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domingo, 29 de diciembre de 2013

Las 6 competencias para el éxito en la nueva era


Nuevas competencias profesionales



Estimados emprendedores e innovadores. Si me preguntan que competencias / habilidades y destrezas para lo que viene. Entonces les esto a ver qué le parece:

En las últimas dos décadas, la irrupción de las nuevas tecnologías relacionadas con Internet ha revolucionado muchos aspectos de nuestras vidas: desde las relaciones interpersonales hasta nuestra rutina laboral. Pero lo que más se ha visto transformado es la forma en la que accedemos a la información, la interpretamos y la gestionamos. En este nuevo paradigma, las competencias profesionales más valoradas están cambiando.

Recientes estudios afirman que la capacidad de atención y retención de las personas está disminuyendo a pasos agigantados, sujetos como estamos a gran cantidad de estímulos que compiten por nuestra atención simultáneamente. Cada vez tenemos menos interés por leer textos largos y especializados que abordan en profundidad un único tema, y en su lugar preferimos varios textos breves, más superficiales, procedentes de distintas fuentes.

El futuro pertenece a un nuevo tipo de personas

A consecuencia de esto, la forma en la que percibimos el mundo también está cambiando. Nuestra opinión sobre un mismo asunto ya no está fundamentada en un único punto de vista, sino en muchas ópticas diferentes que contribuyen a construir una perspectiva más enriquecida.

Este fenómeno ha motivado a algunos expertos a proclamar que la «Era de la Información» ha muerto, y que estamos en los albores de una nueva «Era Conceptual», una nueva economía y sociedad basada en competencias relacionadas con la visión global, la empatía o la creatividad. Es el caso de Daniel Pink, que en su libro Una nueva mente, profundiza en las que serán las claves del éxito en esta nueva sociedad:

“Las últimas décadas han estado dominadas por un determinado tipo de personas con un determinado tipo de mente –programadores informáticos capaces de fabricar códigos, abogados capaces de redactar contratos, MBAs capaces de masticar cifras. Pero las llaves del reino están cambiando de manos. El futuro pertenece a un tipo diferente de personas con un tipo muy distinto de mentalidad –creadores y empatizadores, reconocedores de patrones y dadores de sentido. Esta gente –artistas, inventores, diseñadores, narradores, cuidadores, consoladores, pensadores con visión global- son quienes van a cosechar las recompensas más generosas de la sociedad y compartir sus mayores gozos.”

Dos cerebros, dos tipos de personas

La explicación del antagonismo entre estos dos grandes grupos de competencias pasa por la neurociencia, pues unas y otras capacidades residen en partes distintas del cerebro: el hemisferio izquierdo y el derecho.
El hemisferio izquierdo del cerebro es el que domina aquellos procesos relacionados con la lógica y el raciocinio. Es el que nos permite hablar y comprender los números y conceptos abstractos complejos porque es secuencial y analítico. Es la parte de nuestro cerebro más desarrollada en los abogados, los informáticos y los médicos, por ejemplo.

Por el contrario, el hemisferio derecho del cerebro es donde residen cualidades cognitivas como la creatividad, la imaginación, la empatía y la visión global. Nos permite apreciar la música y las formas, recordar las imágenes y reconocer patrones. Es la parte de nuestro cerebro más desarrollada en los artistas, inventores, narradores y cuidadores, por ejemplo.

Las nuevas competencias del éxito:

Pink afirma que las competencias que impulsaron la Era de la Información siguen siendo necesarias en este mundo emergente, pero ya no son suficientes. Por contra, capacidades personales que anteriormente eran consideradas “frívolas”, como la creatividad o la empatía serán decisivas en el camino hacia el éxito.
Subraya especialmente seis talentos que es imperativo conocer y cultivar para prosperar en la nueva era:

Diseño. 
Esta aptitud condensa cualidades del hemisferio derecho anteriormente mencionadas como la creatividad o la percepción del color, pero al mismo tiempo incorpora elementos del hemisferio izquierdo como la utilidad.

Narración. 
Nuestra memoria es narrativa: desde los albores de los tiempos nos educaron con historias, y es con ellas como mejor comprendemos la realidad que nos rodea. Si queremos transmitir eficazmente una idea, el vehículo perfecto es una buena narración.

Sinfonía. 
La capacidad para comprender las relaciones entre elementos dispares y que aparentemente pertenecen a disciplinas muy distintas y para conectarlos para crear algo nuevo.

Empatía. 
La capacidad para entender las emociones de otras personas y ponerse en su lugar. Para Pink también es la capacidad para, en un momento dado, dejar de hacerlo y aislarse de esas emociones.

Juego. 
El juego tiene un papel fundamental en el desarrollo de las personas. Nosotros que trabajamos con propuestas lúdicas para el aprendizaje lo vemos a diario: jugando aprendemos porque el juego en sí mismo ayuda a abrir la mente y pensar de forma creativa, y además nos divertimos. La diversión es clave en el aprendizaje y en las relaciones humanas.

Sentido. 
Nuestra motivación fundamental, el motor que impulsa la existencia humana, es la búsqueda de significado en aquello que hacemos.

Escrito por Laura Blanco




viernes, 27 de diciembre de 2013

¿Cómo saber si un líder es inspirador?


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Estimados emprendedores e innovadores. Esperando que la estén pasando muy bien en esas navidades, mis mejores deseos para que este año nuevo sea de bienestar y prósperidad!

A continuación les copio un excelente artículo sobre el sempiterno y vigente tema asociado al arte, al proceso y magia del liderazgo. En esta oportunidad, el tema se asocia a la inspiración basado en el ejemplo.
Empieza asi:

Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: "Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales".

Las investigaciones de John Zenger sobre el líder extraordinario llevaban a las siguientes conclusiones principales:
 Los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los líderes extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilización de una serie de mecanismos para compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su equipo. Los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas competencias más.

John Zenger se planteó continuar investigando y tras analizar un conjunto de datos de casi 8110 líderes pertenecientes a más de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436 encuestas, pudo comprobar que hay una competencia de liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados  y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra de las 16 competencias descritas en la investigación sobre el líder extraordinario.

Esta competencia es: "inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento", centrada en dos comportamientos principalmente:

Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.
Activa la energía de los demás para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiración significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre motivación pero poco sobre inspiración.

Clima organizacional 

Para que se produzca, el líder debe crear un clima en el que son fundamentales:

1. La confianza:

Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicología de la universidad de Stanford y que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito cuando intentan algo nuevo y para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Según las teoría de Bandura para potenciar la autoconfianza en los colaboradores el líder debe:

Organizar formación que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje vicario y es la mejor forma de enseñar algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.

Enseñar el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar la confianza

Construir la confianza asegurándose de que las personas reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no sólo con el criterio de quién puede hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quién se puede beneficiar más con el proyecto o quién puede necesitarlo para desarrollar su carrera.

Ser una fuente importante de feedback constructivo. Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo más poderoso que las iniciativas más tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral

2. El optimismo y la esperanza:

Los líderes influyen claramente en el grado en que las profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la misma. Esta es una dimensión muy importante ya que abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo más altos son significativamente más felices y más sanos y disfrutan de mayor éxito en sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la práctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensión positiva de la vida y expresar gratitud a los demás por las contribuciones a su vida

3. La iniciativa:

El profesional motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los líderes deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa será recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de libertad que permita a las personas experimentar y también premiar a los que muestren iniciativa.

