Parque Mochima. Estado Anzoateguí- Venezuela

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Fundación Innovargh: Conocimiento en acción

Opina, escribe, suéna a través de Innovargh

Director: Pablo Lira
pabloliraduran77@gmail.com
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La hora en Caracas - Venezuela

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sábado, 25 de julio de 2009

Lo humano en la innovación

Saludos innovadores!

En esta oportunidad quiero comentarles sobre la importancia de lo humano en la innovación, considerando que asumir una postura innovadora desde los personal, grupal y organizacional, es un proceso de cambio (al aunciarlo o al tomar la decision y prepararse para comuicar y ejecutarlo); así como la transición (todas las implicaciones emocionales y conductuales) que implica tal decisión. Una cosa es decidir, anunciar un cambio y otra cosa podría es creer, confiar o comprometerse con ello.

La semana pasada, fui sorprendido con una de las implicaciones de lo humano en los procesos de cambio. En específico al invitarme a apoyar, a través de una propuesta de un plan de accción de apoyo al desarrollo y fortalecimiento de la cultura de la gestión integral de riesgo en la empresa.
La propuesta fue revisada y discutido en equipo y recibió las observaciones y comentarios de distintos compañeros de trabajo. Al final, se consideraron, evaluaron e incorporaron las observaciones pertienentes que redundaron en la fortaleza de la propuesta del plan de acción.

Una vez que uno de los gerentes del área se enteró de mi participación en el proyecto de cambio culural, comunicó a uno de mis colegas, que no estaba de acuerdo en que participara como parte del equipo de técnicos al proyecto a la reunión de presentación del plan de acción.

Mi sorpresa, decepción y frustrachera (frustración con arrechera o rabia) que sentí fue tal que me impactó personalmente esa tarde. Luego, recuperé autestima, valor y coraje, la cual solventé con reconocer dicha emoción en mí. Pensé, reflexioné, escribí y empecé a elaborarme ciertas preguntas que me llevaron llegar nuevamente en la premisa: si en el equipo gerencial, dueño del proceso de cambio, está ausente el compromiso, la apertura a las ideas (sin importar de quién venga), los procesos de cambio y de transición se aceleraran en su bindades buscadas.

También reflexionpe sobre la fase preparatoria en cuanto a los intangibles obstaculizadores de los nuevos proyectos o procesos de cambio, buscando en todo momento que el equipo dirigente del cambio cuente con un propósito común compartido como equipo, unos roles claramente definidos y aceptados y unos principios de funcionamiento, ello pudiera mitigar decisiones emocionales adversas (tales como resentimiento, saboteo y otros) y los más simportantes, hacerlos visibles o ponerlos en mesa de discusión en un contexto humano, buscando la confianza y la participación. Ya que nadie es parte de un plan que no ayudó a construir.

De mi parte, comencé y completé mi proceso de perdón para el gerente que decidió que no participará. En ello, estoy seguro que las competencias o el talento que demustra una persona en un determinado campo o arte o proceso organizacional, todos lo ven brillar y verse como faro que orienta el camino de procesos de cambio, incluyendo como el que he mencionado, como procesos o decisiones de orientar a la organización hacia la cratividad e innovación.

Saludos y bienvenidos sus comentarios,

lunes, 20 de julio de 2009

Ingeniería en Innovación y Desarrollo Empresarial

Saludos innovadores!. A cotinuación destaco la Universidad Tecnológica de Querétaro en México por su diseño y ejecución de la carrera: Ingeniería en Innovación y Desarrollo Empresarial. La cual considero uno de los factores clave en el impulso y desarrollo de un Sistema Nacional de Innovación.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERETARO - MÉXICO

http://www.uteq.edu.mx/

HISTORIA

La historia de la Universidad Tecnológica de Querétaro (UTEQ) es breve pero enriquecedora, ya que a lo largo de 15 años de trayectoria en nuestra entidad, ésta se ha consolidado como una Institución Educativa de calidad que ofrece una formación profesional, cuyo distintivo es la estrecha relación con el sector productivo.
La UTEQ -tras una serie de estudios de factibilidad- comienza sus labores docentes en septiembre de 1994, iniciando la formación de 146 alumnos en las áreas de Administración, Comercialización, Mantenimiento Industrial y Procesos de Producción. Trabajando en aulas prestadas por diversas instituciones de educación superior del estado. El 4 de septiembre de 1994 se inició la construcción de sus propias instalaciones en una extensión de 25 hectáreas ubicadas en la Colonia San Pedrito Peñuelas- México.

Actualmente se imparten ocho carreras -a las cuatro primeras se sumaron las de Electrónica y Automatización, Telemática -actualmente Tecnologías de la Información y Comunicación-, Tecnología Ambiental y más recientemente Servicio Posventa: Área Automotriz, todas avaladas por la preparación profesional y curricular del cuerpo docente, en su mayoría con estudios de maestría y doctorado en áreas afines a las materias que imparten y en los atributos del modelo educativo, mismo que incluye actividades culturales y deportivas para la formación integral del estudiantado.

