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| “No vine a hacer un inventario de lo que hay.... vine a encontrar las cosas que no hay que viven como yo, al borde del deseo.” Rafael García Casanova. |
Saludos innovadores!
A continuación un artículo clave sobre la importancia de la consideración de la estrategia y la innovación:
Es parte de la función ejecutiva la identificación, instrumentación y fortalecimiento de las interacciones y conexiones de la organización con el contexto externo para el logro de sus objetivos. Ya el autor Barnard Chester. (1956). afirmaba que la sobre vivencia de la organización depende del mantenimiento de un equilibrio de carácter complejo de un ambiente físico, biológico y social, de elementos y fuerzas en continua fluctuación que exige un reajuste interno de la organización.
Siendo la función ejecutiva el proceso de control, gerencia, supervisión y la administración de la organización formal. Así, la identificación y respuesta al propósito general del colectivo organizacional (la estrategia) es uno de los factores clave a controlar por la gerencia. Por lo que la consideración del entorno es una fuente oportunidades y amenazas estratégicas para la organización.
Sin embargo, es imperativo clarificar, ¿Qué significa estratégico?. Un enfoque sencillo lo plantea el autor Ventocilla E. (1997), quien propone que será estratégico lo que contribuye a:
El mantenimiento y desarrollo de las reglas constitutivas de la organización: la determinación del contexto estratégico de la organización: La misión, visión, valores, el esquema de organización y funcionamiento general y el presupuesto global, todo ello expresado en su Plan Estratégico.
El incremento de la viabilidad de la organización en un entorno dado. Ello hace referencia a la ejecución de sus procesos medulares; así como a la integración, identificación, imagen y comunicación interna (cultura organizacional) y externa de la empresa. Son los procesos sistemáticos e integradores que incrementan la capacidad de perdurar en el tiempo.
El cambio exitoso hacia entornos o sistemas organizacionales distintos a los que caracterizaron la vida organizacional precedente. Es el cambio de negocio o converger hacia otros mercados. (Converger es hacer alianza con un negocio distinto cuya unión complementaria, hace emerger otro mercado o superar el actual).
Una decisión de por vida que tiene impacto corporativo. Es decir, una vez tomada la decisión de cambio, no hay vuelta atrás. Si se toma una decisión y existe la posibilidad de volver al estado inicial, entonces, no es un cambio estratégico.
El entendimiento de que la innovación sea parte clave en la estrategia denota la presencia de un proceso de evaluación y decisión del equipo de gerencia de la organización de orientar su estructura, recursos y procesos para materializar su enfoque estratégico hacia la innovación de sus productos, servicios, procesos o sistemas.
Autores como Sallenave Jean Paul. (1985) y Vásquez Antonio. (2000), sostienen que ir hacia esquemas novedosos es un proceso de desplazamientos y descubrimientos mediante la capacitación, interpretación, difusión y actuación creando respuestas nuevas a los nuevos retos asumidos en el contexto de la innovación. De nuevo, la innovación no llega al azar, la hacen llegar; siendo esta una decisión del equipo de gerencia expresada en su contexto estratégico: misión-visión-valores.
Nótese que, complementario a la decisión estratégica de innovar, se continúa con el proceso de preparar la organización y la gente hacia el cambio. Lo más recomendable es estructurar un proyecto de intervención o cambio organizacional. En esta fase es importante contar con el apoyo de los profesionales o comunidad de práctica de la disciplina del Desarrollo Organizacional (DO); de manera tal que la energía y credibilidad en todo el proceso de cambio se mantenga. Es la coherencia entre la decisión y la acción.
Tal como lo afirma el autor A.G. Lafley, CEO Proter and Gamble, posición Nro1 de 346 empresas de la lista de las mejores empresas de las industrias de productos del hogar y personal del 2004 “El reto es colocar la estrategia, los sistemas y las capacidades de la empresa en su lugar y entonces dirigir su despliegue y expansión”. Es lo que Sallenave J.P. denomina la acción gerencial.
Por ello, orientar la estrategia hacia la creatividad e innovación, implica desplazar a la organización a través de un proceso de cambio organizacional de carácter estratégico tanto en su estructura, en sus procesos, la administración de sus recursos y en la dirección de su gente.
El planteamiento anterior se fundamenta en que las organizaciones son sistemas abiertos y forman parte de una red que sigue principios básicos de la ecología: interdependencia, reciclaje, asociación, flexibilidad, diversidad y como consecuencias de ellos, la sostenibilidad. Ver: Capra Fritjof (1996).
El cambio organizacional se convierte en un proceso clave en la consideración de la dimensión de la estrategia; en este sentido los autores Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998), consideran que a menudo, el análisis del cambio organizativo incluye el término innovación y definen el cambio como la alteración del estatus quo, que sucede de manera continua, pues no existe ningún momento exacto igual el que le antecedió. Fayol Henry (1983). En este sentido, la innovación, conlleva cambios planificados y significativos del sistema organizativo. La estrategia que considera lograr una ventaja competitiva, debe necesariamente considerar la innovación en un proceso de formulación de la estrategia
Existen diversos autores que han contribuidos al tema de la estrategia; sin embargo, se hará referencia a al de Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996), quienes consideran que la estrategia es:
1. Es un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrativo;
2. Determina y revela el proceso organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la organización de recursos;
3. Selecciona los negocios de la organización o aquellos en lo que va a estar;
4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organización, y las fortalezas y debilidades de la organización;
5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo de negocios y funcional; Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer en sus grupos asociados.
