - regiones (con acuerdos de autonomía regional)

Aprovechamos la oportunidad para que los presidentes y representantes reunidos en Caracas, inicien y consideren esfuerzos en función de las prioridades de atención y de sinergia y aprovechamiento de capacidades científicas y tecnológicas latinoamericanas se unan en esfuerzo compartido con logros concretos.

En este sentido, destaco los ejes de acción que se trataron en la reunión de la COMUNIDAD DE ESTADOS LATINOAMERICANOS Y DEL CARIBE (CELAC) en Caracas desde el 02 al 04 de diciembre de 2011:
- Integración política, económica, social y cultural
- Promoción del desarrollo sostenible
- Generación de espacios de solidaridad, cooperación, complementariedad y concertación política (SUGIERO: CIENTÍFICO, TECOLÓGICO E INNOVACIÓN)

Los documentos y acuerdos generados en esta reunión son pasos importantes para ir consolidando ese proceso civilizatorio latinoamericano del que hablaba Darcy Ribeiro. Estaremos pendiente...

Si desean recibir la ponencia que presenté en el Congreso de Investigación y postgrado del Colegio Universitario "Francisco de Miranda", escríbanme y raudamente se las envío,

Saludos, 
pablolira2009@gmail.com




jueves, 13 de octubre de 2011

EN COLOMBIA: II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: una mirada interdisciplinar a la innovación”

II Simposio:
Una mirada interdisciplinar a la innovación


Saludos innovadores y emprendedores!


Les compartimos el programa definitivo de las sesiones plenarias, simultaneas y del foro que tendrán lugar en el marco del “II Simposio Iberoamericano de Estudios Gerenciales: una mirada interdisciplinar a la innovación”, a llevarse a cabo los próximos 12, 13 y 14 de octubre en la Universidad Icesi:


Ser innovador, cómo innovar, innovación empresarial, innovación para internacionalizar, gestión y transferencia de conocimiento, entre muchos otros, serán los temas centrales del dialogo entre académicos, profesionales del sector público y privado, estudiantes y la comunidad en general, durante los dos del evento.

Los conferencistas ya están confirmados y nos han enviado una breve introducción a sus presentaciones:

1.- Structure and innovation (con traducción simultánea)

Por Frederick Collopy, Ph.D., Estados Unidos¿Cómo aplicar el pensamiento de los diseñadores en el pensamiento gerencial? El Dr. Collopy invita a realizar un cambio de pensamiento en la gerencia actual mediante la incorporación de herramientas de juego y diseño, como son el de dibujar, realizar diagramas y prototipos para generar nuevas ideas. La invitación del Dr. Collopy es aplicar el pensamiento de los diseñadores gráficos en la gestión empresarial.

2.- Aprendizaje organizativo, innovación y propensión exportadora de la empresa

Por Joaquin Alegre, Ph.D., España“La innovación de productos y la exportación son factores clave para la competitividad de la empresa.” El Dr. Alegre buscará esclarecer las conexiones entre la innovación de productos y la exportación y, además, destacará el papel del aprendizaje organizativo para fomentar la creatividad en el desarrollo de productos realmente atractivos para los mercados locales e internacionales.

3.- La filial trampolín: una innovación organizativa en la internacionalización de la empresa europea en Latinoamérica

Por José Pla Barber, Ph.D., España¿Cuál es el papel que las filiales españolas de empresas multinacionales europeas pueden desempeñar como “filiales trampolín” en las inversiones de éstas hacia América Latina? La “filial trampolín” es una innovación organizativa en la medida en que convierte las ventajas de localización del “país trampolín” en una auténtica ventaja específica de la filial. "Se debe desarrollar conocimiento experimental relevante (tácito y específico), especializado, y lo que es más importante, valorado por la matriz y el resto de las filiales."

4.- La complejidad del conocimiento: retos para su eficaz creación y transferencia en la organización innovadora

Por Victor Oltra, Ph.D., España¿Cómo innovar con éxito? El Dr. Oltra analizará los retos planteados por la compleja naturaleza del conocimiento y los aplicará en dos casos reales de proyectos de gestión del conocimiento en España. Esto le lleva a concluir que el éxito de la innovación está en el aprendizaje organizacional y en la eficaz creación y transferencia de conocimiento, los cuales contribuyen a la construcción de la sociedad del conocimiento.

5.- Innovación: ventaja competitiva de las regiones

Por Carlos Scheel, Ph.D., México“Hay que innovar primero en las regiones para luego competir globalmente pero, ¿cómo hacerlo?” El Dr. Scheel explica que lo que hace competitiva a una región es la especialidad, el branding, la atractividad para crear una diferenciación en las regiones, la buena calidad de vida, el cuidado del medio ambiente, las diferencias sociales, etc. ¿Cómo convertir la innovación de procesos, productos, en una innovación que en forma sistémica llegue a convertir a la región verdaderamente de clase mundial?

INSCRIPCIONES

Proceso de inscripciónTarifa COP

-Estudiantes externos a Icesi Carné estudiantil de su institución + formulario inscripción diligenciado 80.000

-Participantes externos Ninguno 200.000

-Egresados de Icesi Carné de egresado de Icesi + formulario inscripción diligenciado 80.000

-Participantes externos referidos por Icecomex Formulario de inscripción con logo de Icecomex 170.000

-Tarifa para grupos (4 personas o más) Presentar formularios de inscripción juntos. Ejemplo: 4 personas presentan 4 formularios y pagan $320.000$80.000 c/persona

-Estudiantes de Icesi Carné estudiantil o código no tiene costo

-Profesores de Icesi (HC y TC) Presentar cédula en punto de inscripción no tiene costo

-Vinculados a Icesi (colaboradores, jóvenes investigadores, etc.) Presentar cédula en punto de inscripción no tiene costo

La inscripción incluye: participación en todas las conferencias, refrigerios, materiales, certificado de asistencia, memorias del evento y la inscripción por un año a la revista Estudios Gerenciales, la publicación académica de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de Icesi. Más información en: http://www.icesi.edu.co/simposio_estudios_gerenciales/inscripciones_forma_de_pago.php



CONTACTO:

Stephanie Vergara Rojas //Directora Editorial // Revista Estudios Gerenciales Universidad Icesi

Calle 18 No. 122-135, Pance // PBX: (57+2) 555 2334 Ext. 8210Cali, Colombia

www.icesi.edu.co/estudios_gerenciales

domingo, 9 de octubre de 2011

Un momento por favor, ¿Cuándo un proceso de trabajo es innovación?

Nadie es parte de un plan de cambio que no ayudo a construir!
Por lo que cuando uno opina, es escuchado eincorporadas
nuestras ideas, alertas o solución por su contribución útil y de significado; entonces uno apoya, coopera y hasta es posible el compromiso personal con el reto que se quiere
lograr! Pablo Lira.

Innovación es transición!!


En el tema anterior se mencionó que la innovación es cambio en el sentido que es un evento, es una decisión, se involucra a la gente, se comunica, se forma, se anuncia, se publicita, se hace bulla sobre el nuevo enfoque. Todo el mundo se entera, desde sus más acérrimos competidores hasta sus más cercanos aliados, proveedores, clientes y pare usted de contar. Pero una vez que se ha anunciado y trabajado el cambio, es cuando comienza la transición personal y organizacional. Tomando el significado desde la Real Academia, se tiene que transición es:

(Del lat. transitĭo, -ōnis).1. f. Acción y efecto de pasar de un modo de ser o estar a otro distinto.

Ese efecto de pasar es interno, tal como dice el dicho "la procesión va por dentro". La transición no se ve, es un estado emocional que continúa en el tiempo. Es allí donde se concreta el compromiso personal de estar con la decisión; razón por la cual es recomendable hacer partícipe a la gente, conocer sus opiniones, creencias, derrumbar paradigmas.

Es en ese período en el que es necesario identificar oportunidades de construir resortes de apoyo, motivación y acompañamiento con una estructura o portafolio de acciones de apoyo, generación de opciones, brindar información; crear y modelar visión positiva. Eso si, tal como nos indica Kotter (1998) en su obra el "Lìder del Cambio". México. Edit. MacGraw Hill, generar un sentido de urgencia y de acción. Por un lado, ofrecer fe y confianza en un futuro mejor; pero a su vez alertando que atrás viene el ejército romano cortando cabezas (atención: es una forma figurada de no dormirse en el camino).