CICLO DE FORMACIÓN
El cursante se inicia cursando los primeros semestres, obteniendo, al finalizar el sexto cuatrimestre, el título de Técnico Superior. Para su continuidad y desarrollo, la universidad estableció las especialidades en el campo de la ingeniería; entre las cuales se encuentran:
-Ingeniería en Tecnologías de Automatización
-Ingeniería en Mantenimiento Industrial
-Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales
-Ingeniería Ambiental
-Ingeniería en Tecnologías de Información y Comunicación
-INGENIERÍA EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL

Sobre esta última queremos destacar sus competencias, escenarios de actuación y su plan de materias:

COMPETENCIAS PROFESIONALES
Las competencias profesionales son las destrezas y actitudes que permiten al Ingeniero desarrollar actividades en su área profesional, adaptarse a nuevas situaciones, así como transferir, si es necesario, sus conocimientos, habilidades y actitudes a áreas profesionales próximas.

Competencias Genéricas

Capacidad de análisis y síntesis, habilidades para la investigación básica, las capacidades individuales y las destrezas sociales; las habilidades gerenciales y las habilidades para comunicarse en un segundo idioma.

Competencias Específicas
1. Apoyar el desarrollo empresarial mediante la optimización del capital financiero y humano, para la consolidación de la organización. 1.1. Determinar las estrategias de dirección de capital humano con técnicas especializadas para asegurar el logro de los objetivos de la organización 1.2. Diseñar planes financieros considerando el entorno económico y las capacidades de la empresa para establecer los lineamientos necesarios para el crecimiento de la misma 1.3. Diseñar procesos productivos y administrativos para mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización a través de sistemas de gestión y control.

2. Diseñar planes comerciales acordes a las capacidades de la organización para mejorar su competitividad en el mercado. 2.1. Formular los planes y programas estratégicos de ventas para garantizar el incremento de las utilidades a través del fortalecimiento de la relación con sus clientes. 2.2. Integrar sistemas y procedimientos estratégicos de compras que faciliten la operación corporativa, mediante el uso eficiente de sus recursos y una buena relación y desarrollo con sus proveedores. 2.3. Evaluar la capacidad de la organización para incursionar en nuevos negocios mediante un análisis de los recursos de la empresa para establecer estrategias con una visión global que fortalezcan su posición competitiva.

ESCENARIOS DE ACTUACIÓN
El Ingeniero en Innovación y Desarrollo Empresarial podrá desenvolverse en empresas del sector industrial, organismos financieros o agencias de publicidad e investigación de mercado

Plan de materias:

SEPTIMO CUATRIMESTREEstadística para negociosEconomía para los negociosGestión de comprasDerecho corporativoInglés IAdministración del tiempo
OCTAVO CUATRIMESTREAdministración financieraEstrategias para nuevos negociosDirección de Capital Humano IOptativa IInglés IIPlaneación y organización del trabajo
NOVENO CUATRIMESTRETécnicas para la innovaciónSistemas de control administrativoEstrategias corporativas de ventasIntegradora IOptativa IIInglés IIIDirección de equipos de alto rendimiento
DÉCIMO CUATRIMESTREIngeniería financieraDesarrollo empresarialDirección de capital humano IIReingeniería organizacionalIntegradora IIInglés IVNegociación empresarial
UNDÉCIMO CUATRIMESTREEstadía en el Sector Productivo

El Modelo Educativo de la Universidad Tecnológica de Querétaro, se caracteriza por seis atributos que dan sustento al proceso educativo de la Universidad en relación al diseño de planes y programas de estudio y todas las actividades académicas para la impartición de carreras de Técnico Superior Universitario así como a los programas de continuidad de estudios hacia las ingenierías.
CALIDAD
La Universidad Tecnológica de Querétaro está inmersa en una cultura de evaluación periódica interna y externa de todos los elementos relacionados al proceso educativo, valorados con criterios nacionales e internacionales objetivamente y con transparencia. Instalaciones adecuadas y pertinentes para favorecer el aprendizaje con laboratorios y talleres que permitan aprender mediante la práctica. Cumplir con los lineamientos de modernización administrativa.

PERTINENCIA
Este atributo permite a la UTEQ Trabajar en continua comunicación y retroalimentación aprovechando su fortaleza de vinculación con el sector productivo, para propiciar el desarrollo profesional mediante el acercamiento con el mercado laboral. La contratación de profesionales en ejercicio como maestros de asignatura contribuye a la actualización de los contenidos para atender los cambios tecnológicos.

INTENSIDAD
Los contenidos de los Programas Educativos, tanto de TSU como de continuidad de estudios para ingenierías, se enfocan a aspectos fundamentales en un esquema de corta duración llevando a la práctica los conocimientos a partir de conceptos, leyes y relaciones centrales, ello propicia el tránsito inmediato de sus egresados al sector laboral en corto plazo. La programación cuatrimestral y la a duración de las carreras permite a las familias de los estudiantes apoyarlos un período de tiempo razonable.

