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viernes, 30 de septiembre de 2011

Evaluación de la gestión para mejorar e innovar

Evaluación de la gestión basado en indicadores
Un cuadro de mando para materializar
la estrategia.


Saludos innovadores y emprendedores!


En esta oportunidad quiero comentarles sobre mi experiencia en un proyecto como consultor referido a la instrumentación de un sistema de indicadores de recursos humanos en el marco del desarrollo y cambio organizacional.

Comentaré sobre los siguientes aspectos: La estructura o el diseño del sistema como la estrategia, objetivos, fases, esquema de organización y roles de los responsables; los recursos como los medios que hacen factible, posible la instrumentación de las estrategias y las condiciones para que los procesos humanos para asumir el compromiso de establecer un control interno en la gestión de recursos humanos. (Ventocilla y Alfonzo, 2000)

Cuando hago referencia la estructura del sistema, quiero decir al diseño, la confección previa de las guías normativas que regirán el sistema (organización). En el ámbito de la gerencia, la arquitectura estructural se trata de la estrategia de la empresa: misión, visión, objetivos estratégicos, metas y el sistema de evaluación que el equipo gerencial (o dueños o autoridades institucionales), han decidido para llevar un seguimiento o control para evaluar que la estrategia o como sostenía Fayol (1917), la constatación que los logros alcanzados fueron los pautados en el programa general de acción del cuerpo social y material de la empresa.

Aunado a lo anterior, sostenemos, basado en autor Davis (2008), que este proceso se denomina Administración Estratégica; definido como “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos” (Davis, 2008: p5)

Para los autores Guerin, wils y De Lourain (1992), la estrategia es “el conjunto de respuestas que indican cómo define una organización su relación con el ambiente en busca de sus objetivos” p. 6.

Atención, como pueden observar, la evaluación de las decisiones estratégicas y funcionales pertenece al ámbito de la administración estratégica; opino entonces, que la programación o estructura como ese proceso de compatibilizar en el nivel concreto/ específico, los requerimientos y requisitos de recursos (incluyendo las competencias técnicas, personales y gerenciales requeridas para conformar el staff de talentos (obreros, personal administrativo, profesional y gerencial); así como los procesos humanos que desarrollan los talentos dedicados al sistema y que están ubicados en las unidades administrativas en sus roles con sus iniciativas o actividades específicas de los procesos bajo el cumplimiento de las leyes, normas y estrategias de la empresa para el logro de objetivos, y la evaluación o el control de gestión, son la cara y el sello de la misma moneda: la administración estratégica

Debo destacar que cada día aquellas organizaciones, empresas o instituciones con experiencia en materia de control de gestión basada en indicadores o en cuya estrategia hayan arrancado con un sistema de control interno basada en indicadores con determinado tiempo de experiencia, han decidido abordar el proceso de evaluación estratégica bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral o el “Balanced Score Card” a un nivel estratégico y que luego ha ido concretándose en los niveles funcionales y operativos. Recientemente el profesor Robert Kaplan y estuvo en nuestro país exponiendo su último libro “The execution primium. Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas”. En su introducción comienza con la siguiente cita: “La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota”. El enfoque de este insigne profesor de la universidad de Harvard ha recorrido y dado la vuelta al mundo con mucho éxito en aquellas empresas que han tenido a su empresa consultora, de reconocida trayectoria y en la cual el profesor Kaplan ha desarrollado su metodología, como su aliada en el proceso de instrumentación y seguimiento del cuadro de mando integral. (Kaplan, 1996, 2010)

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, Fórmula de control de la actividad empresarial ideada por la doctrina francesa que constituye una simplificación de la contabilidad presupuestaria o gestión previsional. Cuando se trata de organizaciones medianamente complejas, en las que la concatenación entre la actuación empresarial y sus resultados no es inmediata o trivial, como ocurre, por lo general, en organizaciones empresariales más simples, la intuición o la mera observación no son suficientes para medir los resultados de la gestión. Se necesita el concurso de métodos o técnicas para evaluar los resultados de la actuación empresarial, uno de los cuales es la denominada tableau de bord o cuadro de mandos; que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos, como en el tablero de un automóvil o de un avión.