En este punto traigo al presente la contribución de Chester Barnad (1932), en cuanto el proceso de innovción podría decirse que es una arte y una ciencia; veámos: Es función de las artes:
- Lograr fines concretos, llegatr a resultados, producir situaciones; las cules no se hubiesen producido si un esfuerzo deliberado`para asegurarlos,
- Deben ser dominadas y aplicadas por aquellos que lidian con lo concreto y el fururo; es decir, en un esfuerzo conjunto entre los que dirigen y los que está en el día a día en las operaciones oo procesos de trabajo. Por eso, nadie es parte de un plan que no ayudó a construir. La opciónn entonces es hacer que todos participen, opinen, se interesen..

Las funciones de la ciencias:
- Explicar los fenómenos o eventos; así como las situaciones del pasado,
- Su función esencial es la explicación de los fenómenos o situaciones: conocimiento.
Cabe destacar que en ese proceso de transición ocurren diversas etapas, desde la pérdida, la exploración y el nuevo comienzo. Todo ello desde el contexto o dimensión emocional. Por ello, la consideración de la transición ante el proceso de innovación es uno de los temas clave en la planificación del cambio y en ello la disciplinaria del Desarrollo Organizacional (DO) interviene para iluminar y alertar a los profesionales de la gestión humana; así como a los ejecutivos y miembros de la organización a comprender y aprehender las implicaciones de trabajar y dirigir en ambientes creativos e innovadores. Luego, los ejecutivos, directores, gerentes y supervisores, junto con todos los miembros de la organización, hacen de la innovación el arte!

En nuestra próxima entrega trataremos el campo del Desarrollo organizacional.

Uno de los autores de referencia sobre transiciones:

- Bridges, W. (2004). "Transitions". USA: Perseus Books.

- Bridges, W. (1991). "Managing Transitions". USA: Perseus Books.

http://www.wmbridges.com/

- Barnard, Chester. (1932). "The functions of the executive". USA: Harvard Bussines Press

viernes, 30 de septiembre de 2011

Evaluación de la gestión para mejorar e innovar

Evaluación de la gestión basado en indicadores
Un cuadro de mando para materializar
la estrategia.


Saludos innovadores y emprendedores!


En esta oportunidad quiero comentarles sobre mi experiencia en un proyecto como consultor referido a la instrumentación de un sistema de indicadores de recursos humanos en el marco del desarrollo y cambio organizacional.

Comentaré sobre los siguientes aspectos: La estructura o el diseño del sistema como la estrategia, objetivos, fases, esquema de organización y roles de los responsables; los recursos como los medios que hacen factible, posible la instrumentación de las estrategias y las condiciones para que los procesos humanos para asumir el compromiso de establecer un control interno en la gestión de recursos humanos. (Ventocilla y Alfonzo, 2000)

Cuando hago referencia la estructura del sistema, quiero decir al diseño, la confección previa de las guías normativas que regirán el sistema (organización). En el ámbito de la gerencia, la arquitectura estructural se trata de la estrategia de la empresa: misión, visión, objetivos estratégicos, metas y el sistema de evaluación que el equipo gerencial (o dueños o autoridades institucionales), han decidido para llevar un seguimiento o control para evaluar que la estrategia o como sostenía Fayol (1917), la constatación que los logros alcanzados fueron los pautados en el programa general de acción del cuerpo social y material de la empresa.

Aunado a lo anterior, sostenemos, basado en autor Davis (2008), que este proceso se denomina Administración Estratégica; definido como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos” (Davis, 2008: p5)

Para los autores Guerin, wils y De Lourain (1992), la estrategia es “el conjunto de respuestas que indican cómo define una organización su relación con el ambiente en busca de sus objetivos” p. 6.

Atención, como pueden observar, la evaluación de las decisiones estratégicas y funcionales pertenece al ámbito de la administración estratégica; opino entonces, que la programación o estructura como ese proceso de compatibilizar en el nivel concreto/ específico, los requerimientos y requisitos de recursos (incluyendo las competencias técnicas, personales y gerenciales requeridas para conformar el staff de talentos (obreros, personal administrativo, profesional y gerencial); así como los procesos humanos que desarrollan los talentos dedicados al sistema y que están ubicados en las unidades administrativas en sus roles con sus iniciativas o actividades específicas de los procesos bajo el cumplimiento de las leyes, normas y estrategias de la empresa para el logro de objetivos, y la evaluación o el control de gestión, son la cara y el sello de la misma moneda: la administración estratégica

Debo destacar que cada día aquellas organizaciones, empresas o instituciones con experiencia en materia de control de gestión basada en indicadores o en cuya estrategia hayan arrancado con un sistema de control interno basada en indicadores con determinado tiempo de experiencia, han decidido abordar el proceso de evaluación estratégica bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral o el “Balanced Score Card” a un nivel estratégico y que luego ha ido concretándose en los niveles funcionales y operativos. Recientemente el profesor Robert Kaplan y estuvo en nuestro país exponiendo su último libro “The execution primium. Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas”. En su introducción comienza con la siguiente cita: “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”. El enfoque de este insigne profesor de la universidad de Harvard ha recorrido y dado la vuelta al mundo con mucho éxito en aquellas empresas que han tenido a su empresa consultora, de reconocida trayectoria y en la cual el profesor Kaplan ha desarrollado su metodología, como su aliada en el proceso de instrumentación y seguimiento del cuadro de mando integral. (Kaplan, 1996, 2010)

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, Fórmula de control de la actividad empresarial ideada por la doctrina francesa que constituye una simplificación de la contabilidad presupuestaria o gestión previsional. Cuando se trata de organizaciones medianamente complejas, en las que la concatenación entre la actuación empresarial y sus resultados no es inmediata o trivial, como ocurre, por lo general, en organizaciones empresariales más simples, la intuición o la mera observación no son suficientes para medir los resultados de la gestión. Se necesita el concurso de métodos o técnicas para evaluar los resultados de la actuación empresarial, uno de los cuales es la denominada tableau de bord o cuadro de mandos; que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos, como en el tablero de un automóvil o de un avión.

Ahora bien, en el caso que estoy desarrollando en el sector público, a pesar que el llevar actualizado un sistema de control interno está normado en la Ley de Contraloría General de la República y en forma específica, en el Cuaderno Metodológico no. 8 de la Contraloría General de la República; llevar un sistema de control interno basado en indicadores, de facto, es por ley incorporarlo en la gestión de todas las instituciones del Estado.

Por otro lado, a pesar que existe internamente un conjunto de normas, pues los lineamientos y la metodología ajustada a la institución objeto de estudio, está ausente, la Gerencia de Talento Humano decidió incorporar un proyecto de diseñar e instrumentar una metodología para la gestión de gente.

La estrategia de diseño de la estrategia para diseñar la metodología consistió en los siguientes pasos:

1.- Formular una metodología que tomara como criterios de medición, los estipulados en las normas internas que son las mismas que lo establecido en la Ley.

2.- Revisar la estrategia de la gerencia de talento humano, la cual en su misión estipula que dicha gerencia es una unidad que ofrece servicios….

3.- Se presentó, aprobó y comunicó a todos los supervisores y miembros de las subunidades la metodología o secuencia de actividades secuenciales para la formulación, definición, fases, insumos, acciones, orquestación del esquema de funcionamiento, tiempo de entrega, resultados esperados en cada fase. En este caso, el diseño es la estructura normativa del sistema; por ejemplo, la “Guía metodológica para la elaboración, análisis e interpretación de los indicadores de gestión”; otra: “las normas de control interno”. En igual forma, se constituyó la Red de Indicadores conformado por los miembros que trabajan con los datos cuantitativos en las diferentes sub áreas.

4.- La metodología se “empaquetó” en un producto denominado “Guía Metodológica para la formulación, instrumentación y análisis de indicadores de gestión”, la cual fue distribuida a todos los miembros de la Red de Indicadores de Gestión Humana.