4. El comportamiento responsable:

Los líderes deben estimular el que los profesionales se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivación disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones.

Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen información acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con el grupo al que pertenecen, siempre ponen las metas de la organización por encima de sus metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena salud de la organización.

Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para ayudar a sus colaboradores. Cuando los líderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros hagan lo mismo.

5. El entusiasmo:

El entusiasmo y la pasión por el trabajo bien hecho son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros.

6. La resiliencia:

La habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.

El resultado que se quiere conseguir a través de que los líderes motiven e inspiren se puede agrupar en dos categorías:

1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.

Atributos inspiradores 

Hay una terna de características que son vitales para que la inspiración tome vida. Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los demás. Son:

1. Ser modelo a seguir.

Los líderes deben ejemplificar los valores de la organización por medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los niveles altos de compromiso van a la par con los líderes que puntúan muy alto en el apartado de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los comportamientos asociados son:

Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se desee que hagan las otras personas. La inspiración y la motivación aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa consonancia con lo que la organización propugna.

Maximizar la exposición: si un líder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento del líder es consistente con los valores de la organización , se produce un efecto muy beneficioso al aumentar la exposición de las personas de la organización al líder. Se puede aumentar la exposición por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el líder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del líder, dirigir paseándose,...

Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la organización
Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre el comportamiento del líder y los valores propugnados por la organización.

2. Ser campeón del cambio:

si un líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para ello debe tener en cuenta que:

La persuasión es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un líder sea campeón de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para relacionarse con los demás y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los líderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la mayoría de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de la razón del cambio, de por qué en ese momento concreto y por qué de ese modo.

Hay que trabajar con una orientación a resultados. Los líderes inspiradores proporcionan energía y pasión por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.

Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos lo repetirán. Para que las personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su contribución.

3. Ser iniciador.

Una de las responsabilidades del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea parte de la cultura y tenga recompensa.

El líder como iniciador debe asumir responsabilidades e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa.

Los retrasos en la toma de decisiones y la burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los líderes que son grandes iniciadores:

Decisión: el líder debe tomar la decisión y seguirla tras una reflexión sobre los resultados que se van a obtener en función de la situación actual.

Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades los demás se animan también a hacerlo con más frecuencia.

Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es tan grave.

Comportamientos inspiradores

Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus profesionales se reduce a la predisposición y habilidad del líder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas.

El líder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo, asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurándose de entender lo que el otro le dice, escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje que ha escuchado.

Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los demás, centrarse en los demás y no tanto en uno mismo.

Otros comportamientos que debe fomentar son:

Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.
Interpretar físicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con otros para poder concentrarse en los demás, vestir bien y sonreir.

Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y terminar las conversaciones con comentarios positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus colaboradores.
Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los nombres de las personas.
Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las conversaciones sean honestas.

Tener habilidad para hablar en público, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando pausas y mirando a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje gestual y contando historias.
Ayudar a las personas que trabajan con el líder a ser felices, usando sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los demás.

Por Isabel Carrasco. En la base de datos: http://manuelgross.bligoo.com/20131205-como-ser-un-lider-inspirador-20-condiciones-atributos-y-comportamientos

lunes, 16 de diciembre de 2013

Las fases que vivimos ante un cambio


Saludos innovadores y emprendedores... en un mundo, una vida, un trabajo y un instante de ambio, tomo este aporte de Pilar Jericó, sin desperdicio:


Las fases que vivimos ante un cambio


Nos cuesta el cambio y cuando ocurre nos adentramos en fases algunas incómodas. En la medida que entendamos cuáles son, podremos acelerar su proceso y por supuesto, la salida. Dichas fases son similares si nos enfrentamos a un nuevo trabajo, a una nueva relación afectiva, una enfermedad o a una pérdida, aunque lógicamente la profundidad de la curva y su duración será bien distinta. Lo hemos recogido en una bonito gráfico, pero por supuesto, nunca es tan lineal. Hay días que nos sentimos fuertes y avanzamos a paso de gigantes; y otros, parece que retrocedemos kilómetros atrás. Pero es normal. Así son nuestras emociones.

Lo que vamos a presentar son las fases para poder reconocerlas y lo más importante, poder acelerarlas. Todas ellas son similares a las que viven los héroes de las películas de guión “bien hecho” (Matrix, La Guerra de las Galaxias o las de Disney, por ejemplo). Se inspiran en el minucioso trabajo de Joseph Campbell después de estudiar la mitología, las religiones o las tradiciones antiquísimas, y las cuales recogen el proceso que requieren las emociones para ir deshaciéndose.
Nuestra mente va más deprisa que nuestros sentimientos. Podemos comprender la bondad de las cosas que nos ocurren o incluso el sentido de la muerte de un ser querido enfermo y muy mayor. Sin embargo, por mucho que comprendamos, no significa que no suframos o que no nos adentremos en desiertos emocionales. Por ello, cualquier cambio que implique una transformación y un aprendizaje vivirá fases con una determinada duración, pero si somos capaces de comprenderlas, al menos tendremos más recursos para atravesarlas y vivirlas desde una actitud de protagonista y no como víctima. Veámoslas a continuación con algunas claves:

Llamada a la aventura
Es el comienzo de cualquier cambio, el cual según la medicina tradicional china puede ser motivado por la llamada del cielo, cuando es algo buscado (nuevo proyecto, nueva relación afectiva, tener un hijo); o llamada del trueno, cuando es inesperado y desconcertante (un error, un despido, la pérdida de un ser querido). Los primeros lógicamente son más sencillos, pero no están exentos de pequeños o grandes truenos. En dicha fase lo más importante es decirse:

¿Cuál es la invitación que tengo para dar lo mejor de mí mismo o de mí misma?

Negación
No hay héroe que no tenga un momento de debilidad o de duda. El motivo es sencillo: la mente actúa como un parapeto para aceptar los cambios. En dicha fase están las quejas, los enfados, culpar al otro o caer en el victimismo, que busca evitar responsabilidades o simplemente, protegernos de emociones que a veces nos superan. Así sucede, por ejemplo, cuando vivimos algo doloroso, como una separación o un fracaso. En dichos momentos, existen personas que pueden creer que están bien, sin embargo, su humor es amargo o cae en estados iracundos. La negación "niega" la realidad, nuestras emociones o nuestras responsabilidades y es posiblemente, la fase más difícil de superar. En otro post, la analizaremos con más detenimiento dada su complejidad, sin embargo, las preguntas que aceleran son sencillas:

¿Qué papel he jugado en todo ello? ¿Qué puedo aprender? ¿Qué me está doliendo? 

Miedo
Es la emoción reina en nuestra vida y que siempre nos acompañará. Sin embargo, cuando dejamos de echar culpa al mundo que nos rodea y miramos un poco hacia dentro, aparece el miedo con gran intensidad. Existen dos tipos de miedo: el sano, que es la prudencia y el tóxico, que es el que nos lastra. El desafío no es no tenerlo, puesto que neurológicamente es imposible, sino que al menos no nos impida seguir adelante. La reflexión que nos ayuda es:

¿Qué es lo que no quiero perder? A pesar de mi miedo, ¿qué decisiones podría tomar?