Ahora bien, en el caso que estoy desarrollando en el sector público, a pesar que el llevar actualizado un sistema de control interno está normado en la Ley de Contraloría General de la República y en forma específica, en el Cuaderno Metodológico no. 8 de la Contraloría General de la República; llevar un sistema de control interno basado en indicadores, de facto, es por ley incorporarlo en la gestión de todas las instituciones del Estado.

Por otro lado, a pesar que existe internamente un conjunto de normas, pues los lineamientos y la metodología ajustada a la institución objeto de estudio, está ausente, la Gerencia de Talento Humano decidió incorporar un proyecto de diseñar e instrumentar una metodología para la gestión de gente.

La estrategia de diseño de la estrategia para diseñar la metodología consistió en los siguientes pasos:

1.- Formular una metodología que tomara como criterios de medición, los estipulados en las normas internas que son las mismas que lo establecido en la Ley.

2.- Revisar la estrategia de la gerencia de talento humano, la cual en su misión estipula que dicha gerencia es una unidad que ofrece servicios….

3.- Se presentó, aprobó y comunicó a todos los supervisores y miembros de las subunidades la metodología o secuencia de actividades secuenciales para la formulación, definición, fases, insumos, acciones, orquestación del esquema de funcionamiento, tiempo de entrega, resultados esperados en cada fase. En este caso, el diseño es la estructura normativa del sistema; por ejemplo, la “Guía metodológica para la elaboración, análisis e interpretación de los indicadores de gestión”; otra: “las normas de control interno”. En igual forma, se constituyó la Red de Indicadores conformado por los miembros que trabajan con los datos cuantitativos en las diferentes sub áreas.

4.- La metodología se “empaquetó” en un producto denominado “Guía Metodológica para la formulación, instrumentación y análisis de indicadores de gestión”, la cual fue distribuida a todos los miembros de la Red de Indicadores de Gestión Humana.

4.- Se identificaron los servicios que ofrece por subunidades, con sus respectivas definiciones con todos los detalles que contempla. De manera tal de todos los miembros de la Red; así como todos los miembros de las unidades entendiésemos lo mismo para cada servicio.

5.- A partir de la definición de cada servicio, se diseñaron los diagramas del flujo de actividades el cual contempla: los proveedores de los insumos, los insumos, las actividades en forma secuencial, los usuarios o clientes internos y los atributos válidos con los que se entrega el servicio.

6.- A partir de las actividades secuenciales identificadas en el diagrama de flujo, se identificaron las variables o indicadores de primer nivel. Su forma de redacción a manera de ejemplo: 1.-Total de solicitudes de ingreso de personal por tipo de nómina recibidas mensualmente; 2.- Total de candidatos internos seleccionados de las ternas de personal (envío de candidatos internos, al menos tres (3) o más empleados con el perfil requerido), enviados a las unidades solicitantes por tipo de nómina mensualmente.

El objetivo del indicador no es más que el significado de la descripción del contenido de la relación numerador-denominador. El beneficio que deriva de esta descripción es que constituye el punto de partida para aprender a gerenciar el indicador. De ser así, habrá la posibilidad de trascender el provecho de la relación a utilizar, es decir, no es posible establecer una meta de incremento o disminución del valor de un indicador si anteriormente no hemos dominado su contenido, o una situación más delicada, la que está asociada a las soluciones que hemos de producir para corregir desvíos. (Diofante, 2008)

7.- Identificación y acuerdo del indicador de segundo nivel (relación entre dos (2) o más variables o indicadores de primer nivel. Para el caso del ejemplo anterior: Nombre del indicador: Factor de efectividad mensual de la selección interna de personal por tipo de nómina = Total de candidatos internos seleccionados de las ternas de personal entre el total de solicitudes de ingreso de personal por tipo de nómina.

7.- Definición y acuerdo con el miembro de la Red de cada indicador de primer nivel.

