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sábado, 30 de julio de 2011

Retos de la gestión: ¿Qué le exigen a la gestión del talento humano los actores (stakeholders) internos?

Gestión del talento humano soportando la sostenibilidad

Saludos innovadores y emprendedores...

Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de él” Norbert Wiener.

    En éstos momentos es un prerrequito o exigencia de las organizaciones de estar muy pendiente de lo que pasa a su alrededor. Aunque muchas veces escape a su control, siempre hay tener la mayor cantidad de información posible con respecto al contexto interno y externo , siendo los encargados de esta labor los niveles jerárquicos superiores, centrados en los directivos y asesores o consultores dela organización. Está claro que hay una serie de factores que influyen de manera determinante en el entorno; sin embargo, en esta era de la revolución de las tecnologías de la información y comunicación (Perez, 2000); los actores interesados (Stakeholders), en la gestión del talento humano tienen un conjunto de exigencias. vamos a ver algunos de los más importantes.
1.- Que opere como actor clave institucional.
Ello da cuenta de que se quiere ver, oír y actuar a  los profesionales de la gestión del talento haciendo reflexión y programas con enfoque estratégico. Más allá de Plan estratégico de RRHH, es que sus miembros  obtengan logros alineados a los objetivos estratégicos, a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios internos (por ej. Un programa de “la voz del cliente”);  hacia la sostenibilidad , flexibilidad,  agilidad y rapidez basada en la mejor utilización del talento y de la tecnología de información, que trabaje en alianza con el equipo de la gerencia o vicepresidencia de planificación estratégica de la organización. En este sentido, se observa que cada día se está haciendo  uso del “Cuadro de mando integrado de indicadores” o como se denomina por su marca: “Balnced Scored Card” Es una de las formas  que “Aterriza” la estrategia.
Un breve apartado aclaratorio para una tendencia clave que está emergiendo en el ámbito mundial es la sostenibilidad: La más conocida definición de Desarrollo Sostenible es la de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland) que en 1987 lo definió como:
"El desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades". (WCED, 1897)
 Según este planteamiento el desarrollo sostenible tiene que conseguir a la vez: 
üSatisfacer a las necesidades del presente, fomentando una actividad económica que suministre los bienes necesarios a toda la población mundial. La Comisión resaltó "las necesidades básicas de los pobres del mundo, a los que se debe dar una atención prioritaria".
üSatisfacer a las necesidades del futuro, reduciendo al mínimo los efectos negativos de la actividad económica, tanto en el consumo de recursos como en la generación de residuos, de tal forma que sean soportables por las próximas generaciones. Cuando nuestra actuación supone costos futuros inevitables (por ejemplo la explotación de minerales no renovables), se deben buscar formas de compensar totalmente el efecto negativo que se está produciendo (por ejemplo desarrollando nuevas tecnologías que sustituyan el recurso gastado)
2.- Que compatibilice su modelo y prácticas de gestión del talento humano con la estrategia de la organización.
Una de las labores necesarias para  este acometido es sincronizar, alinear, hacer compatible el esquema de organización y funcionamiento de la gerencia, considerando los siguientes ingredientes: lncorporar en su gestión, procesos y actividades cuyos entregables  consideren las metodologías, técnicas y herramientas cualitativas  e incluyentes de administración y pensamiento estratégico; de manera tal de visualizar la misión, visión, objetivos y políticas de gestión del talento humano  que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Lo anterior, complementado con estrategias de desarrollo organizacional, como roles de socio estratégico y agente de cambio. Claro está, conviviendo con el complemento operativo de la experticia administrativa y defensor de los trabajadores, al escuchar sus opiniones, identificar sus necesidades y expectativas y darle respuestas  en forma equilibrada organización – individuo. Para ello, una de las metodologías  de apoyo es la creación o desarrollo del compromiso de la gente. Sugiero revisen: Haudan, Jim. (2010). “El arte del compromiso. Métodos comprobados  para involucrar a sus empleados en todos los niveles”. México: McGraw Hill.  Si quieren un poco más de profundidad: Mead, Margaret. (1977).  “Cultura y compromiso”. España: Granica.
3.- Que  comunique sus logros bajo el enfoque de una gestión de agregación de valor
Siempre me recurso de la reunión de un día completo que sostuvimos con Jac Fitz-enz, autor de los libros: “La agregación de valor de los Recursos Humanos”; el otro: “Cómo medir la gestión de Recursos Humanos” y “las mejores prácticas de Recursos Humanos”. Debo destacar que dicha visita se debió a un proceso de consultoría y apoyo del Grupo DKV: Eliodoro Ventocilla, José Kutos y Ángel Olivera instrumentando el sistema de indicadores de RRHH en la Electricidad de Caracas de mi época (2004 -2000), la cual destaco como una de mayor esplendor de la Relaciones Industriales antes del take over de AES. Jac fue el Director de RRHH de la IBM a nivel mundial y notó rápidamente como las  áreas llamadas claves o medulares (para esa época, la onda de Michael Porter sobre la Ventaja competitiva), nunca o pocas veces consideraban a la función de RRHH como un actor clave. De ello constituyó el Instituto Saratoga, a través del cual elaboraba el Reporte de Indicadores de Agregación de Valor de RRHH. Si desean mayor información, les ruego contacten (sin ningún interés de mi parte a Eliodoro Ventocilla (buscar en www.linkedin.com)
Desde entonces, la orientación a la agregación de valor de la Gerencia de Talento Humano ha estado en avanzada. Tómese en cuenta las obras, conferencias y caudal de experiencias del autor Dave Ulrich en su libro; “Recursos Humanos Champions”, en el cual describe las áreas de atención de RRHH para posicionarse como socio estratégico; así como el libro en el cual participa con Houslid: “El cuadro de mando integral de Recursos Humanos”. España: Edit. Gestión 2000.
Es por ello que los criterios bajo los cuales la gestión del talento humano da cuenta de su valor agregado es mediante indicadores que midan su eficiencia (uso óptimo de recursos y talentos), efectividad  (en el cumplimiento de metas de su plan estratégico), su calidad de procesos, clima organizacional y escuchar a los clientes internos.
4.- Que su estrategia de formación y desarrollo  soporte, este compatibilizada con la estrategia de la organización y fundamentada en un enfoque de retorno de inversión, tanto en lo financiero / presupuestario como en la generación de capital social de acuerdo a las competencias establecidas. Sin embargo, se le pide desarrollo de capacidades de liderazgo a todos los niveles, sinergia de equipo, pensamiento estratégico, sostenibilidad, creatividad, capacidad emprendedora  y desarrollo del ser