CONTINUIDAD
A los dos años los egresados obtienen el título de Técnico Superior Universitario;y para los que así lo deseen, el nuevo modelo les permite continuar sus estudios de ingeniería. La continuidad de estudios de los Técnicos Superiores Universitarios les permitirá complementar su formación, dotándolos esencialmente de competencias que les den mayor autonomía profesional y desarrollo de habilidades para el diseño y dirección, así como el manejo eficiente de un idioma extranjero.

POLIVALENCIA
La formación que se imparte no está ceñida a una sola línea de conocimiento, se tiene la capacidad para abrirse a diversas opciones de especialización, de acuerdo con las exigencias del sector productivo o las aspiraciones concretas de los jóvenes en actividades generales aplicables a todas las ramas profesionales, este enfoque significa el dominio de conocimientos y competencias comunes a varias áreas afines. Una formación trascendente, proporciona al estudiante los instrumentos necesarios para que él mismo pueda encontrar la información que necesite y la aplique en la resolución de problemas concretos, aprovechando lo ya existente para desarrollar la innovación.

FLEXIBILIDAD
Se promueve en planes de estudio para facilitar la formación multidisciplinaria, la integración del aprendizaje con la aplicación pertinente del conocimiento, así como el paso fluido de los estudiantes entre distintas instituciones. El proceso es viable apoyado en tres condiciones: adaptación, diversificación y la vinculación.

LA FUNCIÓN DE VINCULACIÓN
Entendida como la interacción de las universidades con el entorno económico, social, gubernamental y educativo, constituye la plataforma desde la cual el Subsistema de Universidades Tecnológicas teje su red de contactos con el universo del que surge y para cuyo desarrollo fue diseñado. Un trabajo toral de la vinculación es determinar los perfiles requeridos por la planta productiva para diseñar los planes y programas de estudio que cubran eficaz y suficientemente los diferentes niveles y ramos del sector productivo, a quienes se pide que reciban a los estudiantes con el fin de realizar sus prácticas y estadías, lo que permite abrir los canales para que los egresados establezcan contacto con sus futuros empleadores.

Bienvenido sus comentarios,

domingo, 12 de julio de 2009

Fundación Innovargh: propósito, acción y líneas de investigación

Saludos innovadores.

A continuación el marco estratégico de actuación de la Fundación Innovargh.


Bienvenida sus contribuciones a este blog!

1.- Propósito


La Fundación Innovargh tiene como propósito el de generar, compartir y difundir conocimientos y prácticas de gestión humana que apuntalen y agreguen valor al proceso ciencia, tecnología e innovación en el ámbito institucional nacional, latinoamericano, centroamericano y europeo.

2.- Su acción se describe de la siguiente manera:

-Genera conocimientos en atención al despliegue de actividades de investigación y documentación en función de las líneas de investigación de la Fundación y de las prácticas y experiencias desde la dirección y administración de la gestión humana.Adicionalmente, de los resultados de los Trabajos de Campo asignados y propuestos por los participantes o graduandos en el Seminario de Innovación y Gestión Humana de las universidades venezolanas. Por último, los casos específicos y entrevistas a actores clave en ciencia, tecnología e innovación del ámbito nacional, latinoamericano, centroamericano, norteamericano y europeo.

-Comparte conocimientos e información al intercambiar los resultados a través del portal como puerto de visita y estancia en sus distintos módulos para los estudiantes, colegas de recursos humanos y otras especialidades, consultores, profesores y público en general.

-Difunde conocimientos e información a través de la publicación electrónica de los Boletines de Innovación y Gerencia de Recursos Humanos y los Documentos de Estudio de la Fundación y de los aportes de toda la comunidad asociada a la Fundación.

-Dirige la pauta de publicación invitando a profesores, investigadores, gerentes, estudiantes y al público en general a enviar sus publicaciones; iniciando un proceso de selección y publicación de los trabajaos u opiniones con los créditos y nombres de sus autores.

Los trabajos podrán ser enviados a pablolira2005@gmail.com

3.- Líneas de Investigación

Las líneas de investigación en el marco de la Innovación y Gestión Humana, estarán dirigidas a orientar las publicaciones del blog y se espera que sirva de referencia a los miembros y socios de la Fundación Innovargh.Estas líneas de investigación fueron identificadas, luego de un proceso de recopilación y análisis de las distintas universidades e instituciones orientadas hacia la innovación en su quehacer institucional, entre ellos, el Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento http://www.ingenio.upv.es/.

Se presentan las siguientes líneas de investigación (LIDI) en torno a las cuales la Fundación Innovargh orienta sus logros en el ámbito académico y de consultoría.

En términos específicos, las líneas de investigación son las siguientes:

Sistemas de Innovación:

1.- La estructuración de dichos sistemas y la caracterización de sus diferentes elementos y entidades de interrelación, incluyendo los actores de los sistemas de relaciones industriales, atendiendo a sus objetivos, estrategias y organización. Se abordan también las prácticas y actividades de recursos humanos en la gestión de Investigación, desarrollo e innovación (I+D+I).

