Dirección del Talento en las Organizaciones

The gold purpose of talent management:

Imagination, ideas, inventions and innovations!

Saludos innovadores!


Una de las líneas de investigación y acción de la Fundación Innovar es el acercamiento reflexivo para identificar pautas y guías de orientación sobre cómo elevar el posicionamiento de la unidad o gerencia de Recursos Humanos en su contribución en los procesos de innovación en las organizaciones; así como en su gestión como proceso clave en las instituciones. Por ello, se exponen a través de este medio, las reflexiones sobre las áreas de mejoras y algunas recomendaciones; las cuales, se espera que contribuyan en la formulación de los planes de acción de gestión y dirección del talento en las organizaciones venezolanas; ya sean públicas o privadas.

El tema central de reflexión hace referencia a la percepción que tienen los usuarios internos con respecto a la gestión de la Gerencia de RRHH.

La Fundación asume que los alertas y las acciones que se emprendan en estos temas, contribuyen posicionar, por un lado y apoyar a los profesionales de RRHH en su camino emprendedor hacia la innovación.

Conexiones en red

Gestión Humana Agregando Valor

Uno de los puntos de partida de este término en el campo de los recursos humanos fue realizado por el autor Jac Fitz-enz (1998) en su obra: “El Valor Agregado de la Función de Recursos Humanos. Edit. Gestión; desde la Fundación Innovargh se apoya este planteamiento que, en esencia, la agregación de valor es una percepción de utilidad que poseen los productos y servicios de RRHH para los usuarios o clientes internos y externos. En este sentido, los “ques” de la gestión humana han estado claros, detallados, referenciados sus diseños, sus objetivos y hasta indicadores. Se parte de la hipótesis que los profesionales de RRHH han conocido, trabajado y realizado importantes contribuciones desde la operativa y consultoría, teniendo los “ques” claros o diseñado de acuerdo a las necesidades encontradas.

Sin embargo, se ha escuchado, vivenciado en las distintas organizaciones en las que se ha participado, en los análisis e interpretaciones de artículos, tesis (pre y postgrados) e investigaciones del estado del arte asociado a la percepción de los clientes internos sobre la gestión de RRHH y se aprecia aún, un bajo grado de posicionamiento de los servicios de RRHH. Dos o tres hallazgos positivos; pero, una lluvia de reclamos y de expresiones de “mal necesario, recursos inhumanos”, etc.

La era de la cooperación

En el ámbito de las fábulas y relatos se ha escuchado que los primeros en “pisarse las mangueras” son los mismos que trabajan en la función de RRHH, de la ausencia de indicadores (con algunas excepciones) y mucho menos su participación en las decisiones estratégicas vinculadas con la gente en las organizaciones. En el ámbito del conocimiento investigado se observa un alto grado de presencia de un rol de experto administrativo, así como un bajo grado en la frecuencia de actividades de mercadeo interno de los propios servicios de RRHH.

Innovargh se ha situado en el lado lleno de la copa de las oportunidades y posibilidades de la gestión humana; la cual contribuirá a elevar el posicionamiento de las acciones de RRHH. En este sentido, se proponen las siguientes tres (3) orientaciones hacia la acción:

1.1.- Aclarar y acordar el alcance y significado de “servicio”:

Se hace la consideración que la naturaleza esencial del proceso de gente es la de servir a otros en la procura de información para la toma de decisiones, ya sea para el alto nivel de de la organización, como para los supervisores y trabajadores, tanto procesos de transacción como de transformación. También para aquellas instituciones del entorno que por Ley, debemos proveerle de información pertinente sobre el recurso humano. En igual forma, dicha información o conocimiento (información con consecuencias) debe ofrecérsele con la máxima calidad, atención y premura, de acuerdo a los tiempos legales y a los procedimientos internos.

Claro, una fase calve en ello es llegar a un acuerdo, un compromiso válido con los clientes. Es un proceso de negociación y hasta de educación en cuanto a la entrega de los servicios con la calidad requerida y validada.

Otra de las aristas en cuanto a la direccionalidad del servicio de RRHH es la proactividad instalada en los miembros de la gerencia. en la identificación temprana de las necesidades de nuestros usuarios internos. Una vez identificadas estas necesidades, es conveniente, convertirlas en requerimientos detallados con sus especificaciones de calidad o requisitos válidos (por “válido” se quiere decir, que esos requisitos sean acordados/negociados por ambas partes.

Esto está muy bien, sin embargo, se alerta que los profesionales de RRHH deben tener clara su “capacidad de recursos” para responder con los compromisos. Aquí se trae al tapete, las recomendaciones de los autores Bossidy Larry y Charan Ram. (2002). “El Arte de la Ejecución en los Negocios”. Edit. Aguilar. Pág. 32…”La diferencia entre las promesas y los resultados es clara y se ha generalizado. La diferencia que nadie conoce es la que existe entre lo que los líderes de una compañía quieren lograr y la capacidad de su organización para lograrlo”.

Es necesario adicionalmente, que los servicios cuenten con sus indicadores de calidad con la finalidad de medir efectividad, mejorar y hasta identificar áreas de innovación. En cuanto a competencias, se hace claro que la iniciativa de instilar hacia la gente de RRHH la cultura de servicio, pasa por la ejecución de una estrategia de formación y desarrollo de la competencia de Orientación al servicio.