El modelo de Gestión Estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf Considera en primer lugar: la misión del negocio como norte orientador; la auditoría del entorno que evalúa continuamente las tendencias y se incorpora la inteligencia competitiva. Es clave aquí las amenazas y oportunidades que trae el rio de los cambios a nivel nacional, regional e internacional.
Por otro lado, el escrutinio interno en función de las debilidades y fortalezas en todas las áreas de la organización; es decir, con qué y quién contamos, nuestras fortalezas en logística, producción, finanzas, mercadeo, seguridad, riesgos, talento humano, entre otros. Con ello se determina la estrategia, la programación o planes de trabajo alineados a la misión y estrategia y el control de gestión como proceso verificador y evaluador que se haya avanzado de acuerdo al plan de la organización, identificar, evaluar, acordar e instrumentar las mejoras.
Cerrando ésta idea, entonces concluye que, es una perspectiva unificadora y la estrategia pasa a ser un marco conceptual fundamental a través del cual una organización afirma su continuidad vital, a la vez facilitar su adaptación a un medio cambiante.
Ahora bien, desplazarse hacia una estrategia basada en la innovación implica cambio; que llega hasta la adopción de situaciones de caos. Es decir, cuando una organización se aleja de su sistema de equilibrio, encuentra en su interacción con un medio ambiente diferente, crea nuevas condiciones, desplegando energía creativa y alimentándose de energía del entorno.
En este sentido el autor Vásquez Alfonso (2000), orienta de cómo la gestión es la que genera de campos de comunicación a través de los cuales transformamos la realidad al tiempo que la realidad nos transforma a nosotros y a nuestra organización, a través de la creación de significados. Presenta en el caso concreto de la empresa URSA en la construcción del Museo Guggenheim en Bilbao (Vizcaya) – España.
Desde el punto de vista funcional, los equipos de planificación de las organizaciones verán incrementada su capacidad pora ser creativos e innovadores antes que convertirse en analíticos y críticos debido al énfasis en lo cuantitativo y numérico de los análisis; aunque sostenemos que esta es una actividad complementaria.
Los autores Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J. Williams. (1998), argumentan que el diseño de la estrategia debe hacer énfasis en la creatividad concentrada. Por ello, se debe proporcionar tiempo y un ambiente de trabajo para generar ideas de libre circulación y rico en diversidad de interacción y aprendizajes.
Una referencia recomendada para utilizar una metodología que coloque “el cable a tierra”, a través de una metodología de evaluación es la seleccionada como ganadoras del concurso del portal www.strategy&business.com, quedando entre los ganadores la técnica “ROI2: Raising The Return on Innovation Investment” o “ROI2: Incrementando el Retorno sobre la Inversión e Innovación”.
Como se mencionó anteriormente, una estrategia basada en innovación, implica cambios que alejan a la organización de su zona de equilibrio generando conocimientos y aprendizaje; en segundo lugar, reafirma la continuidad y sostenibilidad competitiva y en tercer lugar, abre paso a la conformación de una atmósfera o un ambiente de trabajo sustentado en valores guías que permiten la búsqueda de nuevas ideas; de flexibilidad, de aprender de los errores y de los éxitos; del fomento de la creatividad en todos los niveles y de la consideración de la importancia de la investigación y desarrollo aplicado al bienestar de los actores claves de la organización y de la sociedad en la cual despliega su acción.
Es decir, exige una cultura organizacional que ofrezca el terreno para que el proceso de creatividad e innovación cobren fuerza y se materialice en resultados sustentados en la generación, crecimiento y desarrollo de la organización; así como en sus productos y servicios.
En concreto, el desarrollo de una estrategia de innovación consta de tres (3) componentes clave, Kuckmarski Thomas (1997).
1.- Metas financieras del nuevo producto o servicio y brecha de crecimiento.
2.- Roles estratégicos que definan la misión estratégica de los nuevos P/S.
3.- Revisión de los criterios que brindan una serie de filtros a través de los cuales se identifiquen ideas sobre nuevos productos.
El autor plantea su estrategia utilizando la metáfora de la mentalidad innovadora y su modelo considera las siguientes dimensiones: LA MENTALIDAD INNOVADORA:
a.- Esquema de Innovación
b.- Estrategia de Innovación
c.- Proceso Dirigido al Consumidor
d.- Equipos de Trabajo
e.- Valores y Normas de Innovación
f.- Premios con Base en el Desempeño
g.- Mediciones
Desde la gestión estratégica, los autores Hax A. Y Majluf N. (2001. Cap. 17. pg. 331) proponen las siguientes categorías de decisiones estratégicas vinculadas a la gestión y dirección del talento humano:
1.- Selección, promoción y asignación
Definición:
Incluye todas las actividades relacionadas con el movimiento interno de personas y con la contratación inicial de personas para que ingresen a trabajar en la organización. Lo esencial es juntar los recursos humanos disponibles con los trabajos en la organización.