Travesía por el desierto
Cuando caemos en la frustración o aceptamos una pérdida surge el desierto, del que hablamos en otro artículo. No existe héroe ni en los cuentos ni en las religiones que no atraviesen su desierto metafórico. Es el momento de rendición, de aceptar el dolor y de tocar con nuestra humildad. El desierto siempre es un lugar de “intercambio”. Perdemos cosas para ganar otras. Es imposible abrirnos a aprendizajes nuevos si no desaprendemos otros. Pueden durar minutos o meses. Lógicamente, cuando nos enfrentamos a una pérdida dolorosa el desierto se convierte en una noche oscura, con profundidades emocionales mucho más complejas. Por ello, si queremos salir del dolor el único camino es aceptarlo y no negarlo. La mirada positiva es válida solo cuando se ha abrazado lo que nos duele, no cuando se niega. De ahí, la fuerza transformadora de los desiertos. La reflexión en esta fase es:

¿De qué tengo que despedirme? ¿Y qué nuevas posibilidades se abren?

Nueva realidad y nuevos hábitos
Todo el mundo sale del desierto en mayor o menor medida, excepto casos de pérdidas extremas, que siempre dejan una cicatriz difícil. Es entonces, cuando aparece una nueva realidad, que se acompaña de unos nuevos hábitos. Aceptamos un despido o un fracaso profesional cuando hemos transitado por el dolor y comenzamos a hacer cosas diferentes. En dicho momento, hemos integrado el proceso y vamos experimentando con una nueva realidad. Para acelerar la curva, existen algunas claves de las que hemos hablado en otros artículos o lo haremos en un futuro, como: 

a) Visualizar el nuevo proyecto: Definirlo en objetivos concretos y planes.
b) Poner pasión. Un gran antídoto ante el miedo es el disfrute y la ilusión.
c) Aprendizaje a través de la frecuencia.
d) Transformar emociones negativas en positivas, aprender a relativizar y a tomar distancia.
e) Apoyarse en las personas que nos rodean.
f) Confianza en uno mismo.
g) Compromiso hacia los otros

Y cuando termina la curva comienza otra. De hecho, cada día vivimos al mismo tiempo diferentes curvas tanto a nivel personal como profesional, y que es el gran síntoma de que estamos vivos. La vida es algo a descubrir que no a someter en hojas de Excel, donde todo deba encajar. En cada paso que damos entran en juego emociones que nos superan y realidades que también nos sorprenden. En la medida que desarrollemos nuestra curiosidad y nuestra capacidad de aprender, podremos acelerar ese potencial que todos tenemos y por supuesto, sentirmos con más serenidad.

Fuente: Jericó, P (2010): Héroes Cotidianos, Planeta.

Por: Pilar Jericó | 16 de diciembre de 2013

Fuente: http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2013/12/curva-del-cambio.html

viernes, 13 de diciembre de 2013

Formación y desarrollo en tiempos líquidos


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Estimados innovadores y emprendedores:

Quiero compartir con ustedes un artículo interesante asociado a la creación de un contexto más flexible y adaptado a los tiempos de lo social, tomamos este artículo de Andrés Ortega en de su blog "Acerca de personas y organizaciones". Actualizado, vigente y de interés....

Tiempos líquidos… tiempos de cambio…

Vivimos tiempos sociológicamente líquidos marcados por la incertidumbre, la movilidad y la relatividad. Así lo plasma el sociólogo Zygmunt Bauman  quien defiende la hipótesis de que el cambio social tiene que ser un producto necesario y dinámico en el que las personas deben desarrollar una identidad flexible y versátil que pueda hacer frente a los cambios con los que se encontrarán a lo largo de su vida…

Más que una hipótesis sociológica, me parece que estamos ante una realidad observable a simple vista.
Todo parece indicar que nuestro entorno empresarial y organizativo y, obviamente, la gestión de personas dentro del mismo, no debería pasar por alto la necesidad de construir, o, mejor dicho, de ayudar a construir identidades flexibles y versátiles en sus profesionales.

Y… en este marco de liquidez y cambio creo que la – todavía hoy popularmente conocida – función de Recursos Humanos debe replantearse su aportación de valor tal y como se conoce en materia de Gestión de la Formación.

La Gestión de la Formación, un proceso que precisa ser revisado…

Creo que el área de RRRH debe reflexionar sobre en qué medida el enfoque predominante y la forma en como se ha llevado a cabo la gestión de la formación contribuye en este marco de cambio y transformación a aportar valor al negocio.

El convencional proceso de gestión de la formación mediante el cual el área de RRHH analiza los requerimientos formativos que necesita el negocio, procesa la información y devuelve un output en forma de Plan de Formación, con un catálogo de acciones que supuestamente ayudará a desarrollar un gap competencial a nivel organizativo… me parece a todas luces un proceso que debe redefinirse para responder a una realidad socio-empresarial notablemente diferente a la de hace unos años. Y es que, la validez de este proceso se sustentaba en la capacidad de predecir la evolución del mercado (y, por lo tanto, de las necesidades de la organización para adecuarse al mismo…) en ciclos económicos con una duración ostensiblemente superior a los actuales y expuestos a cambios menos disruptivos.

Las necesidades de “formación” a corto y medio  plazo  (a largo incluso en algunos sectores) eran más predecibles ya que la incertidumbre del mercado en ese mismo timing era a su vez, menor.
Hoy, sin embargo, es difícil prever que sucederá dentro de tres meses (o incluso dentro de una semana…), que vaivenes sufrirá la economía mundial o que nuevo gadget tecnológico aparecerá cambiándonos radicalmente nuestra forma de trabajar…

Además, el proceso convencional de gestión de formación convierte al profesional en un sujeto cuasi-pasivo, al que se le pregunta y, al que tras proporcionar su input,  se le devuelve una solución más o menos adecuada a sus necesidades. Esta configuración del proceso (siempre hablando en términos generales) libera de responsabilidades en materia de aprendizaje al profesional y deposita la máxima responsabilidad en la empresa, quien acaba convirtiéndose en un sherpa (léase… el que lleva la carga…) de la formación y desarrollo de sus profesionales.

Y… paradójicamente, en más de una ocasión, aquellos profesionales que “sacan los pies del tiesto” demandando alguna acción o intervención ad-personam que no contiene el Plan de Formación o el Catálogo de acciones… se convierten en un quebradero de cabeza administrativamente hablando para los sufridos profesionales de RRHH, quienes, con un considerable esfuerzo, desarrollaron un proceso formativo que, con bastante frecuencia, no satisface algunas necesidades…

3 claves para transitar de la Formación al Aprendizaje Social

1.- Del concepto de Formación al Aprendizaje Social…
Nuestro entorno empresarial ha cambiado radicalmente. De esta manera es imperativo entender que la forma de adquirir conocimientos trasciende, y mucho, la idea de recibir formación de la mano de un experto e incorporarla a la praxis habitual.