Este es un campo que tiene sus raíces mucho más tempranas; es decir, desde la educación primaria y hasta en las familias, aún está lejos la consideración de lo que es servicio como servir a los otros con calidad y don de gente. Usualmente se puede escuchar entre los turistas que han visitado Colombia su modelo de modelo de servicio y atención. Una dimensión para aprender lo bueno y modelar en nosotros.

1.2.- Gestión Humana Basada en Competencias

Nada nuevo bajo el sol, dirían unos, otros, una moda pasajera. La Fundación Innovarrh apoya sostenidamente la profundización y ejecución de la instrumentación del concepto, modelo y metodología sobre las competencias; ello debido a la consideración de la importancia de la dirección del talento de la gente hacia la consecución de logros en un ambiente de crecimiento. Llámese descarnadamente “control social” dirigido a orientar el comportamiento de los miembros de las instituciones hacia el cumplimiento de sus retos, ofreciendo bienestar material y espiritual, tanto a los ciudadanos, trabajadores y pueblo en general.

Se deja la discusión sobre el concepto o los cómo de las competencias; pero se sostiene que, por ejemplo, para la elevación del posicionamiento de la gestión humana en las organizaciones desde la calidad del servicio, es necesario, el reclutamiento, la selección, desarrollo, mantenimiento y salida de la gente de las organizaciones basadas en el proceso de competencia.

Ojo, lejos esta de ser la panacea de la gerencia de la gente; más bien es una fuente de apalancamiento para que los profesionales de RRHH presten un mejor servicio. Es decir, un SERVIR CON EXCELENCIA. Ahora bien, el actuar basado en competencias va más allá de la gerencia de RRHH, está dirigida a la gestión y dirección de la organización como un conjunto de metas concretas; razón por la cual actuar por competencias es un asunto estratégico.

1.3.- Las Finanzas en la Gestión Humana

Una de las limitaciones clave observadas en el accionar de un profesional del área o de la misma Gerencia de RRHH cuando presenta sus resultados de gestión o rendición de cuenta es su bajo grado de utilización de los números, de la estadísticas, de las indicadores; del cuadro de mando integral; en fin de “esa pesadilla numérica”. En no muy pocas oportunidades se escucha a los gerentes o directores de las áreas medulares sobre las presentaciones cualitativas y animadas de la gente de RRHH, lejos del negocio o de la razón de ser de la institución.

Por ello, usualmente emergen respuestas a las razones del por qué asigna a un Ingeniero, Economista o Contador en la dirección de la Gerencia de RRHH, amén de los profesionales del Derecho en la Gerencia de RRHH. De nuevo, no se tiene ninguna objeción a ello, solamente como hipótesis ante esta limitación observada en RRHH.

Lejos de seguir en esta letanía, la Fundación sostiene que la rendición de cuentas debe servirse de las estadísticas con significado, orientada a la agregación de valor al logro de los objetivos institucionales. En igual forma, sacar provecho de la coherencia estratégica y operativa en el proceso de RRHH en adoptar y crear una cultura de ejecución sustentada en la metodología del cuadro de mando integral. Por último, considerar como competencias de entrada para los profesionales que ingresan a la Gerencia de RRHH un fuerte componente de competencias técnicas asociadas al aspecto cuantitativo y al pensamiento analítico. También vaya el mensaje para las universidades e institutos superiores universitarios en reforzar las competencias técnicas de análisis estadístico aplicado a las empresas, indicadores financieros y procesos de calidad y mejoramiento continuo. Todo ello viene a colación, ya que esta visión es un primer paso a la comprensión de la naturaleza de la organización en virtud de conocer su capacidad de asegurar su futuro desde lo financiero y estratégico. De esa manera la Gestión Humana entra en el dintel de ser tomado en cuenta en los emprendimientos empresariales a riesgo enmarcados en el contexto de la innovación.

Una dimensión básica: ESTRATEGIA E INNOVACIÓN

“No vine a hacer un inventario de lo que hay....

vine a encontrar las cosas que no hay

que viven como yo, al borde del deseo.”

Rafael García Casanova.

Saludos innovadores!

A continuación un artículo clave sobre la importancia de la consideración de la estrategia y la innovación:

   Es parte de la función ejecutiva la identificación, instrumentación y fortalecimiento de las interacciones y conexiones de la organización con el contexto externo para el logro de sus objetivos. Ya el autor Barnard Chester. (1956). afirmaba que la sobre vivencia de la organización depende del mantenimiento de un equilibrio de carácter complejo de un ambiente físico, biológico y social, de elementos y fuerzas en continua fluctuación que exige un reajuste interno de la organización.

   Siendo la función ejecutiva el proceso de control, gerencia, supervisión y la administración de la organización formal. Así, la identificación y respuesta al propósito general del colectivo organizacional (la estrategia) es uno de los factores clave a controlar por la gerencia. Por lo que la consideración del entorno es una fuente oportunidades y amenazas estratégicas para la organización.

Sin embargo, es imperativo clarificar, ¿Qué significa estratégico?. Un enfoque sencillo lo plantea el autor Ventocilla E. (1997), quien propone que será estratégico lo que contribuye a:

 El mantenimiento y desarrollo de las reglas constitutivas de la organización: la determinación del contexto estratégico de la organización: La misión, visión, valores, el esquema de organización y funcionamiento general y el presupuesto global, todo ello expresado en su Plan Estratégico.

