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miércoles, 31 de agosto de 2011

Dirección del Talento en las Organizaciones


The gold purpose of talent management:
Imagination, ideas, inventions and innovations!


Saludos innovadores!


Una de las líneas de investigación y acción de la Fundación Innovar es el acercamiento reflexivo para identificar pautas y guías de orientación sobre cómo elevar el posicionamiento de la unidad o gerencia de Recursos Humanos en su contribución en los procesos de innovación en las organizaciones; así como en su gestión como proceso clave en las instituciones. Por ello, se exponen a través de este medio, las reflexiones sobre las áreas de mejoras y algunas recomendaciones; las cuales, se espera que contribuyan en la formulación de los planes de acción de gestión y dirección del talento en las organizaciones venezolanas; ya sean públicas o privadas.

El tema central de reflexión hace referencia a la percepción que tienen los usuarios internos con respecto a la gestión de la Gerencia de RRHH.

La Fundación asume que los alertas y las acciones que se emprendan en estos temas, contribuyen posicionar, por un lado y apoyar a los profesionales de RRHH en su camino emprendedor hacia la innovación.


Conexiones en red

Gestión Humana Agregando Valor

Uno de los puntos de partida de este término en el campo de los recursos humanos fue realizado por el autor Jac Fitz-enz (1998) en su obra: “El Valor Agregado de la Función de Recursos Humanos. Edit. Gestión; desde la Fundación Innovargh se apoya este planteamiento que, en esencia, la agregación de valor es una percepción de utilidad que poseen los productos y servicios de RRHH para los usuarios o clientes internos y externos. En este sentido, los “ques” de la gestión humana han estado claros, detallados, referenciados sus diseños, sus objetivos y hasta indicadores. Se parte de la hipótesis que los profesionales de RRHH han conocido, trabajado y realizado importantes contribuciones desde la operativa y consultoría, teniendo los “ques” claros o diseñado de acuerdo a las necesidades encontradas.

Sin embargo, se ha escuchado, vivenciado en las distintas organizaciones en las que se ha participado, en los análisis e interpretaciones de artículos, tesis (pre y postgrados) e investigaciones del estado del arte asociado a la percepción de los clientes internos sobre la gestión de RRHH y se aprecia aún, un bajo grado de posicionamiento de los servicios de RRHH. Dos o tres hallazgos positivos; pero, una lluvia de reclamos y de expresiones de “mal necesario, recursos inhumanos”, etc.


La era de la cooperación



En el ámbito de las fábulas y relatos se ha escuchado que los primeros en “pisarse las mangueras” son los mismos que trabajan en la función de RRHH, de la ausencia de indicadores (con algunas excepciones) y mucho menos su participación en las decisiones estratégicas vinculadas con la gente en las organizaciones. En el ámbito del conocimiento investigado se observa un alto grado de presencia de un rol de experto administrativo, así como un bajo grado en la frecuencia de actividades de mercadeo interno de los propios servicios de RRHH.

Innovargh se ha situado en el lado lleno de la copa de las oportunidades y posibilidades de la gestión humana; la cual contribuirá a elevar el posicionamiento de las acciones de RRHH. En este sentido, se proponen las siguientes tres (3) orientaciones hacia la acción:

1.1.- Aclarar y acordar el alcance y significado de “servicio”:

Se hace la consideración que la naturaleza esencial del proceso de gente es la de servir a otros en la procura de información para la toma de decisiones, ya sea para el alto nivel de de la organización, como para los supervisores y trabajadores, tanto procesos de transacción como de transformación. También para aquellas instituciones del entorno que por Ley, debemos proveerle de información pertinente sobre el recurso humano. En igual forma, dicha información o conocimiento (información con consecuencias) debe ofrecérsele con la máxima calidad, atención y premura, de acuerdo a los tiempos legales y a los procedimientos internos.

Claro, una fase calve en ello es llegar a un acuerdo, un compromiso válido con los clientes. Es un proceso de negociación y hasta de educación en cuanto a la entrega de los servicios con la calidad requerida y validada.

Otra de las aristas en cuanto a la direccionalidad del servicio de RRHH es la proactividad instalada en los miembros de la gerencia. en la identificación temprana de las necesidades de nuestros usuarios internos. Una vez identificadas estas necesidades, es conveniente, convertirlas en requerimientos detallados con sus especificaciones de calidad o requisitos válidos (por “válido” se quiere decir, que esos requisitos sean acordados/negociados por ambas partes.




