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viernes, 29 de abril de 2011

Breve paseo por los enfoques de liderazgo


Más de cerca: En este momento de encuentro futbolístico
entre los dos gigantes: Real Madrid y el Barsa, observen las conductas de liderazgo de directivos técnicos y jugadores. Aunque en el mundo del emprendedurismo sea otro, es bueno aprender de otros
campos de conocimiento y de depporte.


Saludos innovadores / emprendedores!

La Fundación Innovarg coloca o como dicen en los medios blogeros: colgar, un resumen de un trabajo descriptivo elaborado por el equipo de investigación de la Fundación sobre el liderazgo; ya que este proceso, conducta o factor humano, es un elemento clave para que las cosas pasen. Es decir, es un elemento impulsador que concreta las ideas, ya que ignita el proceso movilizador de las voluntades humanas para mover lo aspectos humanos, ecnómicos y toda aquella creación humana existente.

En una segunda entrga, haremos énfasis en el liderazgo basado en el ejemplo, el enfoque de Kouzes y Posner. Asi que aprovechen este breve recorrido por el campo del liderazgo:

LIDERAZGO


1.- DEFINICIONES DE LIDERAZGO.

Se podría definir el liderazgo es la capacidad que poseen lo seres humanos para dirigir un grupo en torno a un fin común.

“Liderazgo se puede definir como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes” (Kouzes y Posner 1997, p. 73). Afirman que debe existir el deseo, sin ello, el liderazgo no implica un compromiso voluntario, esto se da mediante recompensas o presiones externas.

Tannenbaum, Weschle y Massarik (1971) lo definen como la influencia ejercida por medio del proceso de comunicación dirigida hacia el logro de una meta o metas

Siluka (1982) citado por Altuve y Serrano (1999) afirma que el liderazgo es un proceso administrativo que está determinado por la confidencialidad en los asuntos de los otros. Es un conjunto de conductas ejecutadas por los jefes, quienes son seres humanos al igual que los seguidores.

Clark y Clark citado por Altuve y Serrano (1999) afirma que el liderazgo es una actividad o conjunto de actividades que pueden ser observadas en otros que se llevan a cabo en un grupo, organización o institución en el que participan el líder y sus seguidores que voluntariamente se unen para alcanzar los objetivos comunes.

Gibson, Ivancevich y Donelly, (1996) definen el liderazgo como un esfuerzo por utilizar distintos tipos de influencia no coercitivos para que los individuos se motiven a cumplir algún objetivo.

Kotter (1990) Define el liderazgo basándose en las conclusiones de su investigación como la práctica de motivar a las personas con el objetivo de que se orienten voluntariamente hacia el logro de objetivos del grupo.

2.- DEFINICIÓN DE LIDER

Goleman, Boyatzis y Mckee (2003) Definen al líder como la persona a la cual recurren los demás en busca de claridad y convicción que requieren para enfrentar, superar o realizar una determinada tarea.

Morales et al(1994) afirma que una persona puede convertirse en líder proporcionando a sus seguidores incentivos que ellos por si mismos no podrían conseguir, de esta manera los seguidores se sienten en deuda con el líder, otorgándole un gran prestigio y estima y en consecuencia el líder ganará estatus y los seguidores se someterán a su autoridad.

3.- ¿EL LIDERAZGO ES INNATO O APRENDIDO?

Lussier y Achua (2002) afirman que los líderes nacen con cierta capacidad de liderazgo y además la cultivan, así pues las habilidades cognoscitivas y los rasgos de la personalidad son innatos en una parte, de este modo los líderes que poseen determinadas características pueden tener una mayor capacidad de liderazgo

Hersey, Blanchard y Johnson (1998) citados por Betancourt y Marval (2006) afirman que el éxito del liderazgo ya es determinado al nacer, sin embargo cualquier persona puede convertirse en líder, es decir, las experiencias laborales, dificultades y oportunidades, la educación, el ejemplo de modelos y guías se suma para formar un líder.

4.-TEORÍAS DE LIDERAZGO

4.1- TEORÍAS DE LOS RASGOS

Hersey, Blanchard y Johnson (1998) citados por Betancourt y Marval (2006) afirman que para 1945 las teorías de liderazgo más comunes estaban orientadas a los rasgo, de modo que ciertas características como la energía física y el don de gente eran indispensables para que se diera un liderazgo eficaz. De modo que solo aquellos que las poseían podían desempeñarse como líderes.

4.2.- TEORÍAS DE LAS CONDUCTAS:

Se centran determinados comportamientos que debe realizar un líder efectivo. Según Amorós (2007) estas teorías proponen que los líderes se diferencian mediante comportamientos específicos de los que no lo son.