martes, 19 de julio de 2011

Retos y tendencias en la gestión del Talento Humano (II)


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SALTO ANGEL (ANGEL FALLS)

El Salto Ángel es la cascada la más alta del mundo, con una altura de 1.002 m y está ubicado en el territorio protegido por el Parque Nacional Canaima, en el estado Bolívar, a lo largo de la frontera de Venezuela con Brasil. Es más de 19 veces más alto que las Cataratas del Niágara. Su caída ininterrumpida de agua es de 807m.

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Continuando con Los retos de la gestión (I), las organizaciones exitosas hoy en día, en esencia, desarrollan, mantienen, fortalecen, instilan, impulsan, premian y, por no dejar, miden para mejorar e innovar ; siendo éstas:
  • Rápidas
 Uno de los criterios que impulsan el bienestar en este contexto organizacional en el cual se exige agilidad, pero una agilidad que respete el ciclo de lo natural, en el que cada cosa tiene su tiempo, no sólo el tiempo digital o cronológico, sino también el tiempo de la oportunidad. Es en este último en el que la tecnología ha contribuido enormemente. La agilidad y la oportunidad en el proceso de cambio (ojo: si no bailas el cambio, el cambio te baila”, dice el profesor Rafael García Casanova en sus dos excelentes obras de gerencia: “La matriuska” y el Arte de hacer que las cosas pasen”)





Para Osho, en su libro sobre “Creatividad”,  la menciona como la acción, junto con la compasión que es el sentimiento y el ser como consciencia.
Ya pasó el tiempo de las versiones “Betas”;  en el que lanzaban un producto al mercado primero que la competencia y después se le arreglaba con las quejas y reclamos. Lo rápido a como de lugar, por uno en el que ahora se hace un gran esfuerzo: 100 % en calidad de diseño y 100% en calidad de creatividad, o sea, en la ejecución o en la acción. La capacidad de ejecución es una de esas habilidades intangibles que hace que te distingas.  Mucho más si se hace: excelente como mínimo y bien como primer paso de mejora.
  • Flexibles
Nada fácil, pero alcanzable. Vayamos por un momento a la investigación en neurociencia; nótese que durante más de cuatro décadas la ciencia y la medicina tradicionales defendieron la inmutabilidad como característica propia de la anatomía del cerebro. La idea más extendida era que el entendimiento humano sólo se modificaba en la niñez y tras ésta únicamente cambiaba para iniciar un proceso de deterioro. 





Hoy día los avances en el campo de la neurociencia y la observación de pacientes con lesiones cerebrales irreparables —además del interés de personas anónimas por mejorar la calidad de sus mentes— evidencian lo contrario y demuestran que un cerebro dañado puede reorganizarse si alguna de sus partes deja de funcionar, y cambiar su estructura y función a través de la actividad y el pensamiento.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, los estímulos y sus características son fundamentales para que el cerebro realice funciones de plasticidad que le permitan aprender sin fin, pero es muy importante que el estímulo siempre sea novedoso, excitante, y placentero para que induzca acumulo de información para evitar el dolor y obtener placer.                                          

Por otra parte es también importante considerar que el proceso de plasticidad y aprendizaje se realiza en forma estructurada mediante estímulos de duración breve y repetidos con rapidez ya que este tipo de estímulos genera liberación de hormonas que interactúan con neurotransmisores en el cerebro, particularmente en el hipocampo donde se establece la memoria y el aprendizaje que son los moduladores de la plasticidad. 