El Aprendizaje de cualquier profesional será diverso, ubicuo y social, dicho de otro modo, las fuentes de las que puede beber un profesional con intención de adquirir conocimiento son ahora múltiples, atemporales y claro está, sociales.
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Resulta inevitable referirse a los atributos de la web social: apertura, conectividad, colaboración (entre otros…) ya que definen la medida en como la capacidad de estar conectados con el entorno nos permite no solo acceder de forma gratuita e instantánea al conocimiento, sino también crearlo y  posteriormente compartirlo, retroalimentando el ciclo.
Estos atributos dibujan un escenario en el que el Aprendizaje se produce al conectarse con otros profesionales y entornos, al acceder a conocimiento y experiencias diversas, al  tener la posibilidad de crearlo y al compartirlo… se trata de un nuevo marco en la forma de crecer profesionalmente.
Afianzar el concepto de aprendizaje implica conversar y crear debates al respecto dentro de las empresas y fuera de ellas, es preciso identificar las diferencias entre ambos conceptos para crear consciencia de aprendizaje y relativizar la significatividad que ha tenido hasta ahora el concepto formación.

2.- De la reactividad a la pro-actividad del profesional…
A medida que se va anclando la relevancia del concepto aprendizaje, otra clave es empezar a descargar al sherpa en el que se ha convertido la empresa en términos de formación y desarrollo. En este nuevo enfoque debe ser cada profesional a título individual quien asuma las riendas de su propio proceso de aprendizaje. Cualquier profesional debe asumir que es el único responsable de desarrollar su identidad, definiendo su versatilidad en términos de conocimiento para que su empleabilidad no se resienta en un entorno, como he dicho antes, caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre.

Sin duda un cambio de enfoque radical, ya que auto-emponderarse no es precisamente un ejercicio sencillo, sobre todo cuando históricamente nos hemos acostumbrado a que, tras responder a RRHH, estos nos devolverían el menú formativo que alimentaría nuestro aprendizaje… mejor dicho, nuestra formación.

La proactividad del profesional debe invertir la tendencia haciendo que sea cada profesional quien lidere su propio proceso de aprendizaje y deje de convertirse en un sujeto reactivo, dando tantos pasos al frente que sean necesarios para convertirse en el máximo inversor de su empleabilidad. Sencillamente resulta poco práctico depositar la responsabilidad de nuestro enriquecimiento profesional en un agente, la empresa, que a duras penas puede predecir la evolución de su negocio a corto plazo.

3.- De la Gestión al Diseño de Experiencias de Aprendizaje…
Pero, como esbozaba al inicio de esta reflexión, la función de RRHH y concretamente la funcionalidad encargada de la Gestión de la Formación debe reflexionar de forma crítica la forma en la que lleva a cabo su aportación de valor desde este nuevo enfoque.
Lógicamente su autocrítica será determinante, ya que el área de Capital Humano debería ante todo convertirse en el impulsor de las dos primeras claves, esto es: Reforzar la idea de aprendizaje versus el concepto de formación, mientras en paralelo desarrolla iniciativas e intervenciones encaminadas a emponderar a sus profesionales a la hora de asumir la responsabilidad de sus itinerarios de aprendizaje, es decir, fomentando su proactividad y autonomía.

De  esta manera, y de forma gradual, los profesionales encargados de gestionar la formación estarían iniciando su propia evolución funcional transformando la carga de trabajo administrativa y burocrática de la gestión en una aportación de valor más genuina, directa y efectiva al convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje. Profesionales que, conocedores de las fuentes de aprendizaje social y de las últimas tendencias, son capaces de dar soporte a los profesionales de la empresa en el diseño de las experiencias que estos han decidido construir proactivamente.

En definitiva, no nos encontramos ante un mero restyling del área encargada de la gestión de la formación en la empresa sino ante la necesidad de cuestionarnos el modelo existente al respecto e imperante todavía en muchas empresas quienes deben de reaccionar ágilmente a los cambios del mercado.
Desde el punto en el que estamos no es posible (ni saludable) obviar o abandonar el proceso de gestión de la formación tal y como se ha llevado a cabo hasta ahora, pero si es preciso empezar la construcción de un nuevo modelo llevando a cabo acciones piloto que sirvan para testear la eficacia del concepto de aprendizaje social y el emponderamiento de los profesionales en la construcción del mismo.

Si, regresando a Bauman, el cambio tiene que ser un proceso necesario y dinámico, no resulta descabellado pensar que una organización debe ser un claro entorno de cambio y, para ello debe contar con profesionales que  lideren su propio aprendizaje de una forma proactiva, desarrollando y construyendo experiencias de aprendizaje gracias al soporte que recibirán de una función absolutamente estratégica que no gestionará procesos formativos tal y como existen hoy, sino que ejercerá de diseñador de experiencias de aprendizaje… un nuevo rol en la función de RR.HH que bien merece ser desarrollado en otro post…



Fuente: http://andres-ortega.com/tiempos-liquidos-tiempos-de-cambio-de-la-formacion-al-aprendizaje-social/

Photo Credit: Hengki Koentjoro via Compfight cc

jueves, 17 de octubre de 2013

"La Agenda del CEO"



Marco de la Rosa
AES - Panamá.


¡Estimados innovadores y emprendedores!

A continuación les copio una interesante reflexión de un estimado amigo que está en una posición de dirección y que nos menciona los retos de un ejecutivo y en especial,la importancia de un área de atención como lo es el de desarrollar al equipo que dirge, así como otras actividades clave en el desempeño de sus funciones gerenciales. Por ello les invito a leerlo y como dicen por aquí: "sin desperdicio":


"La agenda de un CEO: cuánto tiempo debe gastar un ejecutivo en atender los temas urgentes y cuánto en atender los temas importantes?. Cuánto en temas de corto plazo y cuánto en temas de largo plazo? En el mundo de hoy los gerentes generales y CEOs están sometidos a una gran presión de sus accionistas por resultados en el corto plazo y en adición deben atender una gran cantidad de temas del entorno del negocio siendo una gran tentación resolver los problemas que ameritan atención inmediata. Pero no hay que perder de vista que si no se le dedica el tiempo necesario a los asuntos realmente importantes se creara un vacío que ocasionara más problemas de corto plazo creándose así un círculo vicioso difícil de detener. En mi opinión hay tres temas fundamentales que deben representar al menos el 70% del tiempo de un CEO: 1) tiempo para pensar y planificar, 2) tiempo para dedicarle a la gente y 3) tiempo para asegurar alineación organizacional y ejecución. En especial el tema asociado al desarrollo de la gente es relevante para el éxito del negocio. Lograr formar un equipo motivado, leal, con identidad corporativa y comprometido con la organización, es algo que no se consigue de la noche a la mañana. Una de las principales tareas del líder debe ser el desarrollo de la gente, y esto empieza por oir sus opiniones y preocupaciones, fomentar su creatividad, guiarlos en su desarrollo y lograr que disfruten al máximo su trabajo. Solo esto es lo que asegura resultados sostenibles y la consolidación de una cultura corporativa ganadora."


martes, 15 de octubre de 2013

Control de gestión basado en la gente!





¡Saludos estimados emprendedores e innovadores!


En esta oportunidad hemos pescado uuna reflexión sobre unproceso administrativo vital, es aquel donde los sueños son aterizados; es decir, aquel en la cual se concreta la estrategia: control de gestión. Hemos copiado este aporte del Dr. Joan Amat que esperamos sea de utilidad práctica:

¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.
Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.



Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.
Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.



En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.
En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.


En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.



En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.
*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.
- See more at: http://www.altag.net/las-tendencias-del-control-de-gestion-en-el-siglo-xxi/#sthash.Fea7ErOO.dpuf

jueves, 5 de septiembre de 2013

La cultura organizacional como factor de éxito


Estimados emprendedores e innovadores!