4.3.- ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Según Morales et al(1994) estos estudios estuvieron vinculados a determinar que conductas realizan los líderes y determinar las dimensiones relacionadas con ellas podrían estar relacionadas con el rendimiento del grupo y la satisfacción de los subordinados.

Según Amorós (2007) estos estudios encontraron dos dimensiones:

• Estructura de inicio: se refiere a la medida en que el líder puede estructurar su rol y los de sus subordinados.

• Consideración: se refiere a la medida en que el líder puede tener relaciones laborales que se caractericen por el respeto a los subordinados y la consideración con sus sentimientos.

4.3.- ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Según Amorós (2007) estos estudios descubrieron dos dimensiones del comportamiento de los líderes que denominaron orientación al empleado, que se refiere a las personas que enfatizan las relaciones interpersonales y muestran un interés en personal en las necesidades del subordinado y orientación a la producción tienden a enfatizar los aspectos técnicos o laborales y su preocupación principal es el logro de las metas y para ello los miembros del grupo se consideran como medios para lograr el fin.

Estos estudios concluyeron que una alta productividad estuvo asociada a los líderes orientados al empleado.

4.4.- TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE EL LÍDER Y LOS MIEMBROS (LMX)

Robbins (1998) afirma que esta teoría sostiene que debido a la presión del tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Este grupo capta la mayor parte de la atención del líder. Por otro lado, los que quedan en el exterior de este grupo se les dedica menos atención y las relaciones que se establecen son de supervisor subordinado. De este modo al comienzo de la relación con el subordinado el líder lo clasifica implícitamente y este tipo de relación se mantiene en el tiempo.

4.5 LIDERAZGO SITUACIONAL.

“El efecto del tipo de la personalidad y el comportamiento del líder, así como las características del seguidor, sobre el desempeño del grupo casi siempre depende sobre el contexto en el cual acontezca el liderazgo” (Robbins, 1998, pp432). Dentro del liderazgo situacional se encuentran según dicho autor los siguientes modelos:

4.6.- MODELO DE FIELDLER:

Según Robbins (1998) fue el primer intento amplio por desarrollar una aproximación situacional del liderazgo, fue presentado a mitad de la década de los sesenta. Dicho modelo propone que el desempeño efectivo del grupo depende de que exista una relación apropiada entre el estilo del líder y el nivel en el cual la situación otorga control e influye al líder.

Dicho autor afirma que Fiedler considera tres variables que determinan un liderazgo efectivo:
1.- Las relaciones líder-Miembro
2.-Estructura de la tarea.
3.- Posición de poder.

4.7.- EL MODELO CAMINO META

Según Robbins (1998) este modelo considera que la labor del líder debe consistir en guiar a sus seguidores hacia el logro de metas y proporcionarles la dirección y el apoyo requeridos para lograr sus objetivos. Este modelo considera dos tipos de variables: aquellas que no controlan los subordinados y aquellas que son parte de las características personales de los subordinados. De este modo el líder eficaz será aquel que este acorde con las fuentes de estructura ambiental y con las características del subordinado

4.8.- PETER DRUCKER (1983).

Afirma que es necesario el estudio de las cualidades básicas de la dirección, las cuales se encuentran en la moral y la integridad de los líderes, valores sociales, etc. Sin embargo, muchos no le ven rentabilidad, la cual tienden a medir por cifras y no por resultados.

Por otra parte, el autor afirma que es cierto que el desempeño de la empresa se puede incrementar aumentando el rendimiento de los equipos, entonces, la eficiencia puede estar determinada por: la selección de inversiones, decisiones de personal, innovación y planificación.

Drucker (1983) afirma que actuar mediante el ejemplo es la manera más eficaz de dirigir a otros, esto quiere decir que los líderes deben actuar pensando en que sus acciones serán observadas por sus seguidores y tomadas como ejemplo

4.9.- ROBBINS (1998)

Robbins (1998) tiene una visión global de todas las teorías de liderazgo al afirmar que existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han intentado definirlo y afirma que el liderazgo es la capacidad de influir en un equipo y obtener metas.

Robbins (1998) afirma que hay dos formas en las cuales se da el liderazgo, la primera en una posición formal en la cual puede tener personas a su cargo y posee un determinado grado de autoridad, y la segunda es asumir por su propia voluntad un papel de liderazgo en la organización que integra.