Finalmente es importante recordar que la exposición constante a estímulos novedosos o la actividad física y mental durante la vida, son factores que previenen significativamente el endurecimiento del cerebro, que se traduce como la incapacidad para aprender y la perdida progresiva de la información de los programas mentales. Es decir, si queremos evitar enfermedades cerebrales degenerativas, como el parkinson y el alzheimer es necesario conservar la plasticidad de nuestro cerebro, mediante la exposición a estímulos sensoriales novedosos y la actividad física y mental que induzcan aprendizajes.



Si desea ahondar un poco más, le recomendamos ir a http://www.sabersinfin.com/index.php?option=com_content&task=view&id=431&Itemid=46   y leer al médico endocrinólogo Enrique Canchola., profesor e Investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa y Profesor de Anatomía Humana de la Facultad de Medicina de la UNAM. Su Área de interés son los mecanismos de acción de las hormonas en el cerebro. E- mailenriquecanchola@yahoo.com.mx
Si ello va por esos  lares, las rutinas organizacionales que uno aprende, nos ponen rígidos en el pensar, en la creatividad y temerosos ante los cambios, la mente, la conciencia, algunas veces es más dura que la plasticidad, pero, una vez cambiado ese nivel de consciencia, la  aceptación de la flexibilidad aumenta nuestro ámbito de influencia y acción.  La flexibilidad  abarca tanto a la gente como a los diseños de los esquemas  o a la orquestación de la coordinación de acciones .

  •  Enfocadas al usuario
Usualmente, uno se encuentra que en la literatura, usuarios, clientes, socios, son utilizados casi como sinónimo.  Sin embargo, otros autores como Pat MacMillan (2000),  hace la separación entre usuarios  y clientes. Veamos:

EL USUARIO Es para quién se crean los productos o servicios, son el objeto del diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles, dándole, las especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.




EL CONSUMIDOR Es el que tiene el poder de definición y aceptación de los argumentos o razones de compra, sobre las cuales basa la compra del producto o servicio; Es a quién se orientan las comunicaciones de mercadeo para lograr su convencimiento y sobre el que se desarrollan los argumentos y elementos que logran posicionar un producto o servicio.
EL COMPRADOR Son todas las personas que ejecutan el acto de compra, quienes físicamente van hasta el lugar en donde se realiza la transacción comercial y se pueden convertir en consumidores.
EL CLIENTE Se entienden por cliente todos aquellos que ya han tenido experiencias con el producto o servicio que se vende, y que han obtenido buenos resultados, haciéndolos que regresen a la compra del producto, de una forma sistemática o casual, es decir el cliente es el que regresa, el que vuelve por lo que ya conoce.

EL DISTRIBUIDOR Los distribuidores son inversionistas que invierten dinero, con el propósito de incrementar su monto, a través de la reventa, buscando la satisfacción de los requerimientos de sus propios clientes.

Ahora bien, habiendo clarificado el foco de atención de  la gestión de las organizaciones exitosas, se tiene que el centro de atención, escucha, diseño y atención, son los usuarios. Pero también sostenemos que el olvido de los consumidores, compradores y clientes se paga caro. Ciertamente, el usuario externo. 

Adicionalmente, cada uno de los miembros de la organización son usuarios internos. Desde el punto de vista de la estrategia, el autor Kaplan (1997), consideró la perspectiva de los clientes como una sobre la cual es clave armar los indicadores de atención, ya que, desde su lógica, si la gente es capacitada, cuidada con unas condiciones de excelente institución para trabajar (www.bestplacetowork.com,), entonces ejecutarán los procesos de trabajo con calidad, excelencia y buena atención; de manera tal que los clientes estén satisfechos y cautivados por la atención a sus necesidades, requerimientos y requisitos previamente acordado a adelantado en forma pro activa.

Ustedes dirán que esas instituciones están otro mundo, entonces es tiempo que de un alto y anote en una tarjeta, aquellas tres, dos o una empresa que le haya atendido a lo máximo. De seguro, una le aparecerá y esa de seguro, sabe su negocio y atiende y cuida a sus usuarios internos (trabajadores) y externos, clientes, consumidores y hasta proveedores.
  • Amables
Esta característica hace referencia a la cordialidad, atención a una gestión basada en valores de  cooperación y un convivir cónsono con la coherencia de las operaciones de la institución u organización pública, privada o sin fines de lucro, sociales que guarden respeto y cuido del medio ambiente; en fon funcionen en virtud de la sostenibilidad en sus distintos niveles.




En este sentido, estamos de acuerdo que el hombre unidimensional ha fracasado, no hemos sido capaz de crear un mejor contexto de país, región, ciudad o región. Se requiere entonces un miembro del equipo como un ser (conciencia), compasión (amor) y creatividad (acción).
Competencias asociadas a esta dimensión: trabajo en equipo, liderazgo aceptado, pensamiento holístico, consciencia hacia la sostenibilidad.




Continuaremos con Retos de la Gestión del Talento (III)

miércoles, 6 de julio de 2011

ESTAMOS EN LA ERA DEL POTENCIAL HUMANO


Potencial Humano



SALUDOS INNOVADORES Y EMPRENDEDORES!!