En esta oportunidad les ofrecemos este interesante enfoque de la cultura organizacional vista desde la mirada de un coach con muchas horas de vuelo y excelente formación en el campo del coaching, con ustedes: Diego M. Lo Destro:


“Toda empresa está perfectamente alineada para obtener los resultados que obtiene” de esta forma Peter Drucker revelaba la naturaleza sistémica de una cultura organizacional. Las empresas, por ser sociedades de humanos que interactúan y se relacionan, tienen a culturizar su estructura facilitando el éxito o limitándolo.
Ahora bien, ¿Qué es la cultura? ¿Cómo incidir en su cambio? ¿Qué factores implicarían un desarrollo cultural de la organización?



     No podemos operar en un universo que no podemos distinguir, por esto es importante que empecemos a delimitar específicamente a que nos referimos con cultura organizacional. Cuando hablamos de cultura nos referimos al conjunto e interacción sistémica de Creencias, Experiencias, Valores, normas, Mitos y Prácticas que distinguen a un grupo humano de otro.
Esta idea es clave, ya que podríamos decir que en esta definición hay aspectos que podríamos considerar visibles y fáciles de reconocer, como así aspectos invisibles y difíciles de reconocer.


    Por ejemplo, podemos observar las prácticas habituales de una organización, sus eventos, sus costumbres, su forma particular de hablar, así como podemos con unas sencillas preguntas detectar los mitos, las historias que se sustentan, también podríamos enumerar sus normas, ya que muchas de ellas están expresas en la misma política organizacional. Sin embargo, mucho más difícil es poder detectar sus creencias, valores, y presupuestos desde donde opera todo lo demás y que de alguna forma condiciona lo “visible”. Como bien lo expresa el poeta “lo que el árbol tiene de florido vive de lo que tiene sepultado”.
Esto implica que si las prácticas, normas y costumbres son la copa del árbol, las creencias, valores y presupuestos son sus raíces; y a la vez todo en conjunto es el árbol.

Gregory Bateson el famoso antropólogo estructuro cinco niveles lógicos de cambio, estos también podemos observarlos al interior de una cultura: Entorno, Conductas, Competencias, Valores, Creencias e Identidad.
La identidad de la organización, es decir su cultura, se expresa en los valores que promulga, estos se hacen evidentes en las creencias que tienen como principios subyacentes. Por último estas creencias alcanzan su exponente en las capacidades o competencias que “creen” tener y que, por ende, facilitan o permiten la emergencia de los comportamientos o acciones observables en el entorno dela organización.


¿Qué hace que una organización quiera cambiar su cultura?

   Básicamente que la actual no le permite obtener los resultados que desea. Es posible que originalmente sus fundadores hayan logrado cierto éxito y reconocimiento, sin embargo, se están dando cuenta que en el entorno globalizado, y debido a la serie de cambios tecnológicos, necesiten empezar a adaptarse a las nuevas realidades. Toda cambio cultural debe estar acompañado de un plan o mapa estratégico donde estructurar el cambio al interior de un todo unificado. Cambiar solo los comportamientos solo logrará un cambio cosmético y no sustancial de una cultura. De hecho podríamos decir que a nivel del aprendizaje, un cambio conductual solo plantaría un aprendizaje de primer orden y no profundo.


 ¿Cómo hacer un cambio de cultura organizacional?

    En primer término para que el cambio sea realmente viable debemos hacer un análisis exhaustivo del tipo de cultura organizacional o empresarial. Y ver si lo que impide los resultados deseados es realmente la cultura o hay otros factores que lo dificultan. Una vez observado el perfil cultural, revisar los objetivos estratégicos de la organización y analizar qué tipo de cultura sería más coherente con dicho objetivo. En esta instancia la organización debe abordar los sistemas y subsistemas para que la modificación sea estructural, esto puede hacerse por etapas. Es importante notar que toda modificación incluso tecnológica incide en mayor o menor profundidad en un cambio de tipo cultural, por ejemplo la introducción del celular en la década de los noventa modifico las estructuras jerárquicas simbólicas al interior de las organizaciones y, por ende, modificó las prácticas comunicativas de las mismas. Con cada avance tecnológico hay un cambio de prácticas y normas, y por ende podemos decir que hay un tipo de cambio en la cultura. Pero repito, no es un cambio sustancial ni profundo. Lo mismo sucede con las prácticas de calidad total, hoy por hoy muchas organizaciones certifican en calidad sin necesariamente estar orientadas a la calidad.
Para que el cambio sea realmente profundo debe tocar la fibra ‘identitaria’ de la organización, por lo menos a nivel del cliente interno.


     Un cambio en la jerarquía de valores, en la introducción de creencias nuevas y más posibilitantes facilitan la incorporación de competencias y prácticas que tiendan a los objetivos.
Esto implica también la revisión junto con la estrategia de la visión y la misión. Revisión no siempre es cambio, solo significa que seguimos en la misma dirección, aunque consideramos que la cultura debe cambiar.

     Hacer un cambio a nivel cultural no es fácil ni rápido, necesita tiempo y un enfoque estratégico. Según algunos  cálculos implica entre 3 y 5 años, y abarca modificaciones sustanciales y radicales como ser las políticas de selección, los planes de desarrollo, la tecnología y las estructuras, así como las relaciones de poder, los mecanismos de comunicación formal e informal etc. Estos cambios se sostienen en las nuevas creencias y valores que sustentarán el desarrollo y direccionamiento del cambio.
El cambio organizacional y el desarrollo de las empresas es un tema apasionante. Solo he tocado el tema en un nivel de fácil abordaje buscando que el lector ingrese en el de forma suave en un tema que aun siendo soft tiene cierta dureza.

Considero que un proceso de cambio cultural debe ser cuidadosamente analizado, pensado y apoyado por la alta dirección dela organización. Todo cambio que se alinee a los objetivos estratégicos de la organización será un factor decisorio para alcanzar el éxito.



 Perfil del escritor:
Diego M. Lo Destro es en Filosofía (UBA). Posgraduado en Coaching Empresarial (UB). Professional Certified Coach acreditado por ICF (EEUU) y Master En PNL por DeLozzier y Ass (EEUU).Tiene más de 9000 horas en entrenamientos y Coaching de ejecutivos y alta gerencia en organizaciones de primera línea: Naciones Unidas para el Desarrollo, TIJE Travel, Clarín, Swiss Medical, Novartis, Phillips, Bimbo, entre otras. Desde el año 2004 preside D&L y ha sido investigador independiente en Neurociencias aplicadas al Management. Fue Director del Departamente de Comunicaciones de la International Coach Federation (ICF Argentina).

miércoles, 21 de agosto de 2013

Jornadas nacionales de Gestión Humana. Nuevos retos y tendencias






Saludos innovadores y emprededores!

A continuación les recomiendo fuertemente su asistencia y participación a estas jornadas novedosas sobre los retos y tendencias en la gestión humana. ¡IMPERDIBLE!

lunes, 19 de agosto de 2013

Creatividad e Innovación en contextos latinoamericanos


Creatividad e innovación en Latinoamerica


Saludos innovadores y emprendedores!