 El incremento de la viabilidad de la organización en un entorno dado. Ello hace referencia a la ejecución de sus procesos medulares; así como a la integración, identificación, imagen y comunicación interna (cultura organizacional) y externa de la empresa. Son los procesos sistemáticos e integradores que incrementan la capacidad de perdurar en el tiempo.

 El cambio exitoso hacia entornos o sistemas organizacionales distintos a los que caracterizaron la vida organizacional precedente. Es el cambio de negocio o converger hacia otros mercados. (Converger es hacer alianza con un negocio distinto cuya unión complementaria, hace emerger otro mercado o superar el actual).

 Una decisión de por vida que tiene impacto corporativo. Es decir, una vez tomada la decisión de cambio, no hay vuelta atrás. Si se toma una decisión y existe la posibilidad de volver al estado inicial, entonces, no es un cambio estratégico.

   El entendimiento de que la innovación sea parte clave en la estrategia denota la presencia de un proceso de evaluación y decisión del equipo de gerencia de la organización de orientar su estructura, recursos y procesos para materializar su enfoque estratégico hacia la innovación de sus productos, servicios, procesos o sistemas.

   Autores como Sallenave Jean Paul. (1985) y Vásquez Antonio. (2000), sostienen que ir hacia esquemas novedosos es un proceso de desplazamientos y descubrimientos mediante la capacitación, interpretación, difusión y actuación creando respuestas nuevas a los nuevos retos asumidos en el contexto de la innovación. De nuevo, la innovación no llega al azar, la hacen llegar; siendo esta una decisión del equipo de gerencia expresada en su contexto estratégico: misión-visión-valores.

  Nótese que, complementario a la decisión estratégica de innovar, se continúa con el proceso de preparar la organización y la gente hacia el cambio. Lo más recomendable es estructurar un proyecto de intervención o cambio organizacional. En esta fase es importante contar con el apoyo de los profesionales o comunidad de práctica de la disciplina del Desarrollo Organizacional (DO); de manera tal que la energía y credibilidad en todo el proceso de cambio se mantenga. Es la coherencia entre la decisión y la acción.

   Tal como lo afirma el autor A.G. Lafley, CEO Proter and Gamble, posición Nro1 de 346 empresas de la lista de las mejores empresas de las industrias de productos del hogar y personal del 2004 “El reto es colocar la estrategia, los sistemas y las capacidades de la empresa en su lugar y entonces dirigir su despliegue y expansión”. Es lo que Sallenave J.P. denomina la acción gerencial.

   Por ello, orientar la estrategia hacia la creatividad e innovación, implica desplazar a la organización a través de un proceso de cambio organizacional de carácter estratégico tanto en su estructura, en sus procesos, la administración de sus recursos y en la dirección de su gente.

   El planteamiento anterior se fundamenta en que las organizaciones son sistemas abiertos y forman parte de una red que sigue principios básicos de la ecología: interdependencia, reciclaje, asociación, flexibilidad, diversidad y como consecuencias de ellos, la sostenibilidad. Ver: Capra Fritjof (1996).

   El cambio organizacional se convierte en un proceso clave en la consideración de la dimensión de la estrategia; en este sentido los autores Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998), consideran que a menudo, el análisis del cambio organizativo incluye el término innovación y definen el cambio como la alteración del estatus quo, que sucede de manera continua, pues no existe ningún momento exacto igual el que le antecedió. Fayol Henry (1983). En este sentido, la innovación, conlleva cambios planificados y significativos del sistema organizativo. La estrategia que considera lograr una ventaja competitiva, debe necesariamente considerar la innovación en un proceso de formulación de la estrategia

Existen diversos autores que han contribuidos al tema de la estrategia; sin embargo, se hará referencia a al de Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996), quienes consideran que la estrategia es:

1. Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;

2. Determina y revela el proceso organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la organización de recursos;

3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en lo que va a estar;

4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y las fortalezas y debilidades de la organización;

5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo de negocios y funcional; Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer en sus grupos asociados.

  El modelo de Gestión Estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf Considera en primer lugar: la misión del negocio como norte orientador; la auditoría del entorno que evalúa continuamente las tendencias y se incorpora la inteligencia competitiva. Es clave aquí las amenazas y oportunidades que trae el rio de los cambios a nivel nacional, regional e internacional.

   Por otro lado, el escrutinio interno en función de las debilidades y fortalezas en todas las áreas de la organización; es decir, con qué y quién contamos, nuestras fortalezas en logística, producción, finanzas, mercadeo, seguridad, riesgos, talento humano, entre otros. Con ello se determina la estrategia, la programación o planes de trabajo alineados a la misión y estrategia y el control de gestión como proceso verificador y evaluador que se haya avanzado de acuerdo al plan de la organización, identificar, evaluar, acordar e instrumentar las mejoras.

   Cerrando ésta idea, entonces concluye que, es una perspectiva unificadora y la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización afirma su continuidad vital, a la vez facilitar su adaptación a un medio cambiante.

   Ahora bien, desplazarse hacia una estrategia basada en la innovación implica cambio; que llega hasta la adopción de situaciones de caos. Es decir, cuando una organización se aleja de su sistema de equilibrio, encuentra en su interacción con un medio ambiente diferente, crea nuevas condiciones, desplegando energía creativa y alimentándose de energía del entorno.