Hoy recibí un correo invitándome a visitar la nueva cara de la página web de la empresa global ManpowerGroup; claro que la abrí, me pasié por sus ofertas o servicios de valor y abrí uno que me llamó mucho la atención; toda vez que como profesional, profesor e investigador en la disciplina de Relaciones Industriales en el ámbito micro nivel: Recursos Humanos, Capital Humano, Talento Humano. Una vez que lo analizamos, lo discutimos en la Fundación Innovargh, decidimos traerlo al blog y difundirlo a la comunidad de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Creatividad e Innovación; toda vez que apoyamos este enfoque.
Queremos que se preste especial atención al significado y concepción de lo que es talento y los invitamos a re distribuir a sus colegas, imprimirlo, leerlo, subrayarlo y considerar aquellos apartados que se han colocado en negrillas.

La esencia en lo que estamos de acuerdo y sostenemos de los que talento es como lo indican: Es la persona que encaja donde se la necesita ahora mismo; los conocimientos, los comportamientos, la forma de desempeñarse; la capacidad para funcionar en un entorno caótico y global.

A continuación se presenta la noticia aparecida en su portal 

ManpowerGroup. (NYSE:MAN), líder mundial en soluciones innovadoras para la fuerza laboral, anunció en el Foro Económico Mundial (WEF), el 26 de enero de 2011, en Davos, Suiza, los albores de una nueva época en el mundo: la Era del Potencial Humano. 

El Presidente y CEO de Manpower Inc, Jeffrey A. Joerres, inauguró el WEF con el anuncio. A continuación del anuncio, se llevó a cabo un panel de discusión en CNBC, “Ingreso en la Era del Potencial Humando: cómo liberar y aprovechar el potencial humano ante la nueva realidad” con  Frank Brown, Decano de INSEAD, como moderador y con los panelistas Don Tapscott, Presidente de Moxie Insight y autor best seller de Macrowikinomics; Sharan Burrow, Secretaria General de la Confederación Sindical Internacional; Kris Gopalakrishnan, CEO y Director Ejecutivo de Infosys y Jim Quigley, CEO de Deloitte.





Las eras anteriores se definieron primero según las materias primas que las transformaron –la Edad de Piedra, la Edad del Bronce y la Edad del Hierro–, luego se caracterizaron según los ámbitos que conquistaba el hombre por medio de tecnología cada vez más desarrollada –la Era Industrial, la Era Espacial y la Era de la Información–. Ahora estamos entrando en una nueva era: la Era del Potencial Humano.

La empresa consultora confirma que esta nueva realidad tiene importantes implicancias tanto para los empleadores como para los individuos ya que el potencial humano se ha convertido ahora en el principal agente de crecimiento económico.
El mundo está viviendo una era de transformación en la que se deberán rediseñar los modelos empresariales, redefinir las propuestas de valor y reinventar los sistemas sociales. Los modelos y sistemas sociales existentes se sometieron a una presión tal que ya no son sostenibles. El caos resultante y la presión pos recesión están generando un entorno sumamente exigente.

 “Nuestra capacidad como compañía, como gobierno y, por supuesto, como individuo para adaptarnos a esta nueva realidad, esta nueva forma de hacer las cosas, dependerá de la medida en la que seamos capaces de acceder al potencial humano interno.

El talento ha pasado a ser el principal diferenciador”, dijo Joerres. “No existe una única receta para todos que lleve a entender cómo liberar este espíritu, entusiasmo y potencial, por lo que los empleadores tendrán que conectarse con su gente a nivel humano”.




Las fuerzas mundiales, entre las que se encuentran la recesión, el rápido avance tecnológico, el cambiante panorama demográfico y el surgimiento y caída en el poder de mercados emergentes y desarrollados, conspiran para que surja la Era del Potencial Humano, y la velocidad de cambio es cada vez mayor.

Pasada la recesión, y ahora transitando la recuperación, muchas organizaciones se hicieron más eficientes y redefinieron las prácticas con su gente, logrando una reducción de costos y una mayor eficiencia. Por lo tanto, muchas compañías se han percatado de que si son capaces de liberar el potencial de las personas correctas en el lugar adecuado, pueden lograr más de lo que imaginaron, incluso en un entorno exigente.

La presión está generando innovación y entusiasmo como nunca antes se había visto. Los empleadores se dieron cuenta de que el talento correcto es más importante que nunca pero, al mismo tiempo, el talento se está tornando en un recurso escaso; los empleadores tienen problemas por la falta de concordancia ya que no encuentran el talento correcto, en el lugar adecuado, en el momento oportuno, a pesar de que los niveles de desempleo son relativamente altos.

Según la Encuesta sobre la Escasez de Talentos más reciente de la empresa consultora, a más de 35.000 empleadores de 36 países, más del 30% tiene problemas para cubrir puestos clave que son vitales para el éxito de su organización.



“El talento no es sólo personas, es más que personas”, agregó Joerres. “Es la persona que encaja donde se la necesita ahora mismo; los conocimientos, los comportamientos, la forma de desempeñarse; la capacidad para funcionar en un entorno caótico y global.