4.- Se identificaron los servicios que ofrece por subunidades, con sus respectivas definiciones con todos los detalles que contempla. De manera tal de todos los miembros de la Red; así como todos los miembros de las unidades entendiésemos lo mismo para cada servicio.

5.- A partir de la definición de cada servicio, se diseñaron los diagramas del flujo de actividades el cual contempla: los proveedores de los insumos, los insumos, las actividades en forma secuencial, los usuarios o clientes internos y los atributos válidos con los que se entrega el servicio.

6.- A partir de las actividades secuenciales identificadas en el diagrama de flujo, se identificaron las variables o indicadores de primer nivel. Su forma de redacción a manera de ejemplo: 1.-Total de solicitudes de ingreso de personal por tipo de nómina recibidas mensualmente; 2.- Total de candidatos internos seleccionados de las ternas de personal (envío de candidatos internos, al menos tres (3) o más empleados con el perfil requerido), enviados a las unidades solicitantes por tipo de nómina mensualmente.

El objetivo del indicador no es más que el significado de la descripción del contenido de la relación numerador-denominador. El beneficio que deriva de esta descripción es que constituye el punto de partida para aprender a gerenciar el indicador. De ser así, habrá la posibilidad de trascender el provecho de la relación a utilizar, es decir, no es posible establecer una meta de incremento o disminución del valor de un indicador si anteriormente no hemos dominado su contenido, o una situación más delicada, la que está asociada a las soluciones que hemos de producir para corregir desvíos. (Diofante, 2008)

7.- Identificación y acuerdo del indicador de segundo nivel (relación entre dos (2) o más variables o indicadores de primer nivel. Para el caso del ejemplo anterior: Nombre del indicador: Factor de efectividad mensual de la selección interna de personal por tipo de nómina = Total de candidatos internos seleccionados de las ternas de personal entre el total de solicitudes de ingreso de personal por tipo de nómina.

7.- Definición y acuerdo con el miembro de la Red de cada indicador de primer nivel.

8.- Elaboración de la ficha del indicador indicando nombre, variables, fórmula, responsable o dueño del dato, dirección o ubicación física de los datos, persona apoyo del dueño del dato, como se interpreta y datos cuantitativos por trimestre del año en curso.

9.- Establecimiento de acuerdos de entrega de la data, formato electrónico, fechas de entrega y responsable.

Para el primer semestre del año en curso, se elaboró el “Primer informe de indicadores de gestión de la gerencia de talento humano de la institución”. Este servicio permitió, en una primera fase, evaluar la efectividad del sistema de indicadores al generar indicadores de alertas; así como saber a ciencia cierta, las bondades y efectividad de los servicios de la gerencia de talento humano. No obstante, una vez producido el primer informe, muchas mejoras emergieron para el segundo.

En relación al proceso humano, se trata de que el diseño sea instrumentado en un ambiente socio afectivo en el que se perciba una continuidad y una confianza en la gente que está participando y contribuyendo en el sistema de indicadores; ya que nadie es parte de un plan que no ayudo a construir!

En este sentido, como proceso humano, entiendo como toda aquella actividad que emerge de la experiencia y para que se mantenga la viabilidad (capacidad de perdurar en el tiempo); es decir, que las personas mantengan su compromiso, identificación y confianza en que los logros del sistema de indicadores van a agregar valor, importancia y transcendencia de los que hacen. Sostengo que nosotros, los humanos, por diseño nos mantenemos en equilibrio dinámico (digamos en el vaivén de la vida) y como el autor Frankl (1972), uno tiene la libertad de elegir la actitud personal ante un conjunto de circunstancias – para decidir su propio camino. Con lo cual complemento que uno se queda en ambientes o en proyectos, o en la construcción y ejecución de un sistema de indicadores o de cualquiera, cuando en ellos se manifiesta continuamente lo sistemático y lo integrador.

Un ejemplo de lo sistemático es cuando, uno como coordinador o líder o responsable de un proyecto o del sistema de indicadores fija, en acuerdo, con el equipo que te acompaña, una fecha, hora, puntos a tratar y participantes para un reunión próxima (no importa el día o la fecha), pero estas nunca se dan, se posponen o para algunas va el coordinador y a otras no, o los van algunos para una y para otra reuniones van otros participantes del proyecto que no fueron a la anterior.

Aquí lo asistemático se manifiesta constantemente. Adicionalmente, dado que se presenta lo asistemático, con una alta posibilidad hay un ambiente desintegrador, ya que probablemente, debe repetirse siempre lo tratado en la reunión anterior, ha información y datos dispersos, desalineación en cuanto a lo que se quiere lograr en las reuniones, entonces se manifiesta la desintegración.

Yo les digo que un proyecto con esas dos condiciones (asistemático y desintegrador), la gente huye, lo abandona, lo cambia y se mueve hacia ambientes, proyectos en los cuales reine lo sistemático y lo integrador. La gente siente, percibe que crece, se desarrolla, aprende y ve materializado los resultados que se acordaron en un principio en forma de objetivos y metas del proyecto o del sistema de indicadores.

Claro está que también hay ambientes, proyectos, trabajos o sistemas de indicadores que se desplazan de lo sistemático e integrador a lo asistemático y desintegrador. En ello, el líder es la variable central para hacer alineamientos, reorientaciones. Por otro lado, sostengo que nosotros los humanos, somos homo sapiens y a la vez homo demens, como el dios griego Jano que tenía dos caras, la misma por delante y la misma por detrás. Es decir, a veces, nosotros los humanos, le metemos al loco.

Es parte del equilibrio dinámico (ojo: el término loco lo digo como en sentido metafórico); más bien diría con mis términos que uno a veces, se vuelve asistemático y desintegrador. Por ello, como dije, el líder, coordinador o gerente es clave, ya que ejerce la capacidad o fuerza centrífuga de mantener al equipo y al proyecto o sistema de indicadores en el centro. De los distintos enfoques sobre liderazgo, me cuadro mucho con el enfoque de Kousez y Posner (2007), del cual hemos conversado en artículos anteriores. Los resumo: el líder

- Desafía el proceso: Sala a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, de mejorar, de crecer e innovar; experimenta, corre riesgos y aprende de los errores que se producen

- Inspira una visión compartida: Imaginan un futuro gratificante y ennoblecedor; reúne a otros en torno a una visión común apelando a los valores, intereses, esperanzas y sueños

- Habilita a otros para actuar: Fomenta la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza; fortalece a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de las competencias técnicas, personales y gerenciales de su gente; asignación de tareas críticas y apoyar a su equipo

- Sirve de modelo: Da el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores y objetivos compartidos; obtiene pequeños triunfos que promueven el progreso y generan compromiso

- Brinda aliento: Reconoce las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto; celebra los logros del equipo en forma regular.

Tanto la estructura como el proceso impactan los recursos. Por un lado, el diseño o estructura de un proyecto o un sistema de indicadores determina o da las especificaciones de los recursos y por el otro, los procesos humanos generan o consumen recursos. Los recursos están constituidos por: el tiempo, la información y el conocimiento, el espacio físico, los equipos de computación (hardware, software y brainware), las competencias técnicas, personales y gerenciales, el presupuesto, entre otros.

Tener un diseño previo o estructura de un proyecto genera certidumbre y estabilidad, tu sabes lo que va a pasar; procesos humanos sistemáticos e integradores mantienen e incrementan la viabilidad y si manejas o decides sobre los recursos, tienes la factibilidad o el “poder” de hacer factibles los proyectos o los sistemas de indicadores. Estos tres (3) elementos o ingredientes: estructura, recursos y procesos humanos constituyen un modelo de cambio organizacional o una caja de herramientas para hacer que las cosas pasen. (Ventocilla y Alfonso, 2000)

Cabe destacar que desde el enfoque de la disciplina de las Relaciones Industriales, el proceso de administración de recursos humanos, capital humano o gestión de talentos se ubica en el nivel micro que tiene como objeto de acción a una organización, en cuanto a brindar los servicios de planificación, captación y selección; entrenamiento y desarrollo; administración de la compensación y beneficios socio económicos; relaciones laborales; gestión del desempeño; planificación y transición de carrera; por último, la nombro aunque está relacionada con la función de planificación, es la evaluación de la gestión de recursos humanos.