4.10- BENNIS Y NANNUS (1985)

Bennis y Nannus (1985) afirman que para que se desarrolle el liderazgo deben existir los siguientes elementos:

- Compromiso: todo líder debe ser capaz de comunicar a sus seguidores la visión de la organización, de esta manera, el papel del liderazgo es esencial para los recursos humanos.

- Complejidad: determinada por los cambios repentinos en el contexto social cambiante que afecta a la organización.

- Credibilidad: los actos que realizan los líderes deben estar acordes con los pensamientos, de este modo lograrán la credibilidad. Mientras mayor credibilidad posea el líder, mayor apoyo tendrá de sus seguidores.


Bennis y Nannus (1985) afirman que los líderes adquieren mayor conocimiento cuando se encuentran obstáculos en su camino

4.11- KOTTER (1990)

Afirma que el liderazgo se caracteriza por:

• Compartir una visión de lo que debe ser la organización y desarrollar estrategias para que se logre esa visión.

Lograr que los recursos humanos trabajen de manera cooperativa.

4.12- PETER SENGE (1992)

Afirma que las organizaciones orientadas hacia el aprendizaje, extraen las experiencias para utilizar la información en un futuro, maniobrando en un contexto altamente cambiante. Para ello es indispensable que los líderes posean una visión sistémica, que se encuentren abiertos y dispuestos al diálogo continuo que les permita de esta manera alinear a los seguidores hacia los propósitos comunes


4.13-LEE BOLMAN Y TERRENCE DEAL (1995).

Estos autores, han observado que el liderazgo y gerencia son dos términos totalmente distintos, sin embargo, ambos resultan indispensables.

Bolman y Deal (1995) afirman que actualmente, los gerentes y supervisores se ven enfrentados a nuevos retos, en donde no solo requieren ser objetivos para resolverlos, sino poseer una visión clara y un gran compromiso, característico de un líder sabio.

Los autores afirman que en un futuro, los líderes tendrán la responsabilidad de hallar nuevas opciones para la organización, que permitan liberar el potencial latente de los individuos e incrementar la productividad de los equipos.

Bolman y Deal (1995) afirman que el liderazgo se ha modificado en el transcurso de los años, ante lo cual los gerentes y supervisores se han visto en nuevos retos, los cuales comienzan por aplicar la idea correcta en el momento preciso de manera que se incremente el desempeño, en esto se basa la gerencia del liderazgo por ello, hay que tomar en cuenta el contexto, que influye en aquello que los líderes deben y determina lo que pueden hacer.

Para estos autores, las cualidades que debe poseer un líder son: “visión, fuerza y compromiso y su carácter situacional” (Bolman y Deal, 1995, p 17).

4.14- STEPHEN R COVEY (1995).

Covey (1995) afirma que los líderes:

• Aprenden continuamente.
• Tienen vocación por servir.
• Irradian energía positiva.
• Creen en los demás.
• Ven la vida como una aventura.
• Son sinceros.
• Se ejecutan para la auto renovación.


4.15.- ULRICH, ZENGER Y SMALLWOOD (1999) RESULTADOS EN CUANTO A LOS EMPLEADOS

“Los líderes logran resultados en materia de empleados cuando el capital humano aumenta con el tiempo y suple continuamente las necesidades de la organización” Ulrich (1999 et al, p.66)

Ulrich (1999 et al) define capital humano como los conocimientos de los empleados como individuos, propone también que puede definirse como los conocimientos y los sentimientos de los empleados, así pues se le asigna valor al conocimiento, la educación, la experiencia y la capacidad creadora de los empleados.

Ulrich (1999 et al) afirma que el capital humano está en función de dos variables: capacidad de los empleados y dedicación de los empleados, ambas deben mantenerse en un equilibrio pues una potencia a la otra.

“Para acrecentar el capital humano se necesita tanto capacidad como dedicación” Ulrich (1999 et al, p.67).

Ulrich (1999 et al) propone que se deben tener en cuenta los siguientes principios sobre el capital humano:

• El capital humano está subutilizado: el capital humano cobrará mayor importancia en la medida que la economía de servicios crezca.

• El capital humano es uno de los pocos activos susceptibles a valorizarse: pues se encuentra obligado a crecer para que la organización prospere, el papel del líder consistirá en convertir el capital humano en valor para sus clientes y a su vez lograr que los conocimientos de los empleados sean productivos.

• El capital humano es portátil, los empleados con el mayor capital humano pueden conseguir oportunidades de trabajo en otras empresas, es por ello que estos voluntariamente toman la decisión de donde trabajar, por lo tanto los beneficios económicos les es menos importante que crear algo con sentido, el papel de los líderes consiste entonces en buscar nuevas formas de dedicación.