El talento es específico. En el pasado, para que las compañías puedan crecer, tenían que acceder al capital. Lo que estamos viendo ahora, y lo que escuchamos de las compañías con las que trabajamos, es que para progresar las empresas tienen que acceder al talento, no sólo al capital. A medida que este proceso evolucione, veremos como pasamos del capitalismo al talentismo y como el talento se transforma en la ventaja competitiva definitiva”.

En la Era del Potencial Humano, es más importante que nunca que las organizaciones se tomen el tiempo para entender exactamente cuáles serán sus requerimientos de talento no sólo ahora sino también dentro de cinco o diez años y alinear estrechamente la estrategia para el talento con la estrategia empresarial. Por lo tanto, tendrán que ser más ágiles en lo que se refiere a cómo atraen, retienen y desarrollan a sus empleados.

Los empleadores tienen que actualizar las estructuras de su dotación y las prácticas con su gente para que las personas puedan liberar el potencial que necesitan para prosperar en esta nueva realidad.

A medida que las organizaciones y los gobiernos se den cuenta de que el único camino al éxito es liberando el potencial humano y brindando un entorno adecuado en donde hacerlo, las motivaciones y las preferencias de los individuos serán cada vez más importantes. La tecnología y el avance de los medios sociales generaron un nuevo nivel de transparencia y la capacidad de actuar directamente y tener una conversación persona-a-persona con casi cualquiera, ya sea de empleador a empleado o de vendedor a consumidor.




Esto significa que probablemente veremos cómo el poder pasa de la organización al individuo. A medida que el talento se transforme en el diferenciador competitivo de los empleadores, los individuos calificados van a imponer cada vez más las condiciones a los empleadores en cuanto a cómo, dónde y cuándo trabajar.

La tecnología sigue soltando amarras, con la redefinición de los conceptos del trabajo flexible y en colaboración, lo que permite que algunos individuos puedan sortear las restricciones de fronteras nacionales y las trabas migratorias para que las organizaciones puedan aprovechar la fuerza laboral geográficamente distante.



“Esta nueva realidad está creando nuevas normas sociales. Tanto los individuos como las compañías tienen que adoptar nuevas formas de manejarse para tener éxito: cómo se organiza la compañía, cómo hace para que el trabajo se haga de una manera distinta, por ejemplo, a través del trabajo virtual, en equipo, en colaboración. La forma de actuar del individuo en el entorno global está cambiando rápidamente”, dijo Joerres. “Aquellos que puedan aprovechar el entusiasmo y la innovación del espíritu humano serán los que triunfen en este nuevo mundo en donde tenemos que ser más eficientes. Quienes no estén atentos al tema pronto quedarán atrás”.

La Era del Potencial Humano presenta una oportunidad exigente y movilizadora para que las organizaciones aprovechen el potencial de su mayor activo –su gente– y así lleven adelante a la empresa. La recesión, en combinación con los avances tecnológicos, las expectativas de transparencia empresarial y la movilidad social, nos trajo al borde de una nueva era.

Ahora, los gobiernos, las empresas y los individuos deben trabajar juntos para liberar el potencial del espíritu humano que nos ayudará a encontrar el sentido de esta nueva era.


Esperamos sus comentarios y hasta la próxima entrga: Parte II: Retos y tendencias en la Gestión de Talento.

lunes, 4 de julio de 2011

Retos y tendencias en la gestión del Talento Humano (I)



Parre (I) de la conferencia dictada en el 
47 aniversario de la Dirección de RR.HH
de La Universidad del Zulia



TENDENCIAS Y RETOS EN LA GESTIÓN DE TALENTOS (I)
ENSAYO RELATIVO A LA PRESENTACIÓN EN EL 47 ANIVERSARIO DE LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA. 21-06-11
CONFERENCISTA: PABLO LIRA
DIRECTOR FUNDACIÓN INNOVARGH

Saludos innovadores y emprendedores!
A continuación la conferencia en forma de ensayo sobre las tendencias y retos en la gestión de talentos. La misma será publicada en tres (3) partes. Esta es la parte (I)

Introducción
     Considerando de entrada los enfoques y análisis de autores tales como Pérez (2000), Castels (2000), Mintzberg (2010), Hamel (2008), sobre en qué onda, fase o cambio de paradigma en cuanto a la lógica de los modelos de organización y gestión; así como la experiencia de cada uno de nosotros en cuanto al impacto de la tecnología de información y comunicación en nuestras vidas y en nuestro fluir en el trabajo, en la familia, en el ámbito cultural y por supuesto, en las organizaciones.
     En este sentido, en cuanto a la gestión, gerencia o conducción de organizaciones, el factor recurso humano, activos humanos, capital humano o talento, también  en su profesionales, gerentes o directores, están haciendo sus avances para acompasar y alinear la gestión humana con la fuerza de las tendencias tecnológicas que se han convertidos en imperativos.

Objetivo
El objetivo de la ponencia es que los participantes identifiquen los retos y tendencias que están impactando la gestión de talento humano, a través del intercambio de ideas y opiniones con el objeto de lograr un entendimiento compartido de la importancia de la gestión en un momento post administrativo.