2.- Estudio y medición de las interrelaciones entre los diferentes elementos de los Sistemas de Innovación y relaciones industriales; así como el diseño de posibles acciones políticas para el fomento de la articulación entre dichos elementos. Asimismo, el análisis de la cooperación universidad – empresa, la producción de conocimiento y la contribución de la gerencia de talentos.

Gestión del Conocimiento:

1.- La formalización y logística del conocimiento; esto es, cómo aflora, se captura y se distribuye en la organización y el rol de la gerencia de recursos humanos este ciclo del conocimiento, desde el impacto dela cultura organizacional hasta el diseño y evaluación de las estrategias y programas de recursos humanos.

2.- El procesamiento del conocimiento (tácito, explícito o codificado) para que sea tangible, utilizable y fácil de relacionar con las distintas actividades de la organización, convirtiéndolo en un recurso compartido y en la base de las ideas, decisiones y acciones a favor de las ventajas competitivas.

Innovación en las organizaciones:

1.- El análisis de las distintas dimensiones de las actividades intelectuales conducentes a la resolución de problemas de cualquier tipo y la complejidad, incluyendo aquellos que se presentan en la gestión de talentos en las organizaciones.

2.- Desarrollo de metodologías de y programas de apoyo de la gestión de talentos en nuevos proyectos orientados a optimizar los distintos factores influyentes.

3.- La implementación de técnicas de decisión multicriterio para la evaluación y selección de proyectos de innovación, tanto a nivel organizacional como en materia de recursos humanos.4.- La cultura organizacional y su impacto en la estrategia de innovación, aprendizaje y mejoramiento de los procesos de las organizaciones y humanos.

viernes, 10 de julio de 2009

Anatomía de la organización saludable

Saludos innovadores!


En esta oportunidad quiero comentarles de una interesante reunión que sostuve con el profesor José Gallardo, médico especialista, académico de la Universidad Fermín Toro, facilitador de Programas de Alta Gerencia y con experiencia en el manejo del HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) y certificado por The Herrrmann Group (cheogallard@hotmail.com), la idea es conectar los puntos de dicha reunión con el enfoque de la organización como un organismo y como procesadora de conocimiento, Morgan, (1997); asi como el enfoque de los autores De Smet, A.; Loch, M. y Schaninger B. (2007), sobre el desempeño institucional o corporativo desde el concepto de lo "saludable".

Tengo la impresión que, a pesar que nos encontramos transitando en la sociedad del conocimiento basado en el desarrollo de los tecnologías de información y comunicación o en la Quinta Revolución de las TIC´s, según la autora Pérez, (2000); también estamos transitando en la ola de la conciencia (Casanova, 2005), quien sostiene que la cuarta ola (siguiendo a Toffler (la ola agrícola, industrial y de la información).

Empecemos por la ola de la consciencia. Este nivel está orientado y basado por la caracterización de los niveles de conciencia o los memes del autor Beck. Casanova (2005), sostiene que los memes anteriores son adquiridos o transmitidos por la educación formal o institucional; pero el amarillo y el verde son de retos individuales y cuentan con escaso apoyo institucional. Ello quier decir, que por estos lares, es uno quien, al darse cuenta de tal brecha, busca distintos caminos para aproximarse al centro de uno mismo o la efectividad personal.

Les comento que en este sentido he realizado desarrollo personal en procesos de crecimiento, desde el Ppsicoley (Quiero, puedo y lo hago"; y "Tu palabra es tu poder" ,con Ramón Brito); Tadehu (Talleres de desarrollo Humano); Mind Control (Método de control mental Silva, con el maestro Rafael Silva durante su estadía en Venezuela); Coaching Ontológico con Rafael Echeverría y Alicia Pizarro) y termino siendo de la gran familia Insight (ver: http://www.insight-online.com.ve/). Con ello les quiero decir, que aún está en desarrollo mi mapa operativo integral.

AMARILLO: MEME: Comunitario/Igualitario- comenzó hace 50 años
Tema Básico: Vivir responsablemente como eres y aprendes a llegar a ser.
La vida es un kaleidoscopio de jerarquías naturales, sistemas y formas.
La magnificencia de la existencia es valorada por sobre las posesiones materiales.
La flexibilidad, la espontaneidad y la funcionalidad tienen la más alta prioridad.
Las diferencias pueden ser integradas en flujos naturales.
Comprende que el caos y el cambio son naturales.

VERDE: MEME Comunitario/Igualitario- comenzó hace 150 años
Tema Básico: buscar la paz dentro del ser interior y explorar, con otros, la dimensión cuidadosa de la comunidad.
El espíritu humano debe ser liberado de la codicia, el dogma y la división.
Los sentimientos, la sensibilidad y el cuidado reemplazan a la fría racionalidad.
Reparte los recursos de la Tierra y las oportunidades de manera igualitaria entre todos.
Logra conclusiones a través de procesos de reconciliación y consenso.
Refresca la espiritualidad, trae armonía y enriquece el desarrollo humano.