   En este sentido el autor Vásquez Alfonso (2000), orienta de cómo la gestión es la que genera de campos de comunicación a través de los cuales transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a nuestra organización, a través de la creación de significados. Presenta en el caso concreto de la empresa URSA en la construcción del Museo Guggenheim en Bilbao (Vizcaya) – España.

   Desde el punto de vista funcional, los equipos de planificación de las organizaciones verán incrementada su capacidad pora ser creativos e innovadores antes que convertirse en analíticos y críticos debido al énfasis en lo cuantitativo y numérico de los análisis; aunque sostenemos que esta es una actividad complementaria.

  Los autores Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J. Williams. (1998), argumentan que el diseño de la estrategia debe hacer énfasis en la creatividad concentrada. Por ello, se debe proporcionar tiempo y un ambiente de trabajo para generar ideas de libre circulación y rico en diversidad de interacción y aprendizajes.

   Una referencia recomendada para utilizar una metodología que coloque “el cable a tierra”, a través de una metodología de evaluación es la seleccionada como ganadoras del concurso del portal www.strategy&business.com, quedando entre los ganadores la técnica “ROI2: Raising The Return on Innovation Investment” o “ROI2: Incrementando el Retorno sobre la Inversión e Innovación”.

   Como se mencionó anteriormente, una estrategia basada en innovación, implica cambios que alejan a la organización de su zona de equilibrio generando conocimientos y aprendizaje; en segundo lugar, reafirma la continuidad y sostenibilidad competitiva y en tercer lugar, abre paso a la conformación de una atmósfera o un ambiente de trabajo sustentado en valores guías que permiten la búsqueda de nuevas ideas; de flexibilidad, de aprender de los errores y de los éxitos; del fomento de la creatividad en todos los niveles y de la consideración de la importancia de la investigación y desarrollo aplicado al bienestar de los actores claves de la organización y de la sociedad en la cual despliega su acción.

   Es decir, exige una cultura organizacional que ofrezca el terreno para que el proceso de creatividad e innovación cobren fuerza y se materialice en resultados sustentados en la generación, crecimiento y desarrollo de la organización; así como en sus productos y servicios.

En concreto, el desarrollo de una estrategia de innovación consta de tres (3) componentes clave, Kuckmarski Thomas (1997).

1.- Metas financieras del nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento.

2.- Roles estratégicos que definan la misión estratégica de los nuevos P/S.

3.- Revisión de los criterios que brindan una serie de filtros a través de los cuales se identifiquen ideas sobre nuevos productos.

El autor plantea su estrategia utilizando la metáfora de la mentalidad innovadora y su modelo considera las siguientes dimensiones: LA MENTALIDAD INNOVADORA:

a.- Esquema de Innovación
b.- Estrategia de Innovación
c.- Proceso Dirigido al Consumidor
d.- Equipos de Trabajo
e.- Valores y Normas de Innovación
f.- Premios con Base en el Desempeño
g.- Mediciones

Desde la gestión estratégica, los autores Hax A. Y Majluf N. (2001. Cap. 17. pg. 331) proponen las siguientes categorías de decisiones estratégicas vinculadas a la gestión y dirección del talento humano:

1.- Selección, promoción y asignación

Definición:
Incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento interno de personas y con la contratación inicial de personas para que ingresen a trabajar en la organización. Lo esencial es juntar los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organización.

Temas:
-Idear un sistema de promociones y selección a través de toda la organización para apoyar las estrategias corporativas y de negocios.
-Crear flujos internos de personas que den respuesta a las necesidades planteadas por las estrategias de negocios.
-Destinar ejecutivos clave a las estrategias de negocios

Opciones estratégicas:
-Fabricar vs. comprar.
-Escasa contratación por sobre el nivel de entrada vs. contratación sofisticada a todo nivel-
-Selección basada en eliminación de empleados con bajo desempeño vs. cuidadosa selección inicial.

2.- Evaluación del desempeño

Definición:
Contribuye a tres procesos esenciales:
-Las recompensas se pueden asignar en relación con el rendimiento.
-La planificación de recursos humanos y desarrollo de actual y futuro inventario de talentos.
-Proceso de formación.

Tema:
Diseño de un sistema de evaluación que vincule los resultados del negocio, con las iniciativas o metas del área, función o proceso y el desempeño individual.

Opciones estratégicas:
-Sistema orientado al proceso vs. sistema orientado hacia los resultados.
-Identificación de necesidades de capacitación vs. contratación de personal nuevo.
-Evaluación de rendimiento individual /grupal vs. divisional /corporativo.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarias.

3.- Compensación y beneficios

Definición:
Pago en diversas formas: promoción, reconocimiento de la gerencia, oportunidades de carrera, apreciación de usuarios y clientes, sentido de bienestar personal, oportunidades para aprender, responsabilidad, respeto de compañeros de trabajo.

Temas:
Diseño de un sistema de recompensas para revertir la tendencia de gestión de corto plazo, prestando apoyo equilibrado a metas estratégicas de corto y largo plazo.

Opciones estratégicas:
-Compensación orientada hacia posición en la jerarquía organizacional vs. hacia el rendimiento,
-Consistencia interna vs. competitividad externa.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarios.

4.- Desarrollo ejecutivo

Definiciones:
Actividades diseñadas para asegurarse de que los individuos estén equipados adecuadamente con habilidades y conocimientos para llevar a cabo su trabajo.