Contenido
Considerar las tendencias y retos de la gestión de talentos en este ensayo, contempla los siguientes puntos; cada uno podría ser un tema. Los puntos son los siguientes:
En primer lugar, para todo gerente general, presidente de empresas, profesional, consultor, asesores, consultores investigador o analista de la disciplina de las Relaciones Industriales, Administradores, mención: Recursos Humanos, psicólogos industriales, técnicos superiores, asistentes, es necesario que utilicen o se hagan de lo que se denominaría “la caja de herramientas” para efectuar o estar informado del contexto externo en el cual él o su organización desarrolla sus operaciones.
En segundo lugar, se describen los retos actuales que presentan las organizaciones; ello vendría dado, en alto grado, de las inquietudes, intereses, grado de conocimiento del profesional de RR.HH de las áreas de mejoras, oportunidades, fortalezas y oportunidades donde trabaja. En tercer lugar se retoma el enfoque sistémico y multinivel con que se presenta la realidad laboral u organizacional de la institución.
En tercer lugar, se presentan un enfoque de la evolución de la gestión o de lo que se han enfocado las organizaciones; en cuarto lugar, se presentan distintos modelos de gestión que pueden ser utilizados como referencia para la comprensión de la gestión del talento humano.
En quinto lugar, diversos autores han propuesto la agregación de valor y en ello, se hará énfasis en el enfoque del autor Ulrich (2000).
En sexto lugar, se consideran los hallazgos de diversas investigaciones en el campo, tanto a nivel global como latinoamericano y por último, algunas conclusiones como punto de cierre.
En este sentido, vallamos al primer punto asociado al contexto.

¿Qué está pasando allá afuera?

Vaya pregunta, allá afuera está pasando de todo; sin embargo, para centrarnos o enfocarnos en lo que se pretende informar, lo que pasa depende del observador, como se mencionó anteriormente. Por ejemplo, una cosa es el cartógrafo  y la otra es el mapa.
No obstante, es conveniente servirse de algunas técnicas; por ejemplo, para conocer dónde y cómo está el texto de la organización, conozca primero, la misión, su razón de ser, la visión, los objetivos, los valores y muy importante: el modelo de competencias requeridas por los distintos roles / áreas o procesos de trabajo.
Con ese norte, una vía es, para efectos de aprendizaje y visión: desglosarlo en dimensiones o factores: económicos, políticos, sociales, financieros, técnico, laboral, cultural y organizaciones similares. A partir de allí identificar y describir las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades organizacionales. Es sugerente para continuar, la técnica de análisis de entorno mostrada por el autor Davis (2000), quien incorpora factores de análisis cuantitativo que ayudan a concretar y a resumir hechos de impacto a las operaciones o devenir de la organización.
Una técnica que aprendí con el equipo del Grupo DKV (www.grupodkv.com), es denominado Modelo Análisis de Entorno.
Se trata de dibujar una diana con tres (mínimo) círculos concéntricos. En el centro se coloca el nombre de la organización, en el primer círculo, se ubican las organizaciones competencias, instituciones públicas nacionales e internacionales, actores internos o externos CON ALTO IMPACTO. En el segundo círculo, se colocan las entidades públicas, privadas, nacionales e internacionales CON MEDIANO IMPACTO y el tercer círculo las entidades CON BAJO IMPACTO (pero importante señalarlas). Cada entidad se describe en cuanto a sus actividades, cómo impacta y los indicadores cuantitativos y cualitativos a los que se les deben dar seguimiento.
Con ello, el profesional de RR.HH podría tener o contar con un alcance de visión más sensible a las señales del entorno. En todo caso, a continuación se describe brevemente lo que pudiese estar impactando a  las organizaciones:
En general, se han apreciado diversas tendencias, pero las más acuciantes podemos agruparlas en dos bloques para efectos comparativos y de aprendizajes, veamos:

                        De                                                                       
      -             Énfasis en la jerarquía   /                          .
-          La orden o instrucciones /            
-           El supervisor como centro /       
-           Control / rendición de ctas. /      
-           De sacar el trabajo /                   
-          Castigar errores /                          
-           Corto plazo  /    
                           
               Para:
 - Orientación al trabajo en red, en equipos
 - Asumir un rol de asesor, de facilitador
 - El supervisor como coach, mentor o tutor
 - Confianza mutua / logros comunes
 -  A querer hacerlo / compromiso con significado
 - Reconocer el éxito
 - Largo plazo

     Cabe destacar que nuestro mensaje es que estamos ya en la segunda columna, sino que estamos en un proceso de transición; es decir, un pié aquí y otro allá; halado o impulsado por los avances de la tecnología de la información y comunicación.