Hilando fino en la vivencia, en la reflexión, en la conceptualización y en el modelaje; es decir, circulando en la rueda de Kolb, el enfoque de crecimiento de los niveles de consciencia se relaciona con el del autor Richard Barrett (2007) y el de Ned Hermann(2001). Son enfoques para identificar, enmarcar y aprender los tipos de consciencia que tenemos los humanos. Son parte de lo que pudiesemos denominar el modelo de cambio transformacional. Explorando y describiendo las inteligencias centrales y los valores profundos que fluyen debajo de lo que creemos y hacemos; y el cual ofrecen las condiciones para crear una profundidad incisiva, una perspectiva dinámica en asuntos humanos tales como:

-COMO piensa la gente acerca de las cosas ( en vez de “QUE” piensa).
-POR QUÉ las personas toman decisiones de maneras diferentes.
-POR QUÉ las personas responden a motivadores diferentes.
-POR QUÉ y COMO surgen y se expanden los valores.

De allí que en la reunión con el profesor Gallardo me quedó más clara el emerger de instrumentos o de formas de llegar a comprhender la consciencia, los valores exigentes para esta nueva sociedad de convivencia más humana, más sincera y más dirigida a perfilar la trama de la vida (Capra, 2006).

Cabe destacar que también, desde autores como Drucker, Peter senge, Minzberg, Postner y otros, la metáfora que está cobrando vigor en las mentes de muchos académicos, investigadores, consultores y profesionales es el de la visión de la organización como fuente generadora de conocimiento en un marco de ecológico (humano y con la naturaleza). Morín, (2001).
El aprendizaje es visto con una nueva visión concreta: aprender como cambio conductual de la gente en las organizaciones; por ello, las organizaciones aprenden debido a la esencia del aprendizaje de sus miembros. Quienes aprenden son la gente que forman las organizaciones.

Aquí se intersecta el enfoque de la antomía de la organización saludable. Los autores mencionadoas anteriormente realizaron una labor extraordinaria para llegar a las características que la destacan: revisaron más de 800 artículos empíricos y de alto nivel de doctorado; Juornals (revistas de alto nivel conceptual), artículos y libros sobre el tema que fueron publicados entre los años 50 hasta el año 2005. Analizaron 60.000 respuestas de una encuesta organizacional sobre salud organizacional administradas a trabajadores y gerentes de cientos de empresas e instituciones durante cinco años y por último, destilaron lo que habían aprendido de uan serie de foros ejecutivos y más de 30 intrevistas a profundidad con líderes funcionales de todas las disciplinas.
De todo ello, redujeron los insights o conclusiones para encontrar aquellas que apoyaban la evidencia empírica, aplicables a una extensa gema de organizaciones, industias y ubicación geofgráfica; llegando a cinco caraceísticas de las organizaciones o negocios saludables: Resilencia, ejecución, alinación, renovación y complementariedad.

1.- Resilcencia

Buscando su definición de la traducción del ingñes al español (http://www.wordreference.com/es/translation.asp?tranword=resilience), encontré que la resilencia se refiere a): cuando está asociado a una persona: capacidad o capacidad de recuperación, resistencia y B) cuando está asociado a material: elasticidad.

Los autores sostienen que las organizaciones aludables son prácticas en identificar o ubicar y gerenciar los riesgos (incluyendo riesgos de baja probabilidad per de alto impacto), y diseñan y ejecutan mecanismos con los recursos necesarios (sistemas de reservas de efectivo o de respaldo de tecnología y de información) para atravesar o solventar períodos de dificultad.

2.- Ejecución

Son quellas que realizan sus actividades básicas en forma correcta, toman buenas decisiones, elaboran productos brillantes, llevan a cabo promociones brillantes. Para lo cual tienen capacidades distintivas, tienen la habilidad de tomar decisiones contundentes y oportunas, fuertes habilidades de pronósticos y poseen trabajadores con un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades.

3.- Alineación

Poseen un propósito organizacional cohesivo. Integran el trabajo desagregado físicamente y organizacionalmente hacia un propósito común.
Llegan a ese prpósito, cuando diseñan en forma participativa, una visión de futuro para cada uno de sus miembros, articulando identidades compartidas que están por encima de intereses individuales o de las unidades de negocio. Reflejan los intereses de los stakeholder (actores interesados) en los valores corporativos y reforzando el propósosito compartido con mecanismos formales de actuación y gestión.

4.- Renovación

Las organizaciones saludables invierten en su futuro al expandir en mercados en los que los actuales activos y competencias provean un real apalancamianto, usualmente con una f´romula anadora que ha sido puesta al servicio debido a la experiencia y que facilita una progresiva integración a través de su cadena de valor y la continua extracción de sinergia.
También requiere la atención de de temas blandos, tales como la habilidad de generar ideas y adaptarse al cambio; ambos, culturalmente y estratégicamante.