Temas:
-Mejorar la ejecución del trabajo: desarrollo de habilidades específicas para el trabajo.
-Planificación de carrera; una forma de crecimiento individual a lo largo del tiempo, etc.
-Planificación de sucesión: asegurar un suministro adecuado de talento según necesidades proyectadas a futuro.

Opciones estratégicas:
-Programa de desarrollo formales vs. informales.
-Programa de desarrollo extensos vs. limitados.
-Formación de habilidades vs. identificación y adquisición de habilidades.

5.- Relaciones laborales

Definición:
Actividades orientadas al establecimiento de un grado de colaboración entre la gerencia y la fuente de trabajo, tanto obreros como empleados.

Temas:
Desarrollo de una apolítica en cuanto a la cantidad de influencia que ejercen los empleados en lo que se refiere a asuntos tales como metas de negocios, pago, condiciones de trabajo, avances en la carrera, seguridad en el empleo.

Opciones estratégicas:
-Sindicalización vs. no sindicalización.
-Minimizar vs. compartir poder e influencia de la fuerza de trabajo.
-Sistema de gestión autocrático vs. participativo.
-Desarrollo de mecanismos de influencia de empleados, tales como grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral, mediadores (ombudsman).

  Una ultima consideración es que la estrategia de la organización tiene que estar profundamente arraigada en su cultura corporativa, tal como lo afirma el autor Hax A. (1996: 255). Se sigue entonces, con la tercera dimensión del modelo de innovación y gestión del talento del seminario asociado con la cultura organizacional.

Bibliografía Consultada

- Barnard Chester. (1956). The Functions of the Executive. Edit. HBP.
-Sallenave Jean Paul. (1985). Planeación y Gerencia Estratégica . Edit. Legis.
-Vásquez Antonio. (2000). La Imaginación Estratégica. El Caos como Liberación Edit. Prentice Hall.
-Capra Fritjof (1996). La Trama de la Vida. Edit. Anagrama.
-Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998). Teoría de la Organización. Un enfoque Estratégico. Edit. Prentice Hall. Cap. 13. Pgs. 335-359.
-Fayol Henry (1983). Administración Industrial y General. Edit. Herrera Hermanos. Pg. 157.
-Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996). Gestión de Organizaciones con Visión Estratégica. Edit. Dolmen.
-Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J Williams. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. Edit. McGraw Hill.
-Kuckmarski Thomas (1997). Innovación. Edit. Mc Graw Hill. Colección nuevos temas empresariales. Pg. 43.

Visión hermeneútico-fenomenólogica en la ciencia, tecnología e innovación

Los actores clave en la 

ciencia, tecnología e innovación. 

Saludos innovadores!

A continuación les ofrecemos una breve introducción, en palabras sencillas, desde la epistemología, la subjetividad de los actores en el marco de la perspectiva metodológica de la investigación cualitativa.
Hemos denominado ente breve aporte:

La subjetividad de los actores en la ciencia, tecnología e innovación

Las creencias, los motivos, los significados, percepciones, juicios, inquietudes y emociones del mundo de vida de los actores que están involucrados en una situación o proceso de gestión, a decir de Schwartz y Jacobs (1984) y Latour (1997), dan cuenta de la dirección de las acciones y del quehacer con las estructuras, procesos y recursos de la gestión en que se desenvuelven. Dichos actos y comportamientos en escenarios particulares, también son clave para su interpretación y acción de realidades.

Esta perspectiva tomada de la sociología cualitativa representa un método para la reconstrucción de la realidad; para nuestro caso, de la realidad de la ciencia, la tecnología y la innovación en nuestros países.

Quiero destacar un evento de una situación particular asociado a un proceso de consultoría que realizaba en una organización empresarial. Usualmente, uno como consultor posee su caja de herramientas y enfoques conceptuales para identificar dimensiones de la organización y del proceso de la unidad o área de la empresa objeto de intervención. Una de ellas es la comunicación. En este sentido, destaco que en una sesión de trabajo tipo focus group para identificar los problemas presentes en la unidad de trabajo, el chime, la comunicación unidireccional del gerente general hacia el personal de un área, pasando por encima del supervisor inmediato, acordamos considerarlo como un problema de comunicación.

Al discutir el significado en específico de la preponderancia del “chisme”, llamada por muchos y por los miembros de la unidad, como “comunicación informal”. Este factor era considerado como uno de los mayores perturbadores del clima o ambiente de trabajo e interacción entre los miembros del área o gerencia mencionada. Más aún, se señalaba que los gerentes, pero después se clarificó con más detalles que el gerente general procedía con la toma de decisiones basadas en datos, información o “chismes” que jamás eran confirmados por la fuente principal o se hacía del conocimiento del supervisor de una de las áreas más afectadas.

Al preguntársele al gerente general si esas conversaciones que sostenía con personas de distintas áreas o con casi todos los miembros de una sub área sin informar al supervisor directo y que se carecía del un proceso de verificación; éste gerente sostuvo que “para mi, llamar o recibir a una persona o a un equipo de un área y escucharlos, tomado las decisiones derivadas de ese proceso, jamás lo consideraba reuniones informales o intercambio de chismes. Dijo, “sencillamente, es la manera en que yo recabo información directa de los trabajadores; por lo cual no era necesario conformar por que la información venía directamente de ellos”.