Evolución de los paradigmas organizacionales

Ahora bien, de acuerdo al autor Ventocilla (1999), los paradigmas de organización también han vivenciado su evolución acumulativa; es decir, en diversos años nos hemos preguntado: ¿A qué nos enfocamos y qué medimos?
-          En los años 70----el enfoque en la función; se controlaba a las personas. El énfasis fue en los sistemas de medición de desempeño del personal.
-           En los 80---PROCESOS; se controlaban los procesos. El énfasis estaba en los sistemas de medición del desempeño de los procesos.
-           En los 90---NEGOCIO; se agrega valor; Énfasis en los sistemas de agregación de valor.
-           En los 2000 hasta los actuales momentos: LA SOSTENIBILIDAD; se inician varios proceso multinivel: énfasis en los sistemas de medición de la conservación del ambiente; en la responsabilidad social; las metas del milenium; los indicadores de la sostenibilidad.
 En el diario fluir de nuestras vidas, aún predomina el enfoque de un sistema económico basado en la máxima producción, el consumo, la explotación ilimitada de recursos y el beneficio como único criterio de la buena marcha económica. Esto, a pesar de lo incomprensible, es insostenible.
Una de las explicaciones que uno haría es que el hombre como tal es “homo sapiens”; es decir, piensa y actúa en forma razonable, un ser comedido y cuidadoso de que sus obras o actuar en el marco de la sociedad tuviese en cuenta el impacto en el ambiente, en los animales y plantas. Pero por otro lado, hemos demostrado comportarnos como “homo demens”, el derrame petrolero en la cuenca de México por parte de la British Petroloeum es una muestra, así como él en encalle del tanquero Nelson Valdez en las costas de Alaska o más cerca, los garimpeiros cuando utilizan mercurio en la búsqueda  del oro en el Amazona.
Un planeta limitado no puede suministrar indefinidamente los recursos que esta explotación exigiría. Por esto se ha impuesto la idea de que hay que ir a un desarrollo real, que permita la mejora de las condiciones de vida, pero compatible con una explotación racional del planeta que cuide el ambiente. Es el llamado desarrollo sostenible.

Desarrollo sostenible

   La más conocida definición de Desarrollo Sostenible es la de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland) que en 1987 lo definió como:
"El desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades". (WCED, 1897) (3)
Según este planteamiento el desarrollo sostenible tiene que conseguir a la vez: 
Satisfacer a las necesidades del presente, fomentando una actividad económica que suministre los bienes necesarios a toda la población mundial. La Comisión resaltó "las necesidades básicas de los pobres del mundo, a los que se debe dar una atención prioritaria".
Satisfacer a las necesidades del futuro, reduciendo al mínimo los efectos negativos de la actividad económica, tanto en el consumo de recursos como en la generación de residuos, de tal forma que sean soportables por las próximas generaciones. Cuando nuestra actuación supone costos futuros inevitables (por ejemplo la explotación de minerales no renovables), se deben buscar formas de compensar totalmente el efecto negativo que se está produciendo (por ejemplo desarrollando nuevas tecnologías que sustituyan el recurso gastado) (Libro electrónico: Desarrollo sostenible (3.1.)
El ámbito del desarrollo sostenible puede dividirse conceptualmente en tres partes: ambiental, económica y social. Se considera el aspecto social por la relación entre el bienestar social con el medio ambiente y la bonanza económica. El triple resultado es un conjunto de indicadores de desempeño de una organización en las tres áreas.
Ahondando un poco más, se deben satisfacer las necesidades de la sociedad como alimentación, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo estará encaminado a catástrofes de varios tipos, incluidas las ecológicas. Asimismo, el desarrollo y el bienestar social, están limitados por el nivel tecnológico, los recursos del medio ambiente y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad humana.
      De acuerdo a Meadows et al. (1992)(4) citado por Castellano (2006) (5), definen el desarrollo sostenible como aquel que puede persistir a lo largo de generaciones, ve suficientemente hacia adelante, es suficientemente flexible y suficientemente sabio para no socavar sus sistemas de soporte físicos o sociales.
Más adelante, sostiene Castellano (2006), que el proceso de lograr el desarrollo humano se contempla las siguientes finalidades: conectada, equitativa, prudente y segura. La inclusividad implica desarrollo humano en el tiempo y en el espacio. Conectividad implica interdependencia de lo ecológico, lo económico y lo social. Equidad sugiere justicio intergeneracional, intrageneracional e interespecies. Prudencia tiene que ver con los deberes de cuidado y prevención ecológica, científica y política. La seguridad exige estar a salvo de las amenazas y riesgos crónicos y protegidos contra las disrupciones de alto impacto. (Gladwin y Krause, 1995) (6)
El concepto de desarrollo sostenible, en el sentido de respetuoso hacia el medio ambiente, resulta difícilmente compatible con las teorías e ideologías mercantilistas, predominantes en la historia moderna de la humanidad y partidarias del crecimiento económico y de la productividad a ultranza, porque estas últimas ignoran y relegan la protección del medio ambiente, en un principio de manera inconsciente, pero en la actualidad de manera plenamente consciente.
Las consecuencias de esta visión han sido y siguen siendo funestas: el grado de deterioro actual de los múltiples ecosistemas locales y regionales, así como del ecosistema global planetario, va agravándose paulatinamente hasta el punto de provocar un cambio climático tan acelerado que, en la actualidad, resulta dudoso que la vasta biodiversidad del planeta, incluida nuestra especie, pueda adaptarse satisfactoriamente a este ritmo tan acelerado de cambio y deterioro del entorno natural.
En materia de RR.HH se exige un mayor énfasis en una práctica gerencia en la cual se desarrolle una experiencia de liderazgo en la gente. Aquí quiero introducir un concepto de empresa con un enfoque social que considera la empresa como una unidad económica social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción socialmente útil, de acuerdo a las exigencias del bien común, de la misma empresa y de la sociedad. Valdivia (1970)
En ello, sostenemos que la supervisión o dirección significa trabajar CON personas para inspirarlas, habilitarlas y desarrollarlas de tal modo que se vuelven mejores y más eficientes en el desempeño de su trabajo Mosley, D., Megginson, L. y Pietri, p. (2005)