5.- Complemetaridad

El concepto de complementaridad, explorado en detalle por John Roberts en su libro "The modern firm", usualmente presentan y muestran sólidas políticas; tales como, las de reclutamiento y selección, programas de formación, incentivos conductuales reforzadores.
La efectiva comunicación y colaboración son cruciales para asegurar que los activos, procesos, relaciones y las prácticas gerenciales actúen en concierto o en formas coordinadas. Tipicamante, en las organizaciones saludables, la información fluye a travpes de toda la organización; de arriba a abajo. Apoyando las redes sociales más allá de la estructura formal.

Debo destacar que mucho de los temas mencionados y descritos, los he trabajado durante los tallerees de integración y trabajo en equipo que facilito en las organizaciones y gerentes que han solicitado mis servicios. También destaco que para mi labor de investigador, profesor, consultor y profesional, es un reto contínuo, dejar la semilla, la reflexión de la integración, de la cooperación y creatividad y de la ecología humana en las organizaciones.

Me queda darles las gracias al profesor Arellano, a los amigos en el camino de la bibliografía mencionada y quellos que mencioné y faltaron por referenciar.

Ahora bien, luego de describir las conexiones de los enfoques anteriores, también les comento los tres (3) siguientes comentarios:
1.- Me atrevo a decir que la investigación realizada por la consultora mencionada hace referencia alos países industrializados. Con ello quiero decir, que presentan economías y mercados incisivos en tecnología, en competitividad y en innovación. Todo ello, es digno de conocer y servirnos para la gestión de las organizaciones e instituciones como países latinoamericanos, con un grado o estado de capacidad productiva e innovativa determinadas; así como un esquema cultural y de valores propios. Unos como que casi constantes en los países centro, sur y caribeño; pero distintos y múltiples a la vez, tanto en lo político, económico, tecnológico y social.
Lo endógeno en la producción de esquemas conceptuales, metodológicos y de ejecución, necesarimente deben estar vinculados, alineados y cónsonos con nuestra manera de tener, hacer, conocer y ser.
2.- Si considero como requisito de orientación y acción es el re-tomar, re-alzar, re-crear y re-visitar valores cónsonos con un modelo endógeno de gestión organizacional. Dado nuestra caracterización y dinámica latina, el diseño y la ejecución de estrategias de cambios organizacionales alineados con una combinación de memes aceptados para entregar, recibir y anclar acciones organizacionales que eleven nuestro bienestar en general, incluyendo el desarrollo, la calidad de vida y la inclusión de la tranferencia y difusión del aprendizaje de la academia a la industria vía ciencia y tecnología.
3.- Si estoy de acuerdo en re-ajustar, re-acomodar, re-orientar nuestros esquemas de enseñanazas-aprendizajes propios de las exigencias de las organizaciones saludables, pero entornizado, compenetrado y comaprtido por nosotros. "Nadie es parte de un plan que no ayudó a construir". Eleodoro Ventocilla (http://www.dkv.org.ve/)

Para finalizar, por supuesto a ustedes que siguen este blog. Los invito a ir los primeros artículos en los que presento la Fundación Innovargh y a lsso servicios que ofrece. Destaco el taller de creatividad organizacional.

Saludos y hasta el próximo artículo, el cual estará dirigiso a una institución univerisitaria en México que forma a Ingenieros de Innovación y Desarrollo Empresarial. La Universidad Tecnológica de Querétaro.



Breve reseña bibliográfica:

-De Semet, A., Loch, M. & Schaninger B. Anatomy of a healthy corporation. The MacKinsey Quarterly. 2007. No 3. pgs. 64-73. (Si estás en Venezuela, puedes ir la Biblioteca "Ernesto Peltzer" en la sección de Revistas.

-Beck, D., Cowan C. (1996). Mastering Values, Leadership & Chang. Extraído el 09 de julio de 2009. En la base de datos: http://www.emergerhumano.org/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=8&Itemid=55

- Casanova R. (2005). El trébol y la matriuska: Gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización emergente. Venezuela. Edit. Matriuska. (Si desean el libro, escribir a casanovarg@cantv.net)

-Gareth Morgan. (1997). Images of Organization, (2nd edition). Newbury Park, CA: Sage Publications.

-Robert, J. (2004). The modern firm: Organizational design for performance and growth. Oxford: Oxford University Press.

-Senge, P. (2002). La Quinta disciplina. España. Edit. granica.


Agradecido por tus comentarios a pablolira2005@gmail.com

martes, 7 de julio de 2009

Gestión de la innovación (Resumen)

Saludos innovadores.



A continuación les envío un resumen del artíclo de mi autoría publicado en la Revista "Cuaderno de Postgrado" de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UCV, año 2008, no. 23: Gestión de la innovación.



Si deseas una copia del artículo completo con los gráficos y modelos, escríbeme y cordialmente te lo envío raudamante:


RESUMEN:

El presente trabajo presenta la importancia de elementos esenciales en lagestión de innovación y en la gestión humana en las empresas. Se hace unaconsideración de la necesaria incorporación del fomento de la creatividade innovación considerando el aprendizaje y el conocimiento, el viaje de laidea a la definición de innovación, las condiciones, las fases y loslineamientos para instrumentar un proceso innovador.