Temas:
-Idear un sistema de promociones y selección a través de toda la organización para apoyar las estrategias corporativas y de negocios.
-Crear flujos internos de personas que den respuesta a las necesidades planteadas por las estrategias de negocios.
-Destinar ejecutivos clave a las estrategias de negocios
Opciones estratégicas:
-Fabricar vs. comprar.
-Escasa contratación por sobre el nivel de entrada vs. contratación sofisticada a todo nivel-
-Selección basada en eliminación de empleados con bajo desempeño vs. cuidadosa selección inicial.
2.- Evaluación del desempeño
Definición:
Contribuye a tres procesos esenciales:
-Las recompensas se pueden asignar en relación con el rendimiento.
-La planificación de recursos humanos y desarrollo de actual y futuro inventario de talentos.
-Proceso de formación.
Tema:
Diseño de un sistema de evaluación que vincule los resultados del negocio, con las iniciativas o metas del área, función o proceso y el desempeño individual.
Opciones estratégicas:
-Sistema orientado al proceso vs. sistema orientado hacia los resultados.
-Identificación de necesidades de capacitación vs. contratación de personal nuevo.
-Evaluación de rendimiento individual /grupal vs. divisional /corporativo.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarias.
3.- Compensación y beneficios
Definición:
Pago en diversas formas: promoción, reconocimiento de la gerencia, oportunidades de carrera, apreciación de usuarios y clientes, sentido de bienestar personal, oportunidades para aprender, responsabilidad, respeto de compañeros de trabajo.
Temas:
Diseño de un sistema de recompensas para revertir la tendencia de gestión de corto plazo, prestando apoyo equilibrado a metas estratégicas de corto y largo plazo.
Opciones estratégicas:
-Compensación orientada hacia posición en la jerarquía organizacional vs. hacia el rendimiento,
-Consistencia interna vs. competitividad externa.
-Compensación total en dinero vs. incentivos no monetarios.
4.- Desarrollo ejecutivo
Definiciones:
Actividades diseñadas para asegurarse de que los individuos estén equipados adecuadamente con habilidades y conocimientos para llevar a cabo su trabajo.
Temas:
-Mejorar la ejecución del trabajo: desarrollo de habilidades específicas para el trabajo.
-Planificación de carrera; una forma de crecimiento individual a lo largo del tiempo, etc.
-Planificación de sucesión: asegurar un suministro adecuado de talento según necesidades proyectadas a futuro.
Opciones estratégicas:
-Programa de desarrollo formales vs. informales.
-Programa de desarrollo extensos vs. limitados.
-Formación de habilidades vs. identificación y adquisición de habilidades.
5.- Relaciones laborales
Definición:
Actividades orientadas al establecimiento de un grado de colaboración entre la gerencia y la fuente de trabajo, tanto obreros como empleados.
Temas:
Desarrollo de una apolítica en cuanto a la cantidad de influencia que ejercen los empleados en lo que se refiere a asuntos tales como metas de negocios, pago, condiciones de trabajo, avances en la carrera, seguridad en el empleo.
Opciones estratégicas:
-Sindicalización vs. no sindicalización.
-Minimizar vs. compartir poder e influencia de la fuerza de trabajo.
-Sistema de gestión autocrático vs. participativo.
-Desarrollo de mecanismos de influencia de empleados, tales como grupos de autogestión, grupos de estudio, comités de calidad de vida laboral, mediadores (ombudsman).
Una ultima consideración es que la estrategia de la organización tiene que estar profundamente arraigada en su cultura corporativa, tal como lo afirma el autor Hax A. (1996: 255). Se sigue entonces, con la tercera dimensión del modelo de innovación y gestión del talento del seminario asociado con la cultura organizacional.
Bibliografía Consultada
- Barnard Chester. (1956). The Functions of the Executive. Edit. HBP.
-Sallenave Jean Paul. (1985). Planeación y Gerencia Estratégica . Edit. Legis.
-Vásquez Antonio. (2000). La Imaginación Estratégica. El Caos como Liberación Edit. Prentice Hall.
-Capra Fritjof (1996). La Trama de la Vida. Edit. Anagrama.
-Hodge B.J.; Anthony W.P. y Gales L.M. (1998). Teoría de la Organización. Un enfoque Estratégico. Edit. Prentice Hall. Cap. 13. Pgs. 335-359.
-Fayol Henry (1983). Administración Industrial y General. Edit. Herrera Hermanos. Pg. 157.
-Hax Arnoldo Y Majluf Nicolás. (1996). Gestión de Organizaciones con Visión Estratégica. Edit. Dolmen.
-Goodstein Leonard; Nolan Thimothy y Pfeiffer J Williams. (1998). Planeación Estratégica Aplicada. Edit. McGraw Hill.
-Kuckmarski Thomas (1997). Innovación. Edit. Mc Graw Hill. Colección nuevos temas empresariales. Pg. 43.