Nada nos ha maravillado más que las opciones, oportunidades y eventos de creatividad e innovación en Latinoamérica.
Brasil, Argentina y Chile han hecho lo suyo desde el diseño de sus sistemas de innovación impulsado desde el Estado. Por ejemplo, Brasil lo hemos visto en cada visita que realizó Lula a Venezuela, vino acompañado por actores representativos del empresariado, la ciencia y tecnología, sector universitario y los representantes de su servicio exterior para amarrar y completar los acuerdos en materia de comercio, intercambio en ciencia y tecnología y producción. Es decir, ofreciendo lo mejor que tienen para las alianzas correspondientes en beneficio mutuo.


El presidente Santos cuando visita o se reúne en la frontera con Venezuela, aboga por las relaciones comerciales, turismo y producción; amén de las relaciones exteriores correspondientes. En igual forma, el fortalecimiento del sector empresarial y la protección del trabajador. Turismo, textiles y un sector educativo y raices culturales que hacen brillar su calidad de servicio. No es al azar que los call centers de muchas empresas mundiales para atender el sector latinoamericano han cambiado de México a Colombia.
Chile y Argentina destacan por el avance de sus sectores industriales, y energéticos, amén de las ventajas competitivas en materia de vinos y turismo. Destacan la calidad de las universidades Argentinas, Brasileras, Chilenas, Colombianas y Venezolanas.


Perú, Perú...Ojo con el impuslo económico que está teniendo basado en el impulso de su sectro industrial, turismo y manejo de las varibales marco y micro económicas. En lo que nos ha tocado vivenciar en las discusiones y conversatorios con destacados invitados en la Fundación Innovargh, se ha ventilado la atractividad de nuestro hermano país para hecer comercio e ntercambio en materia de formación, desarrollo de talento y consultoría organizacional.

Saludos y hasta la próxima!

miércoles, 31 de julio de 2013

Coaching y transferencia de aprendizaje en las organizaciones







¡Estimados emprendedores e innovadores!

¿Cómo aprende uno?

De muchas maneras, unas más estudiadas, demostradas e instaladas que otras, de todas ellas y en mi opinión, la transferencia de aprendizaje es la que más hondo (o como dicen por aquí, más "jondo") llega y más fácil de instalar. La transferencia es aplicación de lo aprendido en un lado en otro; ajustándolo a las condiciones y situaciones; por otro lado, es una forma de constatar la efectividad que ha tenido recibir un curso, taller o haber sido asignado en otra área de experticia de la organización y regresar a tu anterior posición y mejorar los procesos transfiriendo lo que aprendiste en el otro lugar.



En el ámbito laboral se observa cuando uno ve a un compañero enseñando a otro ya sea las habilidades técnicas aprendidas en el reciente curso o programa de formación.

En la empresa en la cual trabajo, se está llevando a cabo, desde ya hace cuatro (4) años, el Programa de Actualización y Formación para todos los niveles el cual contempla el desarrollo de la comptencia conversacional mediante la certificación en Coaching Organizacional. En esta oportunidad, dos compañeros de trabajo han iniciado su certificación y conversando con ellos, acordamos que comenzara con ellos a transferir mi aprendizaje. 


Debo confesarles que hice lo necesario para transferir la metodología de la certificación, tal cual como está desarrollado en el libro y el manual del Coach; es decir, "sticked to the point"; a pesar de ello, una vez que iniciamos la práctica, mis compañeros fueron destancándose en su ejecución y poco a poco, agregué esos tips personales que uno descubre y que agregan valor en la práctica del coaching. Es decir, en la transferencia se corre el riesgo de que el que enseña, transfiera también sus mapas y creencias de cómo es la la mejor manera. 


Pués, ésto sucedió y cada uno de mis compañeros pudo decidir, que si y que no, dejando todo aquello que le servía.
Ellos están ya en el segundo módulo y me han reportado que les ha ido muy bien, han recibido buen feedback de sus colegas de certificación; así como del Coach. Para lo cual me dije, la transferencia llega, pero llega rápidamente.

Aprendizaje para las empresas: Incluir en el diseño de la formación y el desarrollo de recursos humanos, un espacio, una estructura con recursos para la transferencia de aprendizajes. Todo ello, antes de iniciar o ejecutar la estrategia de formación. De manera tal que se vaya incrementando la efectividad de los programas de formación y desarrollo.
Para conocer un poco más acerca de la transferencia de aprendizaje en las empresas, revisa los artículos de los autores tales como: Edwal Holton; Pilar Pineda; Timothy Baldwin; Teodoro Campos.

Ver sobre Desarrollo de Recursos Humanos al autor venezolano: Dr. Teodoro Campos en:

Saludos,





domingo, 28 de julio de 2013

Certificación en Internacional en Coaching Organizacional


Estimados emprendedores e innovadores!


Este viernes 26 de julio de 2013 obtuve la certificación internacional de coaching organizacional por IDEAR Consultrores, única autorizada por la "ICI" International Association of Coaching Institutes. (FUNDAMENTAL COACHING SKILL), para certificar mediante la asistencia, prácticas, prueba escrita, pasantías y demostración a un participante como Coach Organizacional.

Debo comentarles que en el año 1999 comencé mi formación como Coach Ontológico con el Dr. Rafael Echeverría, Alicia Pizarro y el Dr. Mónico Carvajal, entre otros, en el Programa de Formación de Coaches en la C.A. La Electricidad de Caracas. El Gerente Ejecutivo de Recursos Humanos para ese entonces, el Dr. Francisco Machado tomó la iniciativa de formarse, él primero y luego todo su equipo gerencial, incluyéndome como Gerente de Planificación y Captación de RRHH. Luego se amplió la formación gerencial en esa destacad empresa de energía. Fue una preparación doble, primero como coachee del Dr. Machado y luego como Coach de un grupo de trabajadores. En ese año, nos visitó el mismo Dr. Humberto Maturana, estuvimos en su conferencia en la Universidad Monte Ávila y como observador, estuvo en nuestras presentaciones y demostraciones de práctica. Todo un honor.

En esta oportunidad, en un programa de más de 120 horas con las actividades mencionadas al prinicipio de este mensaje, fue todo un reto en cuanto a la utilización en práctica de la metodología de los cinco pasos del Coaching Organizacional de IDEAR. En mi opinión, fases, pasos y preguntas poderosas en concreto. Es una formación integral al incorporar lenguaje, corporalidad y con el apoyo de las tñecnicas y herramientas de la Programación Neurolinguística. Una organización pedagógica, didáctica y generativa de alto nivel; que aunado a la atención del propio Hoffmann y su equipo de apoyo, uno se va adentrando, practicando y en contínuo feedback, informándose y formándose en esta delicada y apreciada disciplina. En esta oportunidad, más de 25 participantes nos certificamos.


En plena acción: Sesión de coaching
25 de julio de 2013
Hotel Embassy Suites
Caracas -Venezuela

En ello debo destacar que me uní en el segundo módulo y la experiencia vivida en la organización de las conferencias, los trabajos de equipo, la organización de cada exposición y las prácticas, prácticas y prácticas combinadas con los insumos conceptuales y guía del porpio Hoffmann, fueron clave; así como el entusiasmo mostrado y contado en el feedback al final del evento, sencillamente: espectacular. 
Para que conozcan el contenido de la metodología, recomiedo fuertemente que consulten su obra: Hoffmann, Wolfgang (2007). "Manual del coach profesional". Caracas. Grupo Editorial Norma. Libro que recomiendo ampliamente y  con prólogo de Joseph O´Connor y Andrea Lages. 