Finalmente se presenta un el ámbito de la estrategia, la arquitectura o estructura administrativa, los elementos claves de la cultura organizaciones, a través de las creencias y valores y su conexión con las competencias. Adicionalmente se presenta las definiciones e indicadores deconducta de la competencia innovación.

Se busca entonces, la congruenciaentre estrategia, estructura, cultura y la competencia de la innovación.Para los efectos del presente documento, se considera como marco de referencia el Modelo Integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano;a partir de allí se despliega la dimensión Gestión de la Innovación.

A los fines de continuar con el desarrollo del modelo integrado, es pertinente destacar el basamento de la innovación desde el contexto del aprendizaje y del conocimiento como insumo básico de soporte a la gestiónde la innovación:


I.- Aprendizaje y Conocimiento.

Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor defineel aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamientoque ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.

En el contexto organizacional los autores Nonaka I. y Takeuchi H. (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresaes una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo yerror, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.

Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas). La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era. Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas,valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión. En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:

• Comparación de información.

• Identificación de consecuencias.

• Conexiones entre los conocimientos.

• Conversaciones.

II.-El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:

• Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.

• Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo querealmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.

• Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglasde oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.

• Generación de juicios.Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum.

• El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.

• Compartir conocimiento requiere confianza.

• La tecnología hace posible nuevas conductas.

• El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.

• El soporte gerencial y de recursos es esencial.

• Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.

• Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.

• El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.

De una manera más concreta, el autor Garvin D. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones yatacar la sabiduría convencional y propone:

1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos,observaciones y datos. Preguntas claves: -¿Qué información deberíamos recopilar? -¿De cuál fuente? -¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?

2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones yentendimiento precisos: preguntas claves: -¿Cuál es el significado de la información? -¿Cuáles categorías deberíamos utilizar? -¿Qué relación cusa-efecto están operando?

3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas,actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción.

III.- Preguntas cruciales:

-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?

-¿Qué comportamientos deben ser modificados?

-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?

Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos. Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:

• Realizar inteligencia competitiva.

• Realizar investigación.

• Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).

• Observar.

• Experimentar.

• Aprender de la experiencia.

• Explorar.

Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de losautores Probst G.; Raul S. y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración delconocimiento:

- Identificación del conocimiento.

- Adquisición de conocimiento.

- Desarrollo del conocimiento.

- Compartir y desarrolla conocimiento.

- Utilización del conocimiento.

- Retención del conocimiento.

Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización. Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento.

IV.- Fases:

Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología,el sistema de medición y el liderazgo. Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento sepropone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:

1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa unambiente para aprender que la conduce a la continua innovación deproductos?

2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican losconocimientos empleados a través de toda la organización?

3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculosy cómo superarlos?El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describenen el capítulo III. Pg.66:

a. El contexto del negocio.

b. La capacidad para aprender.

c. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.

d.- De la idea a la definición.

Como idea, la innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso original. Una historia cita “Busqué el carro ideal, pero no lo encontré: Entonces decidí construirlo yo mismo” Prof. Dr. H.C. Ferdinand Porshe.(Citado por Valdés Luigi. 2003)

Como concepto se considera la innovación como la capacidad de visualizaruna oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible. (Gene Landrum. 1990. Tomadode Luigi Valdés. 2003), afirman que “El éxito de cualquier impulso innovador debe ser la aceptación del mercado, no de la invención en símisma”.

Desde una perspectiva más cercana a la definición, Luigi Valdes (2003), sostiene que “La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de negocio de una empresa para que seapercibido favorablemente por el cliente”. El profesor Viana Horacio. (2004), sostiene que “La innovación, entendida de una manera general con un producto, servicio, proceso o sistema nuevo para una empresa, no necesariamente novedoso en los ámbitos nacional o internacional.

Incluye no solo avances mayores sino también mejorasgraduales o incrementales”. Para otros autores como Michael Tushman. (1998), la innovación implica un cambio, pero un cambio radical continuo.

John Jordan, Director de Cap.Gemini Ernest and young dice “innovation is the pirate ship sailing intothe yacht club”. (La innovación es como un barco de piratas navegando enel club de Yates”).

V.- Resumiendo:

Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas yconexiones.

Innovación es la capacidad de implantación y ejecución de esasideas en el mercado y en la organización como tal.

El autor Kao John (1997: XV), define la creatividad como “ El total delproceso por el cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Ella comprende lo que generalmente se entiende por innovación yespíritu de empresa... significa tanto el arte de darles vida a nuevas ideas y desarrollarlos hasta la etapa de valor realizado”. Desde el enfoque de este documento, la innovación es un proceso que puede ser entendido bajo las siguientes perspectivas:

a.- Como un conjunto de actividades sistemáticas e integradorassustentadas en el análisis, síntesis, reacomodos y reconexiones de ideaspara su desarrollo, creación, prueba y producción de servicios o productosnovedosos útiles y de valor para un mercado, clientes o consumidores.Por sistemático se quiere decir, que son actividades intencionales y que siguen orden de sentido común (en el cual, usualmente prevalece la lógica); pero que es bienvenido el sentido no común (creatividad, intuición).