Quiero hacer énfasis en ésta ya que una de las actividades esenciales es el diseño, ejecución y evaluación del sistema de indicadores en sus diversos alcances: indicadores de gestión, de resultados y de impacto. (Diofante, 2008)

1.- El control como parte del gobierno o gerencia de una unidad administrativa.

En cuanto a la función de control destaco que he observado en mis treinta (30) años de experiencia profesional, cinco (5) como consultor, profesor e investigador en el campo de la gerencia empresarial, desarrollo organizacional y gestión de talento humano, que ha habido un desplazamiento del concepto esencial que ha ido desde el control, evaluación, hasta el seguimiento.

Antes de ubicarnos en el campo de la gerencia, hagamos un breve recuento del significado de estas palabras en el www.rae.es:

CONTROL : (Del fr. contrôle).

1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

2. m. Dominio, mando, preponderancia.

3. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

4. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl

EVALUAR: (Del fr. évaluer).

1. tr. Señalar el valor de algo.

2. tr. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. Evaluó los daños de la inundación en varios millones. U. t. c. prnl.

3. tr. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.


SEGUIR / SEGUIMIENTO: (Del lat. *sequīre, de sequi, con la t. de ire).

1. tr. Ir después o detrás de alguien. U. t. c. intr.

2. tr. Ir en busca de alguien o algo; dirigirse, caminar hacia él o ello.

3. tr. Proseguir o continuar en lo empezado.

4. tr. Ir en compañía de alguien. Vine con él y le seguí siempre.

5. tr. Profesar o ejercer una ciencia, arte o estado.

6. tr. Dirigir la vista hacia un objeto que se mueve y mantener la visión de él.

7. tr. Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien o algo.

8. tr. Tratar o manejar un negocio o pleito, haciendo las diligencias conducentes para su logro.

9. tr. Conformarse, convenir, ser del dictamen o parcialidad de alguien.

10. tr. Perseguir, acosar o molestar a alguien; ir en su busca o alcance. Seguir una fiera.

11. tr. Imitar o hacer algo por el ejemplo que alguien ha dado de ello.

12. tr. Dirigir algo por camino o método adecuado, sin apartarse del intento.

13. prnl. Dicho de una cosa: Inferirse o ser consecuencia de otra.

14. prnl. Dicho de una cosa: Suceder a otra por orden, turno o número, o ser continuación de ella.

15. prnl. Dicho de una cosa: Originarse o causarse de otra.


Como puede observarse, a través de una mirada a los distintos procesos, unos lo llaman seguimiento; otros, control y muchos, evaluación.

Desde mi experiencia y soporte bibliográfico, sugiero se denomine, evaluación de la gestión de la gerencia de talento humano. Sostengo que para evaluar es esencial llevar indicadores, pero a su vez, tales indicadores deben responder: en primer lugar a los servicios o iniciativas de la gerencia y a partir de las metas que se establezcan en el proceso de administración estratégica de talento humano. De manera tal de evaluar la gestión misma como su efectividad, calidad y eficiencia en el manejo de los recursos. No obstante, debo acotar que es clave, el posicionamiento que tengamos los de recursos humanos con los clientes internos. Brindar un servicio debe darse sobre la base del acuerdo entre las partes, la eficiencia, la efectividad, la oportunidad y la calidad; amen de la responsabilidad con el medio ambiente y con la solidaridad entre los miembros internos de la institución. Jac Fitz-enz (1998)

Bibliografía consultada:

1. Acevedo G., Diofante (2008). Generación de indicadores de gestión y resultados: Instrumentos y técnicas. Venezuela. Consultado el 17-09-11. En la base de datos: http://mideconsultores.blogspot.com/2008/02/objetivo-y-propsito-de-un-indicador.html?zx=585178e900402a43

2. Davis, Fred. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Edit. Pearson.

3. http://www.economia48.com/spa/d/tableau-de-bord/tableau-de-bord.htm

4. Fayol, Henry. (1961). Administración industrial y general. Previsión, organización, mando, coordinación y control. Buenos Aires: Edit. El Ateneo.

5. Frankl, Viktor. (1979). El hombre en busca de sentido. España: Edit. Herder.

6. Fitz-enz, Jac (1998). El valor agregado de los recursos humanos. España: Edit. Deusto.

7. Guerin, Guilles; Wils, Thiery; Le Lourain, Jean-Ives. (1992). Planeación estratégica de recursos humanos. Colombia: Edit. Legis.

8. Kaplan, Robert; Norton, David. (1997). Cuadro de mando integral (The balanced score card). Barcelon-España: Edit. Gestión 2000.

9. _______(2008). The execution premium. Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. España: Edit. Deusto.

10. Kousez, Jim; Posner, Barry. (2007). El desafío del liderazgo. España: Edit. Granica.

11. Ventocilla, Eliodoro; Alfonzo, Roque. (2000). El motor del cambio. Consultado el 20-01-2010. En la base de datos: www.dkvgroup.com.ve


Saludos y si desean recibir material estoy a sus órdenes, Pablo Lira.


sábado, 17 de septiembre de 2011

Encuentro REAL en Caracas - Venezuela. Experiencia creativa en formación y desarrollo de caompetencias

Equipo de Talentos en Acción (TEA) desarrollando competencias
 esenciales para el wiki entorno organizacional actual


Saludos emprendedores e innovadores!


Luego de haber vivenciado la metodología TEA de este equipo de expertos, profesores, investigadores y consultores venezolanos, quienes han llevado su estilo auténtico de consultoría hasta países de África, en esta oportunidad están presentando al público en general, su nuevo esquema de formación de competencias clave, necesarias y pertinentes para el actual wikientorno global.

Les sugiero fuertemente, ir, invitar a su equipo de entrenamiento y desarrollo para que evalúen esta creativa experiencia.

A continuación, les copio el texto de su presentación:

Para las personas o grupos de las empresas que necesiten reforzar el balance entre la vida personal y profesional de sus colaboradores, que se traduzca en un incremento en la motivación y finalmente en mejores resultados.

A través de Encuentro REAL / Equilibrio y Productividad se podrá:

• Generar en los colaboradores reflexiones de Impacto sobre la manera de asumir las crisis y las situaciones de incertidumbre.

• Identificar el estado actual de las competencias Resiliencia, Ecorresponsabilidad, Autogestión y Lenguaje Constructivo en cada uno de ellos.

• Aprender acciones sencillas y prácticas para el desarrollo de estas competencias.

• Lograr el cambio de comportamientos de los colaboradores permitiéndoles asumir los nuevos retos con una elevada motivación.

• Lograr que los colaboradores puedan visualizar los obstáculos como oportunidades a través del desarrollo de las competencias del modelo de Encuentro REAL

Encuentro REAL está estructurado para que cada participante explore el estado actual de sus competencias partiendo de su identidad en tres dimensiones: Persona, Empresa y País, y finalmente genere compromisos y acciones concretas para asumir nuevos cambios.

Todo esto es posible a través de una experiencia de aprendizaje, fundamentada en:

• Escalas de Auto diagnóstico

• VideoDrama

• Simulaciones

• Dramatizaciones

• Guía de Autodesarrollo, que permite estimular diferentes estilos de aprendizaje para adquirir nuevos patrones de comportamiento.

Algunos testimoniales de Encuentro REAL, Equilibrio y Productividad:

“Es una experiencia enriquecedora y de gran valor, aplicable en las organizaciones.”

Omar Moreno, Gerente de Desarrollo Organizacional de Nestlé Venezuela

“El material que nos estregan, tiene bastantes sugerencias útiles y yo creo que esto nos conecta con un vivir diferente, a partir del desarrollo de las cuatro competencias”.

Ariana Martínez, Directora de Capital Humano de Sigo S.A.

“Creo que lo aplicaría de muchas maneras y en muchos aspectos, porque lo principal es que te apoya y te ayuda a ver y a emprender positivamente acciones en tu vida privada y en tu vida organizacional”.