• En muchas empresas el capital humano ha sido mal administrado y subadministrado; es por ello que la mayoría de los empleados se sienten descontentos con sus anteriores experiencias de trabajo, y las empresas suelen desconocer esta realidad.

• El capital humano dentro de una empresa guarda una correlación directa con la manera como los clientes perciben la empresa, la opinión de la clientela de las empresas guarda una relación directa con el servicio que se presta en el local o expendio y no con las campañas de relaciones públicas, es decir, dicha imagen proviene de los empleados que atienden directamente a la clientela.

• El capital humano hace funcionar todo lo demás: Para salir adelante, las empresas necesitan líderes que promuevan la utilización del capital humano

4.16.- GOLEMAN, BOYATZIS Y MCKEE (2003)

Afirman que para algunos autores el líder debe lograr que los sentimientos positivos de los seguidores y consideran que esto ocurre cuando el líder produce resonancia, lo cual definen como un clima emocional positivo y básico para movilizar al ser humano, así pues afirman que el grado de inteligencia emocional del líder determina el grado en que el líder gestiona sus emociones para lograr que un grupo alcance sus metas, estableciendo así un liderazgo resonante.



REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.


• Adair, J (1992). "El reto gerencial de la innovacón". Bogotá, Colombia: Editorial Legis.

• Bennis, W y Nannus, B (1985). "Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz". Colombia: Editorial Norma.

• Bolman, L y Deal, T (1995). "Organización y Liderazgo. El Arte de la Decisión". Wilmington, Estados Unidos. Ediciones Addison Wesley Iberoamericana, S.A.

• Covey, S (1995) "Liderazgo Centrado en Principios". Barcelona, España. Editorial Paidós Caracas, Venezuela.

• Drucker, P. (1983) "Gerencia para el futuro". (2.Ed) Colombia: Grupo Editorial Norma.

• García, R (2005) "El Trébol y la Matriuska: gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización emergente". Caracas, Venezuela Ediciones Matriuska.

• Gibson, J, Ivancevich, J y Donelly, J (1996). "Organizaciones: Comportamiento, Estructura y Proceso". Colombia: Editorial Mac Graw Hill.

• Goleman, D, Boyatzis, R y McKee, A (2003) "El líder resonante crea más". Barcelona España: Editorial debolsillo

• Gómez, L. y Balkin, D. (1998): "Administración". Colombia McGraw-Hill.

• Gubman, E (2000) "El talento como solución. Como alinear estrategia y personas para obtener resultados extraordinarios". Bogotá Colombia. Editorial Mc Graw Hill

• Kotter, J (1990) "El factor liderazgo". España: Editorial Diaz de Santos.

• Kuczmarski, T (1997) "Innovación. Estrategia de liderazgo para mercados de alta competencia". México: Editorial Mac Graw Hill.

• Lussier, R y Achua, C (2002) "Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades", México: Editorial Thomson Learning.

• Ponti F. (2001) "La empresa creativa". Barcelona, España. Ediciones Granica S.A

• Robbins, S (1998) "Comportamiento Organizacional: Conceptos, Controversias y Aplicaciones", México: Editorial Pretince Hall

• Robbins, S (2004) "La Administración en el Mundo de Hoy". México. Editorial Prentice Hall.

• Robinson, A y Stern, S (2000), "Creatividad Empresarial, Un nuevo concepto de mejoramiento e innovación corporativos", Editorial Prentice-Hall, México, 1ª. Edición.

• Rothwell, R (1990), "Succesful industrial innovation", Nueva York. USA Editorial R&D Management, Vol. 22, N.o 3.

• Senge, P (1992) "La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización emergente".: España. Ediciones Juan Granica

• Tannenbaum, R, Weschle, I & Massarik, F (1971). Liderazgo y Organización. Buenos Aires: Ediciones Troquel

• Tushman M y O´Reilly C (1998). "Innovación". México DF, México, Editorial Pretince Hall.

• Ulrich, D, Zenger, J y Smallwood, N (1999) "Liderazgo Basado en Resultados. De cómo los líderes fortalecen el negocio e incrementan las utilidades". Bogotá Colombia. Editorial Norma.

• Ulrich (1999) "Recursos Humanos Champions". Buenos Aires Argentina. Editorial Granica

• Valdés, L (1999) "Innovación el arte de inventar el futuro". México DF, México. Editorial Centro de aprendizaje organización.

jueves, 28 de abril de 2011

Cinco lecciones de liderazgo para un mundo globalizado: IESE Business School- Universidad de Navarra

Salto Angel
Estado Bolívar
Venezuela.