Por integradora se pretende que los resultados del análisis, síntesis,desarrollo, creación, prueba, aplicación y evaluación, acreciente elconocimiento y el aprendizaje que apalanque sostenidamente la agregaciónde valor para el equipo participante o generador de la innovación, los trabajadores de la organización, los clientes, los accionistas (sector privado), para el ciudadano (sector público) y para la nación.

b.- Como proceso que emerge de la experiencia de aquellos que en laorganización, hacen posible el proceso de creatividad e innovación yadicionalmente, como vinculado a la estrategia de la empresa. Por ello sesostiene que la innovación no llega por azar, la llegan!

Condiciones para la innovación:

Según el profesor Viana (2003), la gerencia del proceso de innovación debe cumplir las siguientes condiciones:

• Enfoque estratégico

• Mecanismos efectivos de implantación

• Clima organizacional favorable

• Vínculos externos efectivos.

Las condiciones que sugiere el autor Adair Jhon. (1992), para que el proceso de innovación florezca en una organización son:

a.- Compromiso de la gerencia.

b.- Pensamiento estratégico.

c.- Una perspectiva a largo plazo.

d.- Sensibilidad al cambio.

e.- Aceptación al riesgo.

f.- Ambiente interno propicio. (Clima Organizacional)


Adair J. (1992), sostiene que las organizacionesorientadas hacia la innovación tienen que manejar las siguientes fases:

1.- Vigilancia y búsqueda en el entorno (interno y externo) deseñales acerca deinnovaciones potenciales.

2.- Selección estratégica de las señales a los que laorganización dedicará sus recursos.

3.- Asignación de los recursos necesarios por convertir unaoportunidad en realidad.

4.- Implantación de la innovación.

5.- Reflexión sobre las fases anteriores.

Por ultimo, plantear el método de compuertas y etapas para el desarrollode innovaciones: adoptado de Cooper y Edgett (1999), referenciado por Viana:

Etapa 1.- Identificación de necesidad / problema. Generación de ideas.

Compuerta 1.-

Etapa 2.- Desarrollo del concepto y análisis preliminar.

Compuerta 2.-

Etapa 3.- Investigación detallada. Elaboración del plan denegocios.

Compuerta 3.-

Etapa 4.- Desarrollo del producto o servicio.Compuerta

4.- Etapa 5.- Prueba.

Compuerta 5.-

Etapa 6.- Lanzamiento.

-Liderazgo para la innovación:

En este aspecto, sostiene que el desplazamiento de una institución conservadora, lenta, burocratizada eintrovertida a una entidad joven, requiere de rara consideración deliderazgo y habilidades gerenciales.

A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del modelo de competencias en el cual se incluye la competencia Innovación.

El modelo encuestión está enmarcado en un programa denominado: Desempeño Excelente yofrece una guía de evaluación de competencias para el trabajador ocolaborador como para el supervisor o integrador.

Bibliografía Consultada

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-Garvin David. (2000). Learning in Action. Edit. HBS Press.

-Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001). Administre el conocimiento. Edit. Prentice Hall. Pgs. 28-68.

-Yeung Arthur; Ulrich Dave. et all. (2000). Las capacidades de aprendizaje en la organización. Como aprender a generar y difundir ideas con ímpetu. Edit. Oxford. Pgs. 29-71.

-Viana Horacio. “La Innovación: Arma Poderosa en Tiempos de Crisis. En: Revista Debates IESA. Vol. VII, No. 4. Julio – Septiembre. 2004. Pgs. 24 –30.

-Kao John (1997). Jamming. El Arte y la Disciplina de la Creatividad en los Negocios. Edit. Norma. Introducción, XI – XVIII.

-Adair John. (1992). El Reto Gerencial de la Innovación. Edit. Legis.

-Suamson Richard; Holton III. et all (1999). Resultados. Edit. Oxford.

-Kuczmarski Thomas. (1997). Innovación. Estrategias de liderazgo para Mercados de Alta Competencia. Edit. Mc Graw Hill. Pg. 127.

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-Roussel H Philip; Saad Kamal; Erickson Tamara. (1991). Tercera generaciónde I+D. Su Integración en la Estrategia de Negocio. Edit. MacGraw Hill.

-Friedich Von Braun Cristoph. (1997). Innovación Industrial. Edit.Prentice Hall.

-Pirela Arnoldo. (2003). El Desafío de Innovar en Venezuela. Edit. Cendes– Fundación Polar.

-Ávalos G. Ignacio; Bifano Claudio; García Larralde Humberto; et all.(2004). Ciencia y Uso del Conocimiento en Venezuela. Edic. Fundación Polar.


Links Asociados a la Innovación

www.hrzone.com

www.calidadlatina.com

www.hr.com

www.thinksmart.com

www.creativethinking.com

www.gestiondelconocimiento.com

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