Evolución de la función de Recursos Humanos

En cuanto a la evolución de la función de RR.HH, los autores Ariza, Morales y Morales (2004), contemplan cuatro (4) etapas  en dos dimensiones: Etapa administrativa que proponen hasta  1960, es la etapa del crecimiento basado en la cantidad, la eficiencia y un contexto económico estable, predecible. La cualificación del personal sumamente escasa con un capataz o jefe de operarios. En cuanto a los valores, la conformidad, fidelidad, disciplina, eran los más relevantes.
Los autores describen las siguientes etapas desde la psicotécnica, años 70; la etapa laboral en los años 80 y culminan en la etapa de recursos humanos en los 90. 
La quinta etapa alineada a los autores mencionados  la proponemos como la etapa del liderazgo. Caracterizada por una finalidad orientada a que la función de RR.HH. Coloque énfasis en ser Agente de Cambio, Aliado de la institución y facilitador de procesos.
Asumiendo una relevancia estratégica con una posición como staff del Director o presidente de la empresa o posición de primer nivel como vicepresidente de RR.HH.
Adicional a lo acumulado, el conocimiento clave es el coaching y en un contexto económico orientado fuertemente hacia lo social con una elevada profesionalización. Los valores predominantes: sostenibilidad, solidaridad, inclusión, cooperación en red.
No obstante de esos años a la actualidad, podemos destacar un inmenso cúmulo de cambios, no solo progresivos, sino revolucionarios. Tómese en cuenta el enfoque los cambios de paradigma tecno económico para cada revolución tecnológica de la autora Pérez (2004), quien sostiene que cada revolución exige una lógica organizativa que conlleva un nuevo modelo de gestión. En este sentido, la quinta revolución: la era de la informática y las telecomunicaciones. Iniciada según la autora en el año 1971, cuando aquel primer procesador 4004, presentado en el mercado el día 15 de noviembre de 1971, poseía unas características únicas para su tiempo. Para empezar, la velocidad de reloj sobrepasaba por poco los 100 KHz (sí, ha leído bien, kilohertzios), disponía de un ancho de bus de 4 bits y podía manejar un máximo de 640 bytes de memoria. Realmente una auténtica joya que para entonces podía realizar gran cantidad de tareas, pero que por desgracia no tiene punto de comparación con los actuales micros. Sugerimos investiguen sobre esta nuevo o, mejor dicho, viejo sistema de medición de la transmisión de información.

Ahora bien, en el marco de este contexto tecno económico, los retos organizacionales, sostenemos que están en una fase de transición cíclica de avance, entre el antes y el ahora de la vida de las organizaciones.
No es que ahora estamos en pleno en el ahora, sino que en ambos lados del puente. Lo que sí es algo sobre lo cual están poniendo más  énfasis las organizaciones son: la orientación hacia el cliente, el uso del diseño  u orquestación de estructuras más planas, más flexibles, más horizontalidad.
El énfasis entonces recae en la dimensión gente y su empoderamiento; por ejemplo, el facultamiento que tiene un gerente de una agencia bancaria en Venezuela de pagar o no un cheque que presente ciertos detalles que hagan dudar al cajero. Por otro lado, es considerado en la estrategia de la organización; así como en el Balanced Score Card (BSC). En este sentido, los autores Becker, B., Huselid, M., y Ulrich, D. (2001) proponen el cuadro de mando de RR.HH. En el cual vinculan las personas, la estrategia y el rendimiento de la empresa. Para lo cual plantean  la arquitectura  estratégica de RR.HH.
Los procesos también son considerados parte de la estrategia de la empresa y hasta parte del BSC. Kaplan (1994)
En resumen, las organizaciones exitosas  son:
ü   Rápidas
ü   Flexibles
ü  Enfocadas al usuario
ü   Amables
En el contexto tecno-económico actual de la revolución de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones exige:
ü   Interconexión,
ü   Integración,
ü   Relaciones de cooperación, equipos de trabajo
ü   Alianzas entre las organizaciones (públicas o privadas),  países y comunidades

El surgimiento del trabajo asociado a una modalidad de interactuar en forma cooperativa: REDES DE TRABAJO
Creando puentes, flujos de información y comunicación hacia un propósito común compartido.

Continuará..Parte (II)