Saludos innovadores / emprendedores!

A continuación les copio información sobre liderazgo, espero sea de utilidad. Al final, la fuente.


A pesar de los cientos de títulos publicados en el pasado año con la palabra “globalización”, todavía hay mucha confusión en torno a lo que realmente significa este concepto. Pero todavía está menos claro cómo mejorar el desarrollo del liderazgo en un mundo integrado y global –el tema de la conferencia “Globalization and Leadership Development in an Integrated World: The Role of Companies and Business Schools”, celebrada en el IESE el 7 y 8 de abril de 2011.


La mayoría de compañías parecen estar tanteando el terreno: ¿debería desarrollarse el liderazgo de manera centralizada o reclutar el talento local?, ¿cuál es la mejor manera de construir y gestionar una plantilla heterogénea?, y por último, ¿qué papel tienen que jugar las escuelas de negocio en la formación de la próxima generación de líderes?

Quizá no haya respuestas concretas para estas preguntas, pero los decanos de escuelas de negocios, académicos, CEO y miembros del Consejo Asesor Internacional del IESE que se reunieron en la conferencia coinciden ampliamente en algunos asuntos clave.

1.- Cultivar el talento local

Una estrategia basada en “una talla única” es una idea indefendible. Aunque muchas compañías, como Telefónica, confían en expatriar a sus ejecutivos más preciados a los mercados emergentes, exportar talento desde las oficinas centrales sin más tiene sus limitaciones.

En gran medida, las posibilidades de hacerlo dependen de la personalidad de cada uno –tener una mentalidad global y prosperar en entornos colaborativos– y de su encaje. El presidente de Aegon, Kees Storm, lo expresa en estos términos: “Como en el fútbol, no todos los jugadores se adaptan a todos los equipos. Tienes que encontrar a la persona idónea para el puesto adecuado.”

Ser capaz de adaptarse a las costumbres locales es clave para desarrollar talento en destino. Bertelsmann prefiere formar a directivos locales como emprendedores antes que confiar demasiado en los expatriados.

2.- Abrazar la diversidad

No se puede desarrollar una mentalidad multicultural sin abrazar la diversidad en todos los niveles de las operaciones. En la sede de Nestlé, por ejemplo, trabajan personas de más de 90 nacionalidades distintas.

La empresa suiza hace que sus ejecutivos entren en contacto enseguida con asuntos y situaciones internacionales. “Es necesario ser curioso y estar dispuesto a abandonar tu zona de confort”, afirma Laurent Freixe, de Nestlé Europe.

La gente debe aprender a trabajar con la diversidad, no solo cultural, sino también empleando a más mujeres en posiciones directivas.

3.- Al ritmo de los tiempos

Uno de los principales retos para el desarrollo del liderazgo hoy en día es encontrar maneras de atraer y motivar a los miembros con más talento de la denominada “generación Y”.

Los líderes de esta generación tienden a abordar su desarrollo profesional de una forma bastante diferente, buscando un sentido más amplio a su trabajo, así como una conciliación de la vida personal y laboral más equilibrada.

Para responder a estas demandas, Allianz ofrece más puestos de ejecutivo a tiempo parcial a los líderes jóvenes más prometedores.

Por su parte, Martin Sorrell, CEO de WPP, insta a las compañías a tener los ojos bien abiertos sobre el impacto de los cambios tecnológicos en el lugar de trabajo. “La información en sí misma ya no significa poder,” dice, “el poder reside en cómo la usas.”
Asimismo, predice que habrá un cambio profundo en la estructura organizativa de las compañías: “De momento, la mayor parte de la beneficios todavía recaen sobre los mercados tradicionales, pero esto no durará mucho más”.

4.- Colaborar con las escuelas de negocio

Si la oferta de ejecutivos con talento no cumple las expectativas de la demanda actual, las escuelas de negocios deberían preguntarse si están haciendo un buen trabajo a la hora de formar líderes.

Algunos CEO perciben que las escuelas de negocio consideran que sus clientes son los estudiantes de MBA y se olvidan de las empresas. Además, sienten la necesidad de cambiar el actual modelo educativo de los directivos –dominado en los últimos 50 años por el management estadounidense– y adoptar una mentalidad global más integradora.

Bruno Di Leo, de IBM, reclama una colaboración más intensa entre el sector público y el privado para desarrollar talento, y un acercamiento de la empresa al mundo académico.