Wolfgang Hoffmann

A continuación una breve reseña de mi formación enel ámbito del coaching y la facilitación:

Certificación Internacional en Coaching Organizacional. Idear Cosultores (2013)
•      Certificación en Coaching Sistémico PNL. Maritza Corrales y Eduardo Delgado Consultores (2013)
Facilitador de Dinámicas de Grupo. Maritza Corrales y Eduardo Delgado Consultores. (2013)
Certified in Risk Management. International Institute of Professional Education and Research. (2009)
Diseño instruccional de una experiencia de aprendizaje. Cedipca Consultores, C.A. (2008)
Formación de facilitadores. Cedipca Consultores, C.A. (2008)
Formación de facilitadores. Mardones y Consultores, C.A. (2004)
Coach empresarial. Newfield Consulting (1999)


Desde entonces tomé la decisión de mantenerme actualizado e incorporando en mi repertorio conductual muchas de las distinciones de esta nueva práctica, para ese momento y aún en constante investigación, auge y desarrollo del oficio, disciplina y arte del coaching. Esta preparción es una de las exigencias del coach profesional, la cosntante formación, actualización y práctica. 

Ello lo he vivenciado cuando asumo la responsabilidad de ser Tutor de tesista de pre y post grados desde el año 2002. Caundo inicio mi rol como Tutor o Coach de Investigación y después de una primera reunión de homologación de lenguaje metodológico y de investigación, le comunico al candidato la incorporación de una sesión de coaching que tiene como breve objetivo especificar el tema en referencia a su investigación y la validación y clarificación de la meta por parte del candidato. En no pocas oportunidades, el estancamiento, lentitud y hasta parálisis de la investigación, va más allá de la exigencia de elaborar una tesis; emergiendo el tema profundo de las creencias limitantes del propio estudiante. Al final cuando defienden su tesis, la gratitud de su parte es enorme y con mucho cariño por el crecimiento como profesional y como persona.

Sesión de coaching de equipo

En el ámbito organizacional, en los actuales momentos soy el líder de un proyecto de cambio organizacional, pero en pequeño. Es en una unidad de mantenimiento de una importante institución. Allí han aceptado por las bondades que representa para el proyecto denominado "Proyecto de Mejoramiento del Mantenimiento y Limpieza"; toda vez que el supervisor ha completado su formación en coaching, ha facilitado y fomentado entre su equipo, esta opción de mejora personal que apoya, de una u otra forma, al proyecto de la unidad.

A continuación la propuesta en simultáneo, la cual abarca dos (2) niveles: el nivel de la unidad y el nivel individual. El primer nivel, de acuerdo a las necesidades, requerimientos y requisitos acordados con el equipo objeto de mejora, se inició un proceso de formación en equipo de alto desempeño y en el nivel individual, un proceso de coaching: 



Sostengo que el flujo de desarrollo de la investigación en el tema del coaching, ya está tomando un camino hacia la organización como una disciplina que progresivamente va tomando cuerpo. Por ejemplo, en la Facultad de Ciencias de la Administración de San Salvador, se está dictando ya la:

Maestría en Coaching y Cambio Organizacional:

"La Maestría en Coaching y Cambio Organizacional (MCCO) brinda a los participantes una formación profesional especializada y de excelencia, transfiriéndoles destrezas de Coaching Organizacional como herramienta principal en el desarrollo de procesos de cambio cultural, la gestión del conocimiento y el aprendizaje en el ámbito organizacional y social.
Capacita a profesionales de las más variadas disciplinas en el desarrollo de competencias genéricas y específicas para la gestión del talento humano en el ámbito organizacional y social, logrando que los participantes sean capaces de contribuir con el desarrollo del pensamiento crítico, la acción y la interacción en la gestión, potenciando la efectividad individual y colectiva en los grupos, equipos o bien en las organizaciones en las que intervengan" (http://admi.usal.edu.ar/posgrado/maestria-coaching-cambio-organizacional)

En muchos paises lationoamericanos exiten los Centros de Desarrollo y Formación en Coaching.

Diplomados Coaching:

En Venezuela, la Universidad Central de Venezuela, a través de su Centro de Extensión Profesional, en alianza con IDEAR se está dictando el Diplomado en Coaching denominado:

Programa Internacional de Alta Gerencia en Coaching:


Relój de la Universidad Central de Venezuela


Idear, Red Internacional de Consultoría en alianza con la Universidad Central de Venezuela - Centro de Extensión Profesional y la International Association of Coaching Institutes “ICI” con sede en Alemania, presentan su Programa Internacional de Alta Gerencia en Coaching.

Propósito
Entregar a los participantes las herramientas necesarias para iniciar su formación como Coaches en alianza con la Universidad Central de Venezuela, logrando que los participantes sean capaces de expandir su capacidad de acción y reflexión dentro de un entorno de valores y creencias que le ayudarán a conseguir mejores resultados en su vida personal y profesional.

En Venezuela es el único Programa que ofrece un Diploma con validez Internacional con el aval de la "ICI" International Association of Coaching Institutes. (FUNDAMENTAL COACHING SKILL)

Avances en la investigación y desarrollo del campo del Coaching:

De un artículo que inicia la discusión y avances es el refereido al Coaching psicológico. Veamos:

"Fue en los años 80 cuando se empezó a concebir el coaching como una profesión con formación en EE.UU. Desde entonces, el desarrollo y expansión de esta área ha sido notable, sobre todo en los últimos años. Un rápido vistazo a Internet nos hace comprender la magnitud de esta imparable carrera: la Web está invadida de páginas que ofrecen servicios de life coaching, executive coaching, corporate coaching, coaching de equipos, coaching transpersonal...

Superadas las críticas y el escepticismo inicial, que lo tildaban de una simple moda pasajera, y transcurridos más de 30 años desde sus primeros pasos, el coaching ha ido abriéndose camino y consolidándose como un importante movimiento en todo el mundo, secundado por una potente demanda social. 

Si bien inicialmente el coaching nació vinculado a la mejora del rendimiento individual de los deportistas, hoy en día, se aplica en muy variados contextos (laboral, clínico, educativo, político, jurídico, personal...) y cuenta con diferentes escuelas: la Escuela Norteamericana de Thomas Leonard, la Escuela Europea de Timothy Gallwey y John Whitmore, y la Escuela Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla, así como con el respaldo de potentes asociaciones, como la International Coach Federation (ICF) o el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (European Mentoring and Coaching Council: EMCC). 

Estas asociaciones proporcionan acreditaciones en coaching, determinando las competencias y la formación necesaria que deben tener estos profesionales. Así, por ejemplo, la International Coach Federation –ICF- establece tres tipos de acreditaciones: ACC (Associate Certified Coach) para coaches con 100 horas de desempeño profesional, PCC (Professional Certified Coach) para 750 horas y MCC (Master Certified Coach) para 2.500 horas. 

Pero, ¿qué se entiende por coaching?  ¿Cuál es la labor de esta nueva figura, denominada coach?