María Elisa Fossi, Directora de Recursos Humanos de BBVA Banco Provincial

“Nunca había estado en una actividad de este estilo, que incorporara, tan positivamente, nuestra situación país. Aquí aprendemos a vernos a nosotros mismos dentro de la organización y el país que estamos. Son varios niveles, manejados en menos de ocho horas, me parece excelente”

Diana López / Presidenta Ejecutiva de Cultura Chacao / Alcaldía de Chacao

Empresas nacionales e internacionales en Venezuela que han vivido Encuento REAL en su lanzamiento:

Alfonzo Rivas; Avon; Banco de Venezuela; El Universal; Empresas Polar; Laboratorios Abbott; Laboratorios Elmor; Movistar; Nestlé; Pfizer; Sigo S.A.; Zuoz Pharma; Loma de Níquel; BBVA Banco Provincial; Banco Exterior; Novartis; Banco Mercantil; Phillip Morris International; Wendy´s; Banesco; SC Johnson & Son de Venezuela; Zurich Seguros; Seguros Horizonte; Alcaldía de Chacao; Cienvar; Laboratorios Vargas; Kellogg´s; y Laboratorios Servier.

Sobre Encuentro REAL:

• La duración de la actividad es de 8 horas

• El evento cuenta con facilitadores expertos en nuestra Metodología TEA, basada en el Socio-Psicodrama, y en Motivación de Equipos de Trabajo.

• El programa incluye la Guía de Autodesarrollo de Encuentro REAL.

• La inversión incluye refrigerios y almuerzos.

• Fecha: 19 de Octubre de 2011

• Costo: Bs. F. 1.600,00 por participante.

• Lugar: Forum XXI, Centro Letonia. Urb. La Castellana, Caracas.


Visiten: www.tealatonamerica.com

miércoles, 31 de agosto de 2011

Dirección del Talento en las Organizaciones


The gold purpose of talent management:
Imagination, ideas, inventions and innovations!


Saludos innovadores!


Una de las líneas de investigación y acción de la Fundación Innovar es el acercamiento reflexivo para identificar pautas y guías de orientación sobre cómo elevar el posicionamiento de la unidad o gerencia de Recursos Humanos en su contribución en los procesos de innovación en las organizaciones; así como en su gestión como proceso clave en las instituciones. Por ello, se exponen a través de este medio, las reflexiones sobre las áreas de mejoras y algunas recomendaciones; las cuales, se espera que contribuyan en la formulación de los planes de acción de gestión y dirección del talento en las organizaciones venezolanas; ya sean públicas o privadas.

El tema central de reflexión hace referencia a la percepción que tienen los usuarios internos con respecto a la gestión de la Gerencia de RRHH.

La Fundación asume que los alertas y las acciones que se emprendan en estos temas, contribuyen posicionar, por un lado y apoyar a los profesionales de RRHH en su camino emprendedor hacia la innovación.


Conexiones en red

Gestión Humana Agregando Valor

Uno de los puntos de partida de este término en el campo de los recursos humanos fue realizado por el autor Jac Fitz-enz (1998) en su obra: “El Valor Agregado de la Función de Recursos Humanos. Edit. Gestión; desde la Fundación Innovargh se apoya este planteamiento que, en esencia, la agregación de valor es una percepción de utilidad que poseen los productos y servicios de RRHH para los usuarios o clientes internos y externos. En este sentido, los “ques” de la gestión humana han estado claros, detallados, referenciados sus diseños, sus objetivos y hasta indicadores. Se parte de la hipótesis que los profesionales de RRHH han conocido, trabajado y realizado importantes contribuciones desde la operativa y consultoría, teniendo los “ques” claros o diseñado de acuerdo a las necesidades encontradas.

Sin embargo, se ha escuchado, vivenciado en las distintas organizaciones en las que se ha participado, en los análisis e interpretaciones de artículos, tesis (pre y postgrados) e investigaciones del estado del arte asociado a la percepción de los clientes internos sobre la gestión de RRHH y se aprecia aún, un bajo grado de posicionamiento de los servicios de RRHH. Dos o tres hallazgos positivos; pero, una lluvia de reclamos y de expresiones de “mal necesario, recursos inhumanos”, etc.


La era de la cooperación



En el ámbito de las fábulas y relatos se ha escuchado que los primeros en “pisarse las mangueras” son los mismos que trabajan en la función de RRHH, de la ausencia de indicadores (con algunas excepciones) y mucho menos su participación en las decisiones estratégicas vinculadas con la gente en las organizaciones. En el ámbito del conocimiento investigado se observa un alto grado de presencia de un rol de experto administrativo, así como un bajo grado en la frecuencia de actividades de mercadeo interno de los propios servicios de RRHH.

Innovargh se ha situado en el lado lleno de la copa de las oportunidades y posibilidades de la gestión humana; la cual contribuirá a elevar el posicionamiento de las acciones de RRHH. En este sentido, se proponen las siguientes tres (3) orientaciones hacia la acción:

1.1.- Aclarar y acordar el alcance y significado de “servicio”:

Se hace la consideración que la naturaleza esencial del proceso de gente es la de servir a otros en la procura de información para la toma de decisiones, ya sea para el alto nivel de de la organización, como para los supervisores y trabajadores, tanto procesos de transacción como de transformación. También para aquellas instituciones del entorno que por Ley, debemos proveerle de información pertinente sobre el recurso humano. En igual forma, dicha información o conocimiento (información con consecuencias) debe ofrecérsele con la máxima calidad, atención y premura, de acuerdo a los tiempos legales y a los procedimientos internos.

Claro, una fase calve en ello es llegar a un acuerdo, un compromiso válido con los clientes. Es un proceso de negociación y hasta de educación en cuanto a la entrega de los servicios con la calidad requerida y validada.

Otra de las aristas en cuanto a la direccionalidad del servicio de RRHH es la proactividad instalada en los miembros de la gerencia. en la identificación temprana de las necesidades de nuestros usuarios internos. Una vez identificadas estas necesidades, es conveniente, convertirlas en requerimientos detallados con sus especificaciones de calidad o requisitos válidos (por “válido” se quiere decir, que esos requisitos sean acordados/negociados por ambas partes.




Esto está muy bien, sin embargo, se alerta que los profesionales de RRHH deben tener clara su “capacidad de recursos” para responder con los compromisos. Aquí se trae al tapete, las recomendaciones de los autores Bossidy Larry y Charan Ram. (2002). “El Arte de la Ejecución en los Negocios”. Edit. Aguilar. Pág. 32…”La diferencia entre las promesas y los resultados es clara y se ha generalizado. La diferencia que nadie conoce es la que existe entre lo que los líderes de una compañía quieren lograr y la capacidad de su organización para lograrlo”.

Es necesario adicionalmente, que los servicios cuenten con sus indicadores de calidad con la finalidad de medir efectividad, mejorar y hasta identificar áreas de innovación. En cuanto a competencias, se hace claro que la iniciativa de instilar hacia la gente de RRHH la cultura de servicio, pasa por la ejecución de una estrategia de formación y desarrollo de la competencia de Orientación al servicio.

Este es un campo que tiene sus raíces mucho más tempranas; es decir, desde la educación primaria y hasta en las familias, aún está lejos la consideración de lo que es servicio como servir a los otros con calidad y don de gente. Usualmente se puede escuchar entre los turistas que han visitado Colombia su modelo de modelo de servicio y atención. Una dimensión para aprender lo bueno y modelar en nosotros.

1.2.- Gestión Humana Basada en Competencias

Nada nuevo bajo el sol, dirían unos, otros, una moda pasajera. La Fundación Innovarrh apoya sostenidamente la profundización y ejecución de la instrumentación del concepto, modelo y metodología sobre las competencias; ello debido a la consideración de la importancia de la dirección del talento de la gente hacia la consecución de logros en un ambiente de crecimiento. Llámese descarnadamente “control social” dirigido a orientar el comportamiento de los miembros de las instituciones hacia el cumplimiento de sus retos, ofreciendo bienestar material y espiritual, tanto a los ciudadanos, trabajadores y pueblo en general.