5.- Preparados para el cambio

Puede que los ejecutivos que han triunfado hasta ahora en los mercados desarrollados no estén a la altura de los desafíos que les esperan en las economías emergentes.

“Ninguna compañía puede triunfar en los mercados emergentes aplicando simplemente las prácticas que funcionaron en los países occidentales”, según Di Leo.

Al no arrastar los mismos problemas heredados que los países desarrollados, muchas economías emergentes pueden saltarse algunos pasos e innovar más rápidamente. Así, aunque quieran aprender de los modelos occidentales, esta agilidad permite ir siempre un paso por delante.
 
Fuente: http://insight.iese.edu/doc.aspx?id=1228&ar=20&idioma=1#arriba

viernes, 22 de abril de 2011

La esencia del Coaching

El coaching desarrolla la competencia de la
comunicación multinivel: Lenguaje, emoción y corporalidad.
Una herramienta de vida para el logro de metas que
antes eran ideas o expectativas.
Tu haces que el mundo pase con lo que dices, sientes y haces!
Es como la cuerda, a pesar de las olas, mantiene el bote seguro.



Saludos innovadores!!!

Luego de leer y comentar en equipo, la redacción de Innovargh ha decidido publicar la siguiente información como parte introductoria sobre qué y cómo es el coaching y su potencialidad como herramienta de soporte para los procesos de creatividad e innovación en las organizaciones. Al final encontrarán la fuente de este breve resumen:


Pero….¿Qué es el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo

¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

• El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

• El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

• Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)

• Coaching grupal (dinamización de equipos)


Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach).

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).


¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado (como sujeto observador e impulsor de sus inquitudes, sus creencias, mapas mentales y valores), incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo o no evaluativo. La secuencia podría ser:

1. Descripción de la situación deseada (objetivo)

2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad)

3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección)

4. Plan acción (plan específico de actuación)

5. Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados.


¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: " La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo ser un facilitador?

El coaching permite operatividad ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Es una manera de impactar en la creatividad e innovación; toda vez que la organización mantenga el foco de la coherencia entre: la estrategia, el liderazgo, la organización del trabajo y los equipos de trabajo.


Fuente: Corpogerencia en facebook
Giovanni Zozzaro

sábado, 16 de abril de 2011

Entrevista Breve a David Garvin sobre Aprendizaje en Acción


Comenzará el inicio de la reconstrucción
de un país basada en una cultura
milenaria de tradición e innovación!


Saludos innovadores, luego de analizar y discutir en equipo la obra que a continuaciòn presentamos, quicimos darle un toque de entrevista figurada a uno de los autores clave en los procesos de creatividad, innovación y gestión del conocimiento:

Referencia bibliográfica: Garvin David. (2000). "Learning in Action. A guide to putting the organization learning to work". USA: Edit. HBP

Fundación Innovargh (FI).- Good day Dr. Garvin, right to the point: ¿Cuál es la situación que usted vio con respecto al aprendizaje en las organizaciones?

David Garvin (DG).- Twofolds: primero, las organizaciones se empeñan en colocar y anunciar el aprendizaje en un pedestal; pero por otro lado, los gerentes, orientados al corto plazo, alegan que eso de estar aprendiendo, aleja a los trabajadores del “real work”. A la creatividad en el trabajo le dan la otra connotación; por ejemplo, entrepeneurship o gente emprendedora.

Los gerentes buscan estabilidad y predictibilidad, y el aprendizaje implica cuestionar, buscar nuevos enfoques, cambio, proponer nuevos métodos y procesos de trabajo. Entonces es percibido como una amenaza. En ello, el liderazgo para el aprendizaje empieza por los ejecutivos, supervisores y gerentes de las organizaciones.

En segundo lugar, los estudiosos del tema, así como algunos “gurús” de la gerencia le han dado un énfasis más académico al tema de las organizaciones que aprenden. Lo cual ha hecho cuesta arriba materializar o poner el aprendizaje en acción.

FI.- ¿Cómo ha enfocado y conceptualizado la organización que aprende?

DG.- Particularmente he definido a la organización que aprende como “una organización con capacidad para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimiento; y en virtud de un propósito, modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e insights” Pg. 11. Ello implica que los gerentes deben estar capacitados para interpretar y dar significado a los datos que recopilan y han estructurado para identificar nuevas ideas, tendencias y oportunidades. El proceso no termina con la interpretación únicamente; el conocimiento también debe ser compartido colectivamente. Las nuevas ideas deben ser difundidas rápidamente por toda la organización, no el privilegio de unos cuantos. Eventualmente el conocimiento formará parte de la memoria organizacional a través del tiempo en forma de políticas, normas, procedimientos o iniciativas estratégicas.

