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jueves, 17 de octubre de 2013

"La Agenda del CEO"



Marco de la Rosa
AES - Panamá.


¡Estimados innovadores y emprendedores!

A continuación les copio una interesante reflexión de un estimado amigo que está en una posición de dirección y que nos menciona los retos de un ejecutivo y en especial,la importancia de un área de atención como lo es el de desarrollar al equipo que dirge, así como otras actividades clave en el desempeño de sus funciones gerenciales. Por ello les invito a leerlo y como dicen por aquí: "sin desperdicio":


"La agenda de un CEO: cuánto tiempo debe gastar un ejecutivo en atender los temas urgentes y cuánto en atender los temas importantes?. Cuánto en temas de corto plazo y cuánto en temas de largo plazo? En el mundo de hoy los gerentes generales y CEOs están sometidos a una gran presión de sus accionistas por resultados en el corto plazo y en adición deben atender una gran cantidad de temas del entorno del negocio siendo una gran tentación resolver los problemas que ameritan atención inmediata. Pero no hay que perder de vista que si no se le dedica el tiempo necesario a los asuntos realmente importantes se creara un vacío que ocasionara más problemas de corto plazo creándose así un círculo vicioso difícil de detener. En mi opinión hay tres temas fundamentales que deben representar al menos el 70% del tiempo de un CEO: 1) tiempo para pensar y planificar, 2) tiempo para dedicarle a la gente y 3) tiempo para asegurar alineación organizacional y ejecución. En especial el tema asociado al desarrollo de la gente es relevante para el éxito del negocio. Lograr formar un equipo motivado, leal, con identidad corporativa y comprometido con la organización, es algo que no se consigue de la noche a la mañana. Una de las principales tareas del líder debe ser el desarrollo de la gente, y esto empieza por oir sus opiniones y preocupaciones, fomentar su creatividad, guiarlos en su desarrollo y lograr que disfruten al máximo su trabajo. Solo esto es lo que asegura resultados sostenibles y la consolidación de una cultura corporativa ganadora."


martes, 15 de octubre de 2013

Control de gestión basado en la gente!





¡Saludos estimados emprendedores e innovadores!


En esta oportunidad hemos pescado uuna reflexión sobre unproceso administrativo vital, es aquel donde los sueños son aterizados; es decir, aquel en la cual se concreta la estrategia: control de gestión. Hemos copiado este aporte del Dr. Joan Amat que esperamos sea de utilidad práctica:

¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.
Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.



Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.
Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.



En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.
En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.


En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.



En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.
*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.
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