Ante este juicio o creencia de esas reuniones para recabar información, todos se dieron cuenta que era difícil resolver la necesidad de una comunicación o reunirse con su equipo de supervisores primero o verificar con ellos, basado en datos o argumentos pertinentes, o escuchar las partes antes de tomar una decisión, iba a ser cuesta arriba.

En neurolingüística se utiliza mucho esas reafirmaciones positivas; ya que en la medida en que uno piensa y cree que algo va a salir mal, señores, ¡sale mal!

Pareciera que hay todo un recorrido que se dice de la siguiente manera: “si piensas diferentes, entonces sientes diferentes; si sientes diferentes, entonces harás cosas diferentes y si haces cosas diferentes, entonces obtendrás resultados diferentes. El ciclo sería como: pensar-sentir-hacer/obtener.

Lo mismo ocurriría al contrario: si obtienes resultados diferentes es que sientes diferente; si sientes diferente, es que piensas diferente. El ciclo: hacer/obtener-sentir-pensar.

Es decir, el asunto es que se recientemente, en el mundo gerencial se ha incorporado el sentir o la emocionalidad en las cosas. Es decir, lo subjetivo del hombre.

La posición básica de esta orientación es que para poder comprender (“Understanding” es traducción del término Verstehen que utilizó Max Weber: se refiere a la observación e interpretación de los estados subjetivos de la mente de otras personas), los fenómenos sociales, es necesario descubrir / identificar la definición de la situación del actor (en nuestro caso, de los actores vinculados directamente con el proceso decisorio y aquellos que contribuyen directamente con el desarrollo y ejecución de la ciencia, tecnología e innovación en su país). Esto es, su percepción e interpretación de la realidad y la forma en que éstas se relacionan con su comportamiento.

Siguiendo las orientaciones de los autores Schwarts y Jacobs (1984), adicionalmente, se estudia la percepción de la realidad del actor que gira sobre la interpretación actual de las interacciones sociales en que él y otros participan, lo cual, a su vez, se apoya en su uso de los símbolos en general y del lenguaje en particular.

En el ámbito de la ciencia, tecnología e innovación, podría considerarse dos (2) vertientes entre las múltiples maneras o camino desde la sociología cualitativa, la cual echa mano de las técnicas y herramientas de la investigación cualitativa. Por un lado, lo hablado que ha quedado escrito, en ello, se ha iniciado, desde la Fundación Innovargh, una investigación del discurso de la ciencia, tecnología e innovación de los actores asociados al contexto empresarial, gubernamental y académico desde un período determinado hasta hoy día; así como la opinión de los actores clave del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación sobre el estatus de la realidad científica y tecnológica del país.

En este sentido, se inicia un proceso de informarles los avances de esta investigación, que de seguro, aportará desde el mundo de vida de los actores clave mencionados sobre la independencia y soberanía científica de un país.

A continuación les presentamos una breve referencia bibliográfica para los interesados en esta base epistemológica sobre este enfoque de la investigación cualitativa:

Ramírez, Arelis (1999): Políticas sociales y vejez. Fondo Editorial Tropykos, Caracas.

Damiani, Luis. (1997). Epistemología y ciencia. Ediciones de la Biblioteca y Ediciones FACES-UCV. Caracas, Venezuela.

Schartz, Howard; Jacobs Jerry(1984). Sociología cualitativa. Editorial Trillas, México.

Kornblit, Ana L. (2004). Metodologías cualitativas en ciencias sociales. Modelos y procedimientos de análisis. Edit. Biblos, Argentina.

Martínez, Miguel. (1993). El paradigma emergente. Hacia una nueva teoría de la racionalidad científica. Editorial Gedisa, Barcelona, España.

____ (2006). La nueva ciencia. Su desafío, lógica y método. Editorial Trillas, México.

____ (2009). Nuevas paradigmas en la investigación. Editorial Alfa, Venezuela.

____ (2010). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. Editorial Trillas, México.

Quivy, Raymond y Campenhoudt, Luc. (1997). Manual de investigación en ciencias sociales. México, Editorial Limusa.

Texier de Gámez, Enoé. (1999). Redes de comprensión. Fondo editorial Tropykos. Universidad Central de Venezuela, Venezuela.

Sitio web sugerido:

http://groups.google.com/group/ic-investigacion-cualitativa?msg=subscribe&hl=es

Colaboración, creatividad e innovación: Argentina!

Todos para uno y uno para todos!



Saludos innovadores!!

En esta oportuninidad comparto un mensaje de colaboración y engrandecimiento desde dentro de cada uno de nosotros y que hace que las organizaciones se fortalezcan en una de las aristas del capital social basada en el valor de la colaboración / cooperación en el contexto laboral y basada en el conocimiento.

Para empezar debo mencionar que tengo varios años facilitando talleres de integración y trabajo en equipo de alto desempeño; así como creatividad y equipos, entre otros. Cuando ha sido así, como un taller, usualmente, cada participante cuando llega el lunes a su puesto de trabajo se encuentran con las limitantes de la cooperación con los compañeros de trabajo y se cae en lo que pudeira ser la competencia intra equipos. Es decir, un ambiente de trabajo tóxico y dañino en la que pareciese que estamos como que acostumbrados a trabajar en ese contexto. Por otro lado, se observa la ausencia de estructuras (guías normativas o pautas diseñadas), para que se le de la bienvenida, se refuercen en el trabajo, las habilidades adquiridas en la formación de integración o trabajo en equipo.