Pero lo más importante es que se vayan incorporando cambios en la forma de hacer el trabajo, previo a alguna forma de reflexión. La idea es que el nuevo conocimiento se convierta en nuevas formas de comportamientos.

FI.- ¿Cómo saber si trabajo en una organización basada en el aprendizaje?

DG.- Respóndanse las siguientes cuatro (4) preguntas y chequeen:

1.- ¿Mi organización tiene definida una agenda estratégica o de negocios basada en el aprendizaje?

2.- ¿En mi organización se evaden los errores y sus consecuencias?

3.- ¿Mi organización actúa basada en lo que conoce?

4.- ¿Se pierde conocimiento crítico o esencial cuando la gente renuncia o se jubila?

Una organización que desea convertirse en una organización que aprende puede iniciarse materializando los siguientes puntos:

a.- Identificar los retos estratégicos y las grandes oportunidades;

b.- Identificar lo que se necesita aprender para lograr los retos y oportunidades identificadas;

c.- Identificar y ejecutar la forma para adquirir las habilidades y conocimientos necesarios.

FI.- ¿Cuáles son los principales tipos de conocimiento?

DG.- Básicamente, en mi opinión, contamos con los siguientes: el obtenido a través del proceso de inteligencia competitiva del contexto externo con impacto en la organización; en segundo lugar, la experiencia acumulada, registrada y compartida por todos y en tercer lugar, la experimentación o prueba previa en la aplicación de nuevos conocimientos.

Todo este proceso de poner el aprendizaje en acción, ya sea a través de enseñar y aprender; creación de foros de aprendizajes; asignaciones exploratorias; compartir experiencias de formación, se fundamentan en la instilación y modelaje de un liderazgo que dirija el proceso de aprender y desaprender para crear e innovar.

FI.- Dr. Garvin, thank you very much!!


Saludos y esperamos les haya sido de utilidad,

jueves, 14 de abril de 2011

Aprendizaje y conocimiento como base de la innovación





 Saludos innovadores!!

En esta oportunidad les presentamos un breve ensayo o más bien un breve refrescamiento de lo que consideramos es el aprendizaje: Cambio de conducta. Si después de cualquier proceso vivenvcial o de formación o de impulso gerencial modelando cambios, el cambio conductual está ausente; entonces nunca se produjo aprendizaje. Veamos entonces:

Aprendizaje y conocimiento:

Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor define el aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamiento que ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la Innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.

En el contexto organizacional los autores Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresa es una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo y error, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.

Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas y aquel aprendizaje documentado).

La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era.

Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas, valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión.

En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:

• Comparación de información.

• Identificación de consecuencias.

• Conexiones entre los conocimientos.

• Conversaciones.

El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:

• Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.

• Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo que realmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.

• Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglas de oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.

• Generación de juicios.


Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum:

• El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.

• Compartir conocimiento requiere confianza.

• La tecnología hace posible nuevas conductas.

• El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.

• El soporte gerencial y de recursos es esencial.

• Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.

• Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.

• El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.

De una manera más concreta, el autor Garvin David. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones y atacar la sabiduría convencional y propone:

1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos, observaciones y datos. Preguntas claves:

-¿Qué información deberíamos recopilar?

-¿De cuál fuente?

-¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?


2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones y entendimiento precisos: preguntas claves:

-¿Cuál es el significado de la información?

-¿Cuáles categorías deberíamos utilizar?

-¿Qué relación cusa-efecto están operando?


3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas, actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción. Preguntas cruciales:

-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?

-¿Qué comportamientos deben ser modificados?

-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?



Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos.

Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:

• Realizar inteligencia competitiva.

• Realizar investigación.

• Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).

• Observar.

• Experimentar.

• Aprender de la experiencia.

• Explorar.

Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de los autores Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración del conocimiento:

- Identificación del conocimiento.

- Adquisición de conocimiento.

- Desarrollo del conocimiento.

- Compartir y desarrolla conocimiento.

- Utilización del conocimiento.

- Retención del conocimiento.

Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización.

Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento. Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología, el sistema de medición y el liderazgo.

Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento se propone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:

1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa un ambiente para aprender que la conduce a la continua innovación de productos?

2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican los conocimientos empleados a través de toda la organización?

3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculos y cómo superarlos?


El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describen en el capítulo III. Pg.66:

1. El contexto del negocio.

2. La capacidad para aprender.

3. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.