A grandes rasgos, el coaching se encarga de mejorar el bienestar y el rendimiento laboral y personal de los
individuos que no presenten problemas clínicamente significativos de salud mental o malestar psicológico. Los coaches (personas que guían el proceso de coaching) utilizan una amplia gama de aproximaciones teóricas -cognitivoconductuales, psicodinámicas, centradas en la solución de problemas...- y una metodología basada en preguntas, para ayudar al logro de las metas profesionales y vitales de las personas, bajo la premisa implícita de que el cliente (coachee) posee en su interior las respuestas y los medios para desarrollar las capacidades que le permitirán alcanzar estos objetivos. 

Tanto el coaching aplicado al ámbito laboral (coaching ejecutivo) -centrado en el desarrollo de habilidades directivas, de liderazgo o de manejo del estrés laboral-, como el coaching personal, - que trabaja de modo más integral y global con todos los aspectos y objetivos de la vida privada, social, laboral y espiritual de la persona- están cobrando un importante protagonismo en países como Italia, Reino Unido, Australia, Alemania, EE.UU y, más recientemente, en nuestro país. Si bien el coaching no tiene un único origen y reúne elementos de numerosas disciplinas como la filosofía, la lingüística, la biología del conocimiento o la física cuántica, la psicología ha jugado un papel fundamental en su desarrollo.

Los expertos señalan que sus bases se encuentran arraigadas en la tradición de corte humanista de la psicología y están estrechamente vinculadas con el movimiento del potencial humano de la dé- cada de los sesenta y la psicología positiva (Grant, 2007). De hecho, el coaching puede entenderse como una forma de concebir y aplicar la psicología a los individuos o los grupos que no presentan patologías clínicas.

Dr. Anthony Grant (Australia)
Investigador de avanzada en Coaching Psicológico
Ver su artículo en el enlace (*)

Además de estar fuertemente vinculada al origen y desarrollo del coaching, la psicología, como ciencia, permite aportar valiosas contribuciones a este campo profesional. 

La psicología, a través de su metodología de práctica clínica basada en pruebas, permite integrar la experiencia del coach con la mejor evidencia científica obtenida de la investigación sistemática. A su vez, el saber psicológico en cuestiones éticas vinculadas al trabajo con clientes, así como la base de conocimientos teóricos y prácticos acumulados durante más de un siglo, en los aspectos emocionales y cognitivos que guían la conducta de las personas o la dinámica de grupos, tales como el aprendizaje, la motivación, la toma de decisiones, etc., resultan contribuciones de gran valor para este campo de desarrollo, al ser áreas que afectan directamente a la labor del coach.

Por otro lado, a pesar de que el coaching, por definición, trabaja con poblaciones no clínicas, los estudios han puesto en evidencia que entre el 25% y el 50% de las personas que solicitan servicios de coaching presentan niveles de psicopatología clínica (ver Green, Oades, y Grant, 2006; Spence y Grant, 2005).

Parece, por tanto, que la formación en la identificación de los aspectos clínicos y de salud mental que ofrece la ciencia psicológica, constituyen elementos necesarios para garantizar unos servicios éticos y de calidad en coaching. 

Es por todos estos motivos que la coaching psychology (término con el que se ha dado a conocer internacionalmente) se sitúa como una prometedora y sólida línea de expansión dentro de este amplio marco de trabajo, siendo valorada tanto por lo coaches con formación en psicología como por otros coaches de
reconocido prestigio procedentes de otras disciplinas.

El crecimiento de la coaching psychology, aunque más tardío, ha ido parejo a la expansión del mercado del coaching en todo el mundo. Algunos países como Australia o Reino Unido han jugado un papel fundamental en este desarrollo, gracias a la creación de los primeros grupos de estudio sobre esta temática, los cuales constituyen hoy en día referentes internacionales: el Grupo de Interés en Coaching Psychology de la Sociedad de Psicología de Australia (Australian Psychological Society, Interest Group in Coaching Psychology; IGCP) y el Grupo Especial de Coaching Psychology de la Sociedad de Psicología Británica (British Psychological Society, Special Group in Coaching Psychology; SGCP). Desde su origen en el año 2002, ambas agrupaciones han dirigido sus esfuerzos al desarrollo científico de la coaching psychology, a través de la creación de revistas especializadas (International Coaching Psychology Review y The Coaching
Psychologist) y de la celebración de los primeros congresos internacionales, con gran acogida por parte de la comunidad investigadora y profesional. 

El desarrollo de la coaching psychology se ha visto reflejado también en el mundo académico, con la puesta en marcha de programas de postgrado para la formación de coaches y la creación de los primeros departamentos específicos de Coaching Psychology en algunas universidades fuera de nuestro país. Tal es el caso de la Universidad de Sidney (en Australia), o de algunas universidades británicas, como la City University London y la Universidad de East London. 

Este imparable crecimiento del coaching, y los importantes logros de la coaching psychology en particular, acallan las voces críticas que lo consideraban una simple moda pasajera. ¿Nos encontramos, entonces, ante el surgimiento de una nueva subdisciplina de la psicología? Si la respuesta es afirmativa -y así
parecen apuntar los hechos- lo cierto es que la coaching psychology todavía tiene que superar ciertos obstáculos para su consolidación definitiva. 

Algunos de los retos más importantes de la coaching psychology implica demostrar a la comunidad profesional su valor significativo para alcanzar un coaching profesional de alta calidad, así como luchar por su reconocimiento de cara a sus potenciales clientes"



Bibliografía básica breve:

1.- O´Connor, Joseph y Seymour, John. (1992). "Introducción a la PNL. Como descubrir y emplear la exclencia para obtener óptimos resultados perdonales y profesionales". España: Urano.
2.- Weerth, Rupprecht. "La PNL y la imaginación". (1992). España: Sirio.
3.- Arocha, Luis M. (2005). "PNL organizacional. Cómo superar la crisis - Secretos para triunfar". Caracas: Júpiter.
4.- O´Coonnor, Joseph y Lages, Andrea. (2005). "Coaching con PNL. Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás". Argentina: Urano.
5.- Hoffmann, Wolfgang. (2007). "Manual del coach profesional". Caracas: Grupo Editorial Norma.
6.- _______________. (2013). "Gerente devuelve la pelota". España: Bubok Publishing S.L.
7.- Eceverría, Rafael. (1996). "Ontología del lenguaje". Chile: Dolmen.
8.- ______________.(2010). "Escritos sobre aprendizaje". Argentina: JC Sáez-Granica.
9.- ______________.(2008). "La nueva empresa". Argentina: Granica.
10.- ______________.(1972). "Ética y coaching ontológico". Buenos Aires: Granica.
11.- Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence, et all (2001). "Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo". México: Pearson-Prentice Hall.
12.- Maturana, Humberto. (2008). Del ser al hacer. Los orígenes de la biología del conocer. Argentina: JC Sáez-Granica.
13.- Dilts, Robert. (2004). "Coaching. Herramientas para el cambio". Argentina: Urano.
14.- Wolk, Leonardo. (2012). "Coaching. El arte de soplar brasas". Buenos Aires: Gran Aldea Editores.
15.- _____________. (2012). "Coaching. El arte de soplar brasas. EN ACCIÓN". Buenos Aires: Gran Aldea Editores.
16.- Lidia, Muradep. (2011). "Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje". Argentina: Granica.
17.- Villa, Juan Pablo y Caperán, José Ángel. (2010). "Manual de coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las personas". Barcelona-España: Profit Editorial.

(*) http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED478147.pdf

Hasta la próxima y cualquier pregunta, estoy a su servicio por:

pablolira2005@gmail.com 
@innovargh