Esto está muy bien, sin embargo, se alerta que los profesionales de RRHH deben tener clara su “capacidad de recursos” para responder con los compromisos. Aquí se trae al tapete, las recomendaciones de los autores Bossidy Larry y Charan Ram. (2002). “El Arte de la Ejecución en los Negocios”. Edit. Aguilar. Pág. 32…”La diferencia entre las promesas y los resultados es clara y se ha generalizado. La diferencia que nadie conoce es la que existe entre lo que los líderes de una compañía quieren lograr y la capacidad de su organización para lograrlo”.

Es necesario adicionalmente, que los servicios cuenten con sus indicadores de calidad con la finalidad de medir efectividad, mejorar y hasta identificar áreas de innovación. En cuanto a competencias, se hace claro que la iniciativa de instilar hacia la gente de RRHH la cultura de servicio, pasa por la ejecución de una estrategia de formación y desarrollo de la competencia de Orientación al servicio.

Este es un campo que tiene sus raíces mucho más tempranas; es decir, desde la educación primaria y hasta en las familias, aún está lejos la consideración de lo que es servicio como servir a los otros con calidad y don de gente. Usualmente se puede escuchar entre los turistas que han visitado Colombia su modelo de modelo de servicio y atención. Una dimensión para aprender lo bueno y modelar en nosotros.

1.2.- Gestión Humana Basada en Competencias

Nada nuevo bajo el sol, dirían unos, otros, una moda pasajera. La Fundación Innovarrh apoya sostenidamente la profundización y ejecución de la instrumentación del concepto, modelo y metodología sobre las competencias; ello debido a la consideración de la importancia de la dirección del talento de la gente hacia la consecución de logros en un ambiente de crecimiento. Llámese descarnadamente “control social” dirigido a orientar el comportamiento de los miembros de las instituciones hacia el cumplimiento de sus retos, ofreciendo bienestar material y espiritual, tanto a los ciudadanos, trabajadores y pueblo en general.

Se deja la discusión sobre el concepto o los cómo de las competencias; pero se sostiene que, por ejemplo, para la elevación del posicionamiento de la gestión humana en las organizaciones desde la calidad del servicio, es necesario, el reclutamiento, la selección, desarrollo, mantenimiento y salida de la gente de las organizaciones basadas en el proceso de competencia.

Ojo, lejos esta de ser la panacea de la gerencia de la gente; más bien es una fuente de apalancamiento para que los profesionales de RRHH presten un mejor servicio. Es decir, un SERVIR CON EXCELENCIA. Ahora bien, el actuar basado en competencias va más allá de la gerencia de RRHH, está dirigida a la gestión y dirección de la organización como un conjunto de metas concretas; razón por la cual actuar por competencias es un asunto estratégico.

1.3.- Las Finanzas en la Gestión Humana

Una de las limitaciones clave observadas en el accionar de un profesional del área o de la misma Gerencia de RRHH cuando presenta sus resultados de gestión o rendición de cuenta es su bajo grado de utilización de los números, de la estadísticas, de las indicadores; del cuadro de mando integral; en fin de “esa pesadilla numérica”. En no muy pocas oportunidades se escucha a los gerentes o directores de las áreas medulares sobre las presentaciones cualitativas y animadas de la gente de RRHH, lejos del negocio o de la razón de ser de la institución.

Por ello, usualmente emergen respuestas a las razones del por qué asigna a un Ingeniero, Economista o Contador en la dirección de la Gerencia de RRHH, amén de los profesionales del Derecho en la Gerencia de RRHH. De nuevo, no se tiene ninguna objeción a ello, solamente como hipótesis ante esta limitación observada en RRHH.

Lejos de seguir en esta letanía, la Fundación sostiene que la rendición de cuentas debe servirse de las estadísticas con significado, orientada a la agregación de valor al logro de los objetivos institucionales. En igual forma, sacar provecho de la coherencia estratégica y operativa en el proceso de RRHH en adoptar y crear una cultura de ejecución sustentada en la metodología del cuadro de mando integral. Por último, considerar como competencias de entrada para los profesionales que ingresan a la Gerencia de RRHH un fuerte componente de competencias técnicas asociadas al aspecto cuantitativo y al pensamiento analítico. También vaya el mensaje para las universidades e institutos superiores universitarios en reforzar las competencias técnicas de análisis estadístico aplicado a las empresas, indicadores financieros y procesos de calidad y mejoramiento continuo. Todo ello viene a colación, ya que esta visión es un primer paso a la comprensión de la naturaleza de la organización en virtud de conocer su capacidad de asegurar su futuro desde lo financiero y estratégico. De esa manera la Gestión Humana entra en el dintel de ser tomado en cuenta en los emprendimientos empresariales a riesgo enmarcados en el contexto de la innovación.