8.- Elaboración de la ficha del indicador indicando nombre, variables, fórmula, responsable o dueño del dato, dirección o ubicación física de los datos, persona apoyo del dueño del dato, como se interpreta y datos cuantitativos por trimestre del año en curso.

9.- Establecimiento de acuerdos de entrega de la data, formato electrónico, fechas de entrega y responsable.

Para el primer semestre del año en curso, se elaboró el “Primer informe de indicadores de gestión de la gerencia de talento humano de la institución”. Este servicio permitió, en una primera fase, evaluar la efectividad del sistema de indicadores al generar indicadores de alertas; así como saber a ciencia cierta, las bondades y efectividad de los servicios de la gerencia de talento humano. No obstante, una vez producido el primer informe, muchas mejoras emergieron para el segundo.

En relación al proceso humano, se trata de que el diseño sea instrumentado en un ambiente socio afectivo en el que se perciba una continuidad y una confianza en la gente que está participando y contribuyendo en el sistema de indicadores; ya que nadie es parte de un plan que no ayudo a construir!

En este sentido, como proceso humano, entiendo como toda aquella actividad que emerge de la experiencia y para que se mantenga la viabilidad (capacidad de perdurar en el tiempo); es decir, que las personas mantengan su compromiso, identificación y confianza en que los logros del sistema de indicadores van a agregar valor, importancia y transcendencia de los que hacen. Sostengo que nosotros, los humanos, por diseño nos mantenemos en equilibrio dinámico (digamos en el vaivén de la vida) y como el autor Frankl (1972), uno tiene la libertad de elegir la actitud personal ante un conjunto de circunstancias – para decidir su propio camino. Con lo cual complemento que uno se queda en ambientes o en proyectos, o en la construcción y ejecución de un sistema de indicadores o de cualquiera, cuando en ellos se manifiesta continuamente lo sistemático y lo integrador.

Un ejemplo de lo sistemático es cuando, uno como coordinador o líder o responsable de un proyecto o del sistema de indicadores fija, en acuerdo, con el equipo que te acompaña, una fecha, hora, puntos a tratar y participantes para un reunión próxima (no importa el día o la fecha), pero estas nunca se dan, se posponen o para algunas va el coordinador y a otras no, o los van algunos para una y para otra reuniones van otros participantes del proyecto que no fueron a la anterior.

Aquí lo asistemático se manifiesta constantemente. Adicionalmente, dado que se presenta lo asistemático, con una alta posibilidad hay un ambiente desintegrador, ya que probablemente, debe repetirse siempre lo tratado en la reunión anterior, ha información y datos dispersos, desalineación en cuanto a lo que se quiere lograr en las reuniones, entonces se manifiesta la desintegración.

Yo les digo que un proyecto con esas dos condiciones (asistemático y desintegrador), la gente huye, lo abandona, lo cambia y se mueve hacia ambientes, proyectos en los cuales reine lo sistemático y lo integrador. La gente siente, percibe que crece, se desarrolla, aprende y ve materializado los resultados que se acordaron en un principio en forma de objetivos y metas del proyecto o del sistema de indicadores.

Claro está que también hay ambientes, proyectos, trabajos o sistemas de indicadores que se desplazan de lo sistemático e integrador a lo asistemático y desintegrador. En ello, el líder es la variable central para hacer alineamientos, reorientaciones. Por otro lado, sostengo que nosotros los humanos, somos homo sapiens y a la vez homo demens, como el dios griego Jano que tenía dos caras, la misma por delante y la misma por detrás. Es decir, a veces, nosotros los humanos, le metemos al loco.