Por otro lado, en las organizaciones públicas, a pesar del rol del funcionario público, se siguen observando la atención privilegiada a los de la misma tolda política o la estabilidad de trabajo se fortalece a los del mismo color político. Claro, esa práctica está cambiandoo aunque falta mucho camino todavía.

De manera tal que en lo referente al enfoque de alto desempeño Identificamos tres elementos fundamentales en el interior de las Organizaciones de Alto Desempeño: Liderazgo, Estrategia y Estructura (procesos, funciones, tecnología e información) que junto a altísimos niveles de talento humano están en capacidad de potenciarlas hacia niveles excepcionales de desempeño.

En el centro de las Organizaciones de Alto Desempeño y como corazón de las mismas concebimos la formación y desarrollo de Equipos de Alto Desempeño, en los cuales se incremente la sinergia y se aproveche al máximo el conocimiento colectivo de los individuos; a través de la adquisición de conocimientos, aplicación y seguimiento o monitoreo en la modalidad de trabajar en equipo. El desarrollo de Equipos no es sencillo y no se da de un día para otro. Conceptualmente consideramos que las Organizaciones y los Equipos deben focalizarse en desarrollar a los Equipos a través de las características básicas requeridas para alcanzar un desempeño excepcional.

Las características que debe tener un Equipo de Alto Desempeño son las siguientes:

Cada equipo es un mundo diferente. Su nivel de desarrollo varía en función de sus integrantes y su grado de compromiso, de las habilidades que posean para mostrar resultados de negocio y para cooperar. No todos necesitan lo mismo. Unos pueden requerir apoyo en Relaciones Sólidas y Comunicación; otros requieren de ayuda en la Definición de Objetivos y Roles. La idea es desarrollar y fortalecer a los Equipos de trabajo para que logren superar los resultados esperados.

En cuanto a lo que significa equipo (el cual contiene atributos distintos de lo que es un grupo), equipo se considera como un:

     Grupo de personas interdependientes, comprometidas con un propósito común,

     quienes deciden cooperar para alcanzar resultados excepcionales

El 53 por ciento de los trabajadores argentinos valora compartir entre sí conocimientos y habilidades, de acuerdo con un estudio.

(LosRecursosHumanos.com)- Es importante que los gerentes mantengan siempre la satisfacción laboral para que los buenos empleados no se alejen. Pero, ¿qué es lo que las personas valoran realmente de su entorno laboral? ¿Qué es lo que ciertamente hace la diferencia y mantiene el compromiso del personal? Los resultados de una nueva encuesta global de Regus ofrecen a los gerentes importantes consejos para retener a los buenos empleados.

Los trabajadores argentinos declaran que el estímulo para que el personal comparta entre sí sus conocimientos y destrezas es el ingrediente más importante para lograr un clima laboral favorable. El proveedor de lugares de trabajo Regus entrevistó en su encuesta más reciente a más de 17.000 participantes en más de 80 países a quienes se les preguntó qué factores eran los más propensos a ayudar a crear un adecuado ambiente laboral y el 53% de los trabajadores argentinos expresó que compartir entre sí los conocimientos y las destrezas es el elemento clave.

Los factores más importantes que ocuparon las siguientes dos posiciones fueron respectivamente: respetar a los colegas (48%) y dar un reconocimiento verbal al trabajo de los demás (45%). El 36% de los encuestados citó también a ayudar a los colegas que se esfuerzan mucho.

Fuente: http://ar.hsmglobal.com/notas/61802-colaboracion

Si deseas recibir reumen del diseño curricular de la formación en Creatividad y equipos de alto desemepeño, solicítalo a pabloliralira2009@gmail.com

En ello, las relaciones efectivas y afectivas o lo que pudiera considerarse como el ambiente socioafectivo, es clave como piso o infraestructura del capital social en lo interno de las organizaciones.

En este sentido, traigo a colación una interesante información tomada en la República de la Argentina, asociada a las relaciones, pero direccionado hacia el conocimiento. Veamos:

VI REUNIÓN INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO del 23 al 26 de mayo 2012- MEDELLíN - COLOMBIA

Saludos innovadores y emprendedores!!!


En nombre de la Asociación Venezolana de Gestión de Investigación y Desarrollo (AVEGID), para  la Fundación Innovargh nos es grato saludarles e invitarles a participar activamente, con tu asistencia, con tu ponencia o bien con las diversas actividades previstas en la VI REUNIÓN INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO del 23 al 26 de mayo 2012, la cual celebraremos en la Universidad Pontificia Bolivariana- Aula Magna – Campus Universitario Laureles en la Ciudad de Medellín -Colombia, quienes son los anfitriones conjuntamente con la Asociación Venezolana de Gestión de Investigación y Desarrollo AVEGID, la Asociación Internacional de Gestión de Investigación y Desarrollo AIGID y el Post-grado en Gestión de Investigación y Desarrollo de la Universidad Central de Venezuela PGID-UCV.