Asimismo, 24 empresas líderes en diversos sectores económicos e industriales en Venezuela respaldan el concurso: Chevron, SIDOR, Cativen-EXITO, Empresas Polar, Procter & Gamble, Cargill, IBM, SUN Microsystem, El Nacional, El Universal, Globovisión, Cadena Capriles, Inelectra, Electricidad de Caracas, Venoco, Acumuladores Duncan, Fondo de Valores Inmobiliarios, Bolsa de Valores de Caracas, Farmatodo, SAP, Alfonzo Rivas, Envases Venezolanos, GlobalQuimica y Ford Motors de Venezuela.

El segundo premio lo obtuvo CompuFácil, una propuesta dirigida a brindar atención personalizada en base a las necesidades de tecnología de información del público en general y las pequeñas empresas. • El planteamiento de un nuevo esquema de producción y comercialización del caracol venezolano a gran escala, bajo reglamentación internacional, alcanzó el tercer premio. • Dos iniciativas recibieron el Premio Especial de Emprendimiento Social, otorgado por primera vez este año: una dirigida a mejorar el estado emocional en niños hospitalizados a través de alegrías y risas; y otra orientada a reducir el índice de analfabetismo en la población con discapacidad auditiva. • Se otorgaron cuatro menciones especiales: dos en la categoría ideas de negocios y dos en emprendimiento social. • El comité organizador informó que la convocatoria a la quinta edición del concurso se realizará entre abril y mayo de 2007. Para mayor información: http://www.ideas.com.ve





Cualquier comentario, estamos a sus órdenes,

Saludos desde Venezuela!


martes, 5 de abril de 2011

Gabriel García Márquez: La utopía contraria



“Ante esta realidad sobrecogedora que a través de todo el tiempo humano debió de parecer una utopía, los inventores de fábulas que todo lo creemos nos sentimos con el derecho de creer que todavía no es demasiado tarde para emprender la creación de la utopía contraria.

Una nueva y arrasadora utopía de la vida, donde nadie pueda decidir por otros hasta la forma de morir, donde de veras sea cierto el amor y sea posible la felicidad, y donde las estirpes condenadas a cien años de soledad tengan por fin y para siempre una segunda oportunidad sobre la tierra”.

Gabriel García Márquez. La soledad de América Latina.

Discurso ante la Academia por la concesión del Premio Nobel

El gerente general y la innovación

Seis (6) tips sobre liderazgo
Saludos innovadores,

A continuación les comento en breve resumen, el estudio que se llevó a cabo en el Instituto de Estudios Superiores Empresariales (IESE) de España. El mismo fue el resultado de las conferencias y entrevistas a 140 Presidentes, Chief Executive Officer (CEO), grandes jefes o los grandes chivos (como dicen por aquí) de empresas mundiales europeas. Todod ello fue en el marco del programa del seminario sobre Dirección Estratégica que recien (2011) acaba de concluir y su profesor: Dr. Jaima LLobis. A continuación los siguientes objetivos que se propusieron y lograron:

1.- Al nombramiento como CEO: establecieron una agenda clara con cuatro (4) o cinco (5) objetvivos con calidad SMART (Simple, medible, atrayente, retador y con tiempo de finalización)

2.- Utilizaron con sabiduria su red de contactos para hacer realidad sus proyectos.

3.- Crearon un entorno saludable y adecuado sobre el cual ejecutaron sus agendas, involucrando a su gente y a sus contactos.

4.- Acción: Se inclinaron a la acción, a la ejecución, más que a la reflexión. SU COMPROMISO: RESULTADOS!     A veces improvisa para aprovechar DOFAS (Debilidades/oportunidades/fortalezas/amenazas), no vistas en la estrategia.

(PARA MI FUE COMO UNA SORPRESA, PUES TENÍA LA IDEA QUE LOS GERENTES GENERALES REFLEXIONABAN ANTES DE LA ACCIÓN, POR AQUELLO QUE 100% DE TRANSPIRACIÓN (PLANIFICACIÓN) Y 100% DE ACCIÓN

5.- FUTURO: Adivinaron (hicieron un gran esfuerzo en ver hacia dónde se encaminaban sus resultados o adecuaron el modelo de negocio a las necesidades de sus clientes.

6.- GENTE/ PERSONAS: Se esmeraron  en comunicarse con casi todos o todos los miembros de su equipo con quienes compartieron, clarificaron e inculcaron la estrategia de la empresa. Métodología utilizada: managing by walking around. De esa manera, todos remaban hacia una misma dirección.

Tomen pues, estos tips, ya que bien son válidos para impulsar la innovación.

Hasta la próxima,