Se deja la discusión sobre el concepto o los cómo de las competencias; pero se sostiene que, por ejemplo, para la elevación del posicionamiento de la gestión humana en las organizaciones desde la calidad del servicio, es necesario, el reclutamiento, la selección, desarrollo, mantenimiento y salida de la gente de las organizaciones basadas en el proceso de competencia.

Ojo, lejos esta de ser la panacea de la gerencia de la gente; más bien es una fuente de apalancamiento para que los profesionales de RRHH presten un mejor servicio. Es decir, un SERVIR CON EXCELENCIA. Ahora bien, el actuar basado en competencias va más allá de la gerencia de RRHH, está dirigida a la gestión y dirección de la organización como un conjunto de metas concretas; razón por la cual actuar por competencias es un asunto estratégico.

1.3.- Las Finanzas en la Gestión Humana

Una de las limitaciones clave observadas en el accionar de un profesional del área o de la misma Gerencia de RRHH cuando presenta sus resultados de gestión o rendición de cuenta es su bajo grado de utilización de los números, de la estadísticas, de las indicadores; del cuadro de mando integral; en fin de “esa pesadilla numérica”. En no muy pocas oportunidades se escucha a los gerentes o directores de las áreas medulares sobre las presentaciones cualitativas y animadas de la gente de RRHH, lejos del negocio o de la razón de ser de la institución.

Por ello, usualmente emergen respuestas a las razones del por qué asigna a un Ingeniero, Economista o Contador en la dirección de la Gerencia de RRHH, amén de los profesionales del Derecho en la Gerencia de RRHH. De nuevo, no se tiene ninguna objeción a ello, solamente como hipótesis ante esta limitación observada en RRHH.

Lejos de seguir en esta letanía, la Fundación sostiene que la rendición de cuentas debe servirse de las estadísticas con significado, orientada a la agregación de valor al logro de los objetivos institucionales. En igual forma, sacar provecho de la coherencia estratégica y operativa en el proceso de RRHH en adoptar y crear una cultura de ejecución sustentada en la metodología del cuadro de mando integral. Por último, considerar como competencias de entrada para los profesionales que ingresan a la Gerencia de RRHH un fuerte componente de competencias técnicas asociadas al aspecto cuantitativo y al pensamiento analítico. También vaya el mensaje para las universidades e institutos superiores universitarios en reforzar las competencias técnicas de análisis estadístico aplicado a las empresas, indicadores financieros y procesos de calidad y mejoramiento continuo. Todo ello viene a colación, ya que esta visión es un primer paso a la comprensión de la naturaleza de la organización en virtud de conocer su capacidad de asegurar su futuro desde lo financiero y estratégico. De esa manera la Gestión Humana entra en el dintel de ser tomado en cuenta en los emprendimientos empresariales a riesgo enmarcados en el contexto de la innovación.

lunes, 29 de agosto de 2011

Una dimensión básica: ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

“No vine a hacer un inventario de lo que hay....

vine a encontrar las cosas que no hay

que viven como yo, al borde del deseo.”

Rafael García Casanova.


Saludos innovadores!

A continuación un artículo clave sobre la importancia de la consideración de la estrategia y la innovación:

   Es parte de la función ejecutiva la identificación, instrumentación y fortalecimiento de las interacciones y conexiones de la organización con el contexto externo para el logro de sus objetivos. Ya el autor Barnard Chester. (1956). afirmaba que la sobre vivencia de la organización depende del mantenimiento de un equilibrio de carácter complejo de un ambiente físico, biológico y social, de elementos y fuerzas en continua fluctuación que exige un reajuste interno de la organización.

   Siendo la función ejecutiva el proceso de control, gerencia, supervisión y la administración de la organización formal. Así, la identificación y respuesta al propósito general del colectivo organizacional (la estrategia) es uno de los factores clave a controlar por la gerencia. Por lo que la consideración del entorno es una fuente oportunidades y amenazas estratégicas para la organización.

Sin embargo, es imperativo clarificar, ¿Qué significa estratégico?. Un enfoque sencillo lo plantea el autor Ventocilla E. (1997), quien propone que será estratégico lo que contribuye a:

 El mantenimiento y desarrollo de las reglas constitutivas de la organización: la determinación del contexto estratégico de la organización: La misión, visión, valores, el esquema de organización y funcionamiento general y el presupuesto global, todo ello expresado en su Plan Estratégico.

 El incremento de la viabilidad de la organización en un entorno dado. Ello hace referencia a la ejecución de sus procesos medulares; así como a la integración, identificación, imagen y comunicación interna (cultura organizacional) y externa de la empresa. Son los procesos sistemáticos e integradores que incrementan la capacidad de perdurar en el tiempo.

 El cambio exitoso hacia entornos o sistemas organizacionales distintos a los que caracterizaron la vida organizacional precedente. Es el cambio de negocio o converger hacia otros mercados. (Converger es hacer alianza con un negocio distinto cuya unión complementaria, hace emerger otro mercado o superar el actual).

 Una decisión de por vida que tiene impacto corporativo. Es decir, una vez tomada la decisión de cambio, no hay vuelta atrás. Si se toma una decisión y existe la posibilidad de volver al estado inicial, entonces, no es un cambio estratégico.

   El entendimiento de que la innovación sea parte clave en la estrategia denota la presencia de un proceso de evaluación y decisión del equipo de gerencia de la organización de orientar su estructura, recursos y procesos para materializar su enfoque estratégico hacia la innovación de sus productos, servicios, procesos o sistemas.

   Autores como Sallenave Jean Paul. (1985) y Vásquez Antonio. (2000), sostienen que ir hacia esquemas novedosos es un proceso de desplazamientos y descubrimientos mediante la capacitación, interpretación, difusión y actuación creando respuestas nuevas a los nuevos retos asumidos en el contexto de la innovación. De nuevo, la innovación no llega al azar, la hacen llegar; siendo esta una decisión del equipo de gerencia expresada en su contexto estratégico: misión-visión-valores.

  Nótese que, complementario a la decisión estratégica de innovar, se continúa con el proceso de preparar la organización y la gente hacia el cambio. Lo más recomendable es estructurar un proyecto de intervención o cambio organizacional. En esta fase es importante contar con el apoyo de los profesionales o comunidad de práctica de la disciplina del Desarrollo Organizacional (DO); de manera tal que la energía y credibilidad en todo el proceso de cambio se mantenga. Es la coherencia entre la decisión y la acción.

   Tal como lo afirma el autor A.G. Lafley, CEO Proter and Gamble, posición Nro1 de 346 empresas de la lista de las mejores empresas de las industrias de productos del hogar y personal del 2004 “El reto es colocar la estrategia, los sistemas y las capacidades de la empresa en su lugar y entonces dirigir su despliegue y expansión”. Es lo que Sallenave J.P. denomina la acción gerencial.

   Por ello, orientar la estrategia hacia la creatividad e innovación, implica desplazar a la organización a través de un proceso de cambio organizacional de carácter estratégico tanto en su estructura, en sus procesos, la administración de sus recursos y en la dirección de su gente.

   El planteamiento anterior se fundamenta en que las organizaciones son sistemas abiertos y forman parte de una red que sigue principios básicos de la ecología: interdependencia, reciclaje, asociación, flexibilidad, diversidad y como consecuencias de ellos, la sostenibilidad. Ver: Capra Fritjof (1996).

   El cambio organizacional se convierte en un proceso clave en la consideración de la dimensión de la estrategia; en este sentido los autores Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998), consideran que a menudo, el análisis del cambio organizativo incluye el término innovación y definen el cambio como la alteración del estatus quo, que sucede de manera continua, pues no existe ningún momento exacto igual el que le antecedió. Fayol Henry (1983). En este sentido, la innovación, conlleva cambios planificados y significativos del sistema organizativo. La estrategia que considera lograr una ventaja competitiva, debe necesariamente considerar la innovación en un proceso de formulación de la estrategia

Existen diversos autores que han contribuidos al tema de la estrategia; sin embargo, se hará referencia a al de Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996), quienes consideran que la estrategia es:

1. Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;

2. Determina y revela el proceso organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la organización de recursos;

3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en lo que va a estar;

4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y las fortalezas y debilidades de la organización;

5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo de negocios y funcional; Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer en sus grupos asociados.