      Del Tema Central: INNOVACIÓN Y REDES ACADÉMICAS – REDES SOCIALES,  realizaremos un Foro y para la presentación de Ponencias, los Cinco Sub-Temas son:

1. REDES SOCIALES Y REDES ACADÉMICAS E INNOVACIÓN
2. IMPACTO DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS EN LOS CIUDADANOS.
3. INICIATÍVAS, COMPETENCIAS Y CREATIVIDAD SOCIAL
4. DESARROLLO Y COMPETENCIAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS
5. PARADIGMAS EN EL SIGLO XXI. ACCIONES SOSTENIBLES

    Seguidamente, suministramos información importante para los interesados en participar como Ponentes, contentiva de la NORMATIVA, para la PRESENTACIÓN conjunta de RESUMENES y TRABAJOS COMPLETOS.

 Los trabajos deben ser enviados al correo electrónico: avegid.aigid@gmail.com


NORMATIVA:

Resúmenes, formato:

1.      Una página con un máximo de 200 palabras, en formato tamaño carta, con márgenes de 2.5cm.

2.      Título en español e inglés (centrado, en negritas, distinguir con fuente o mayor tamaño).

3.      Autor principal  y coautores en negrita  (sólo se aceptan hasta tres coautores).

4.      Institución / Dirección Postal/ Ciudad  y País/ Teléfonos/ Fax/ E-mail.

5.      Identificación y ubicación del Sub-Tema que seleccione el o los autores.

6.      Escribir a espacio sencillo, letra Arial  N°12

 Ponencia- Trabajo Completo: 

1.      El título debe ser conciso, referirse al contenido del trabajo.

2.      Escribir de nuevo el nombre de los autores.

3.      El texto completo del trabajo debe ser presentado en español.

4.      Revisión ortográfica, gramatical o de redacción es responsabilidad de los autores.

5.      Se deben señalar las citas bibliográficas refiriendo: autor, título, año, página, otros.

6.      Las referencias bibliográficas deben ser colocadas al final del trabajo.

7.      Límite de páginas: un máximo de quince (15) páginas y un mínimo de diez (10) .

8.      Debe ser escrito en computador, preferiblemente en Microsoft Word, papel tamaño carta, con margen superior, inferior y derecho de 2.5 cm y el izquierdo de 3 cm, tamaño de letra No 12, a espacio sencillo (1 espacio).

9.      Si hay capítulos, debe haber sub-divisiones con números o letras, en negritas.

10.  Estructuración del trabajo: Introducción, Objetivos, Materiales y Métodos, Resultados, Conclusiones, Referencia Bibliográfica.

11.  Si presentan tablas o gráficas, debe aparecer la referencia o descripción de la página.

12. Los trabajos seleccionados se publicaran en CD, en la página Web de AVEGID y el resumen en el libro.

FECHAS IMPORTANTES A RECORDAR:

Hasta el 18 de Diciembre de 2011: Recepción del Resumen y Trabajo Completo

Del 15 de Enero hasta el 15 de Marzo  de 2012: Notificación de los Trabajos Aceptados

Del 23 al 26 de Mayo 2012: Celebración de la VI Reunión Internacional de Gestión de Investigación y Desarrollo.

INFORMACIÓN SOBRE LA INSCRIPCIÓN

    Para participar como Ponente o bien con su asistencia, en la VI Reunión Internacional de Gestión de Investigación y Desarrollo, la inversión de la inscripción se depositará en la Cuenta Corriente N°.: 0134-0359-71-3591004939 a nombre de: AVEGID en el Banco BANESCO y está prevista de la siguiente manera:

 

  Las inscripciones desde la presente fecha hasta el 30 de abril 2012, será de $300,oo, a partir del 1° de Mayo hasta la fecha de la VI Reunión Internacional de Gestión de Investigación y Desarrollo, será de $400,oo, se podrá depositar en la cuenta corriente de AVEGID, al cambio oficial, en su defecto tendrá  que entregarse en efectivo a la Secretaria de AVEGID durante la realización del evento.

Los depósitos internacionales, deben hacerse utilizando el Código SWIFT: UNIOVECA / BANESCO Caracas Venezuela

    Los Miembros de AVEGID solventes con las anualidades 2010-2011 tendrán un 25%, para participar en la VI Reunión Internacional de Gestión de Investigación y Desarrollo, se depositará en la Cuenta Corriente N°. 0134-0359-71-3591004939 a nombre: AVEGID en el Banco BANESCO. En el caso de estar pendiente la Anualidad 2010, cancelará Bs. 300,oo, correspondiente al año fiscal 2010, a partir del año fiscal 2011, la anualidad es de Bs. 365,oo e inscripción de nuevos socios a la Asociación, Bs.365,oo. A los Socios Institucionales les corresponde a partir del año fiscal 2011, la anualidad de Bs.1.000,oo e inscripción nuevos socios institucionales Bs. 1.000,oo

      En la inscripción de la VI Reunión Internacional, habrá un descuento del 50% para cursantes de Pre-grado y del 25% para cursantes de Post-grado.

      El Comité Organizador está integrado por Miembros Activos de AIGID-AVEGID, responsable Dra. Migdalia C. Perozo Bracho y los Dres: Gabriela Torres   y Fernando Restrepo.

       El Comité Científico, está integrado por notables representantes del sector ciencia-tecnología-educación, en el orden Internacional.

Es importante señalar que hasta los momentos, los organizadores no tenemos convenio, en hoteles, ni en boletos de avión, ambos aspectos deben ser tramitados particularmente por los interesados..