  El modelo de Gestión Estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf Considera en primer lugar: la misión del negocio como norte orientador; la auditoría del entorno que evalúa continuamente las tendencias y se incorpora la inteligencia competitiva. Es clave aquí las amenazas y oportunidades que trae el rio de los cambios a nivel nacional, regional e internacional.

   Por otro lado, el escrutinio interno en función de las debilidades y fortalezas en todas las áreas de la organización; es decir, con qué y quién contamos, nuestras fortalezas en logística, producción, finanzas, mercadeo, seguridad, riesgos, talento humano, entre otros. Con ello se determina la estrategia, la programación o planes de trabajo alineados a la misión y estrategia y el control de gestión como proceso verificador y evaluador que se haya avanzado de acuerdo al plan de la organización, identificar, evaluar, acordar e instrumentar las mejoras.

   Cerrando ésta idea, entonces concluye que, es una perspectiva unificadora y la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización afirma su continuidad vital, a la vez facilitar su adaptación a un medio cambiante.

   Ahora bien, desplazarse hacia una estrategia basada en la innovación implica cambio; que llega hasta la adopción de situaciones de caos. Es decir, cuando una organización se aleja de su sistema de equilibrio, encuentra en su interacción con un medio ambiente diferente, crea nuevas condiciones, desplegando energía creativa y alimentándose de energía del entorno.

   En este sentido el autor Vásquez Alfonso (2000), orienta de cómo la gestión es la que genera de campos de comunicación a través de los cuales transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a nuestra organización, a través de la creación de significados. Presenta en el caso concreto de la empresa URSA en la construcción del Museo Guggenheim en Bilbao (Vizcaya) – España.

   Desde el punto de vista funcional, los equipos de planificación de las organizaciones verán incrementada su capacidad pora ser creativos e innovadores antes que convertirse en analíticos y críticos debido al énfasis en lo cuantitativo y numérico de los análisis; aunque sostenemos que esta es una actividad complementaria.

  Los autores Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J. Williams. (1998), argumentan que el diseño de la estrategia debe hacer énfasis en la creatividad concentrada. Por ello, se debe proporcionar tiempo y un ambiente de trabajo para generar ideas de libre circulación y rico en diversidad de interacción y aprendizajes.

   Una referencia recomendada para utilizar una metodología que coloque “el cable a tierra”, a través de una metodología de evaluación es la seleccionada como ganadoras del concurso del portal www.strategy&business.com, quedando entre los ganadores la técnica “ROI2: Raising The Return on Innovation Investment” o “ROI2: Incrementando el Retorno sobre la Inversión e Innovación”.

   Como se mencionó anteriormente, una estrategia basada en innovación, implica cambios que alejan a la organización de su zona de equilibrio generando conocimientos y aprendizaje; en segundo lugar, reafirma la continuidad y sostenibilidad competitiva y en tercer lugar, abre paso a la conformación de una atmósfera o un ambiente de trabajo sustentado en valores guías que permiten la búsqueda de nuevas ideas; de flexibilidad, de aprender de los errores y de los éxitos; del fomento de la creatividad en todos los niveles y de la consideración de la importancia de la investigación y desarrollo aplicado al bienestar de los actores claves de la organización y de la sociedad en la cual despliega su acción.

   Es decir, exige una cultura organizacional que ofrezca el terreno para que el proceso de creatividad e innovación cobren fuerza y se materialice en resultados sustentados en la generación, crecimiento y desarrollo de la organización; así como en sus productos y servicios.

En concreto, el desarrollo de una estrategia de innovación consta de tres (3) componentes clave, Kuckmarski Thomas (1997).

1.- Metas financieras del nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento.

2.- Roles estratégicos que definan la misión estratégica de los nuevos P/S.

3.- Revisión de los criterios que brindan una serie de filtros a través de los cuales se identifiquen ideas sobre nuevos productos.

El autor plantea su estrategia utilizando la metáfora de la mentalidad innovadora y su modelo considera las siguientes dimensiones: LA MENTALIDAD INNOVADORA:

a.- Esquema de Innovación
b.- Estrategia de Innovación
c.- Proceso Dirigido al Consumidor
d.- Equipos de Trabajo
e.- Valores y Normas de Innovación
f.- Premios con Base en el Desempeño
g.- Mediciones

Desde la gestión estratégica, los autores Hax A. Y Majluf N. (2001. Cap. 17. pg. 331) proponen las siguientes categorías de decisiones estratégicas vinculadas a la gestión y dirección del talento humano:

1.- Selección, promoción y asignación

Definición:
Incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento interno de personas y con la contratación inicial de personas para que ingresen a trabajar en la organización. Lo esencial es juntar los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organización.

Temas:
-Idear un sistema de promociones y selección a través de toda la organización para apoyar las estrategias corporativas y de negocios.
-Crear flujos internos de personas que den respuesta a las necesidades planteadas por las estrategias de negocios.
-Destinar ejecutivos clave a las estrategias de negocios

Opciones estratégicas:
-Fabricar vs. comprar.
-Escasa contratación por sobre el nivel de entrada vs. contratación sofisticada a todo nivel-
-Selección basada en eliminación de empleados con bajo desempeño vs. cuidadosa selección inicial.

2.- Evaluación del desempeño

Definición:
Contribuye a tres procesos esenciales:
-Las recompensas se pueden asignar en relación con el rendimiento.
-La planificación de recursos humanos y desarrollo de actual y futuro inventario de talentos.
-Proceso de formación.

Tema:
Diseño de un sistema de evaluación que vincule los resultados del negocio, con las iniciativas o metas del área, función o proceso y el desempeño individual.

Opciones estratégicas:
-Sistema orientado al proceso vs. sistema orientado hacia los resultados.
-Identificación de necesidades de capacitación vs. contratación de personal nuevo.
-Evaluación de rendimiento individual /grupal vs. divisional /corporativo.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarias.

3.- Compensación y beneficios

Definición:
Pago en diversas formas: promoción, reconocimiento de la gerencia, oportunidades de carrera, apreciación de usuarios y clientes, sentido de bienestar personal, oportunidades para aprender, responsabilidad, respeto de compañeros de trabajo.

Temas:
Diseño de un sistema de recompensas para revertir la tendencia de gestión de corto plazo, prestando apoyo equilibrado a metas estratégicas de corto y largo plazo.

Opciones estratégicas:
-Compensación orientada hacia posición en la jerarquía organizacional vs. hacia el rendimiento,
-Consistencia interna vs. competitividad externa.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarios.

4.- Desarrollo ejecutivo

Definiciones:
Actividades diseñadas para asegurarse de que los individuos estén equipados adecuadamente con habilidades y conocimientos para llevar a cabo su trabajo.

Temas:
-Mejorar la ejecución del trabajo: desarrollo de habilidades específicas para el trabajo.
-Planificación de carrera; una forma de crecimiento individual a lo largo del tiempo, etc.
-Planificación de sucesión: asegurar un suministro adecuado de talento según necesidades proyectadas a futuro.

Opciones estratégicas:
-Programa de desarrollo formales vs. informales.
-Programa de desarrollo extensos vs. limitados.
-Formación de habilidades vs. identificación y adquisición de habilidades.

5.- Relaciones laborales

Definición:
Actividades orientadas al establecimiento de un grado de colaboración entre la gerencia y la fuente de trabajo, tanto obreros como empleados.

Temas:
Desarrollo de una apolítica en cuanto a la cantidad de influencia que ejercen los empleados en lo que se refiere a asuntos tales como metas de negocios, pago, condiciones de trabajo, avances en la carrera, seguridad en el empleo.

Opciones estratégicas:
-Sindicalización vs. no sindicalización.
-Minimizar vs. compartir poder e influencia de la fuerza de trabajo.
-Sistema de gestión autocrático vs. participativo.
-Desarrollo de mecanismos de influencia de empleados, tales como grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral, mediadores (ombudsman).

  Una ultima consideración es que la estrategia de la organización tiene que estar profundamente arraigada en su cultura corporativa, tal como lo afirma el autor Hax A. (1996: 255). Se sigue entonces, con la tercera dimensión del modelo de innovación y gestión del talento del seminario asociado con la cultura organizacional.

Bibliografía Consultada

- Barnard Chester. (1956). The Functions of the Executive. Edit. HBP.
-Sallenave Jean Paul. (1985). Planeación y Gerencia Estratégica . Edit. Legis.
-Vásquez Antonio. (2000). La Imaginación Estratégica. El Caos como Liberación Edit. Prentice Hall.
-Capra Fritjof (1996). La Trama de la Vida. Edit. Anagrama.
-Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998). Teoría de la Organización. Un enfoque Estratégico. Edit. Prentice Hall. Cap. 13. Pgs. 335-359.
-Fayol Henry (1983). Administración Industrial y General. Edit. Herrera Hermanos. Pg. 157.
-Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996). Gestión de Organizaciones con Visión Estratégica. Edit. Dolmen.
-Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J Williams. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. Edit. McGraw Hill.
-Kuckmarski Thomas (1997). Innovación. Edit. Mc Graw Hill. Colección nuevos temas empresariales. Pg. 43.



sábado, 27 de agosto de 2011

Visión hermeneútico-fenomenólogica en la ciencia, tecnología e innovación

Los actores clave en la 
ciencia, tecnología e innovación. 

Saludos innovadores!

A continuación les ofrecemos una breve introducción, en palabras sencillas, desde la epistemología, la subjetividad de los actores en el marco de la perspectiva metodológica de la investigación cualitativa.
Hemos denominado ente breve aporte:

La subjetividad de los actores en la ciencia, tecnología e innovación

Las creencias, los motivos, los significados, percepciones, juicios, inquietudes y emociones del mundo de vida de los actores que están involucrados en una situación o proceso de gestión, a decir de Schwartz y Jacobs (1984) y Latour (1997), dan cuenta de la dirección de las acciones y del quehacer con las estructuras, procesos y recursos de la gestión en que se desenvuelven. Dichos actos y comportamientos en escenarios particulares, también son clave para su interpretación y acción de realidades.

Esta perspectiva tomada de la sociología cualitativa representa un método para la reconstrucción de la realidad; para nuestro caso, de la realidad de la ciencia, la tecnología y la innovación en nuestros países.

Quiero destacar un evento de una situación particular asociado a un proceso de consultoría que realizaba en una organización empresarial. Usualmente, uno como consultor posee su caja de herramientas y enfoques conceptuales para identificar dimensiones de la organización y del proceso de la unidad o área de la empresa objeto de intervención. Una de ellas es la comunicación. En este sentido, destaco que en una sesión de trabajo tipo focus group para identificar los problemas presentes en la unidad de trabajo, el chime, la comunicación unidireccional del gerente general hacia el personal de un área, pasando por encima del supervisor inmediato, acordamos considerarlo como un problema de comunicación.

Al discutir el significado en específico de la preponderancia del “chisme”, llamada por muchos y por los miembros de la unidad, como “comunicación informal”. Este factor era considerado como uno de los mayores perturbadores del clima o ambiente de trabajo e interacción entre los miembros del área o gerencia mencionada. Más aún, se señalaba que los gerentes, pero después se clarificó con más detalles que el gerente general procedía con la toma de decisiones basadas en datos, información o “chismes” que jamás eran confirmados por la fuente principal o se hacía del conocimiento del supervisor de una de las áreas más afectadas.

Al preguntársele al gerente general si esas conversaciones que sostenía con personas de distintas áreas o con casi todos los miembros de una sub área sin informar al supervisor directo y que se carecía del un proceso de verificación; éste gerente sostuvo que “para mi, llamar o recibir a una persona o a un equipo de un área y escucharlos, tomado las decisiones derivadas de ese proceso, jamás lo consideraba reuniones informales o intercambio de chismes. Dijo, “sencillamente, es la manera en que yo recabo información directa de los trabajadores; por lo cual no era necesario conformar por que la información venía directamente de ellos”.

Ante este juicio o creencia de esas reuniones para recabar información, todos se dieron cuenta que era difícil resolver la necesidad de una comunicación o reunirse con su equipo de supervisores primero o verificar con ellos, basado en datos o argumentos pertinentes, o escuchar las partes antes de tomar una decisión, iba a ser cuesta arriba.

En neurolingüística se utiliza mucho esas reafirmaciones positivas; ya que en la medida en que uno piensa y cree que algo va a salir mal, señores, ¡sale mal!

Pareciera que hay todo un recorrido que se dice de la siguiente manera: “si piensas diferentes, entonces sientes diferentes; si sientes diferentes, entonces harás cosas diferentes y si haces cosas diferentes, entonces obtendrás resultados diferentes. El ciclo sería como: pensar-sentir-hacer/obtener.

Lo mismo ocurriría al contrario: si obtienes resultados diferentes es que sientes diferente; si sientes diferente, es que piensas diferente. El ciclo: hacer/obtener-sentir-pensar.

Es decir, el asunto es que se recientemente, en el mundo gerencial se ha incorporado el sentir o la emocionalidad en las cosas. Es decir, lo subjetivo del hombre.

La posición básica de esta orientación es que para poder comprender (“Understanding” es traducción del término Verstehen que utilizó Max Weber: se refiere a la observación e interpretación de los estados subjetivos de la mente de otras personas), los fenómenos sociales, es necesario descubrir / identificar la definición de la situación del actor (en nuestro caso, de los actores vinculados directamente con el proceso decisorio y aquellos que contribuyen directamente con el desarrollo y ejecución de la ciencia, tecnología e innovación en su país). Esto es, su percepción e interpretación de la realidad y la forma en que éstas se relacionan con su comportamiento.

Siguiendo las orientaciones de los autores Schwarts y Jacobs (1984), adicionalmente, se estudia la percepción de la realidad del actor que gira sobre la interpretación actual de las interacciones sociales en que él y otros participan, lo cual, a su vez, se apoya en su uso de los símbolos en general y del lenguaje en particular.

En el ámbito de la ciencia, tecnología e innovación, podría considerarse dos (2) vertientes entre las múltiples maneras o camino desde la sociología cualitativa, la cual echa mano de las técnicas y herramientas de la investigación cualitativa. Por un lado, lo hablado que ha quedado escrito, en ello, se ha iniciado, desde la Fundación Innovargh, una investigación del discurso de la ciencia, tecnología e innovación de los actores asociados al contexto empresarial, gubernamental y académico desde un período determinado hasta hoy día; así como la opinión de los actores clave del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación sobre el estatus de la realidad científica y tecnológica del país.

En este sentido, se inicia un proceso de informarles los avances de esta investigación, que de seguro, aportará desde el mundo de vida de los actores clave mencionados sobre la independencia y soberanía científica de un país.

A continuación les presentamos una breve referencia bibliográfica para los interesados en esta base epistemológica sobre este enfoque de la investigación cualitativa:

Ramírez, Arelis (1999): Políticas sociales y vejez. Fondo Editorial Tropykos, Caracas.

Damiani, Luis. (1997). Epistemología y ciencia. Ediciones de la Biblioteca y Ediciones FACES-UCV. Caracas, Venezuela.

Schartz, Howard; Jacobs Jerry(1984). Sociología cualitativa. Editorial Trillas, México.

Kornblit, Ana L. (2004). Metodologías cualitativas en ciencias sociales. Modelos y procedimientos de análisis. Edit. Biblos, Argentina.

Martínez, Miguel. (1993). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la racionalidad científica. Editorial Gedisa, Barcelona, España.

____ (2006). La nueva ciencia. Su desafío, lógica y método. Editorial Trillas, México.

____ (2009). Nuevas paradigmas en la investigación. Editorial Alfa, Venezuela.

____ (2010). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. Editorial Trillas, México.

Quivy, Raymond y Campenhoudt, Luc. (1997). Manual de investigación en ciencias sociales. México, Editorial Limusa.

Texier de Gámez, Enoé. (1999). Redes de comprensión. Fondo editorial Tropykos. Universidad Central de Venezuela, Venezuela.

Sitio web sugerido:

http://groups.google.com/group/ic-investigacion-cualitativa?msg=subscribe&hl=es