Es parte del equilibrio dinámico (ojo: el término loco lo digo como en sentido metafórico); más bien diría con mis términos que uno a veces, se vuelve asistemático y desintegrador. Por ello, como dije, el líder, coordinador o gerente es clave, ya que ejerce la capacidad o fuerza centrífuga de mantener al equipo y al proyecto o sistema de indicadores en el centro. De los distintos enfoques sobre liderazgo, me cuadro mucho con el enfoque de Kousez y Posner (2007), del cual hemos conversado en artículos anteriores. Los resumo: el líder

- Desafía el proceso: Sala a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, de mejorar, de crecer e innovar; experimenta, corre riesgos y aprende de los errores que se producen

- Inspira una visión compartida: Imaginan un futuro gratificante y ennoblecedor; reúne a otros en torno a una visión común apelando a los valores, intereses, esperanzas y sueños

- Habilita a otros para actuar: Fomenta la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza; fortalece a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de las competencias técnicas, personales y gerenciales de su gente; asignación de tareas críticas y apoyar a su equipo

- Sirve de modelo: Da el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores y objetivos compartidos; obtiene pequeños triunfos que promueven el progreso y generan compromiso

- Brinda aliento: Reconoce las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto; celebra los logros del equipo en forma regular.

Tanto la estructura como el proceso impactan los recursos. Por un lado, el diseño o estructura de un proyecto o un sistema de indicadores determina o da las especificaciones de los recursos y por el otro, los procesos humanos generan o consumen recursos. Los recursos están constituidos por: el tiempo, la información y el conocimiento, el espacio físico, los equipos de computación (hardware, software y brainware), las competencias técnicas, personales y gerenciales, el presupuesto, entre otros.

Tener un diseño previo o estructura de un proyecto genera certidumbre y estabilidad, tu sabes lo que va a pasar; procesos humanos sistemáticos e integradores mantienen e incrementan la viabilidad y si manejas o decides sobre los recursos, tienes la factibilidad o el “poder” de hacer factibles los proyectos o los sistemas de indicadores. Estos tres (3) elementos o ingredientes: estructura, recursos y procesos humanos constituyen un modelo de cambio organizacional o una caja de herramientas para hacer que las cosas pasen. (Ventocilla y Alfonso, 2000)

Cabe destacar que desde el enfoque de la disciplina de las Relaciones Industriales, el proceso de administración de recursos humanos, capital humano o gestión de talentos se ubica en el nivel micro que tiene como objeto de acción a una organización, en cuanto a brindar los servicios de planificación, captación y selección; entrenamiento y desarrollo; administración de la compensación y beneficios socio económicos; relaciones laborales; gestión del desempeño; planificación y transición de carrera; por último, la nombro aunque está relacionada con la función de planificación, es la evaluación de la gestión de recursos humanos.

Quiero hacer énfasis en ésta ya que una de las actividades esenciales es el diseño, ejecución y evaluación del sistema de indicadores en sus diversos alcances: indicadores de gestión, de resultados y de impacto. (Diofante, 2008)

1.- El control como parte del gobierno o gerencia de una unidad administrativa.

En cuanto a la función de control destaco que he observado en mis treinta (30) años de experiencia profesional, cinco (5) como consultor, profesor e investigador en el campo de la gerencia empresarial, desarrollo organizacional y gestión de talento humano, que ha habido un desplazamiento del concepto esencial que ha ido desde el control, evaluación, hasta el seguimiento.

Antes de ubicarnos en el campo de la gerencia, hagamos un breve recuento del significado de estas palabras en el www.rae.es:

CONTROL : (Del fr. contrôle).

1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

2. m. Dominio, mando, preponderancia.

3. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

4. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl

EVALUAR: (Del fr. évaluer).

1. tr. Señalar el valor de algo.

2. tr. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. Evaluó los daños de la inundación en varios millones. U. t. c. prnl.

3. tr. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.


SEGUIR / SEGUIMIENTO: (Del lat. *sequīre, de sequi, con la t. de ire).

1. tr. Ir después o detrás de alguien. U. t. c. intr.

2. tr. Ir en busca de alguien o algo; dirigirse, caminar hacia él o ello.

3. tr. Proseguir o continuar en lo empezado.

4. tr. Ir en compañía de alguien. Vine con él y le seguí siempre.

5. tr. Profesar o ejercer una ciencia, arte o estado.

6. tr. Dirigir la vista hacia un objeto que se mueve y mantener la visión de él.

7. tr. Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien o algo.

8. tr. Tratar o manejar un negocio o pleito, haciendo las diligencias conducentes para su logro.

9. tr. Conformarse, convenir, ser del dictamen o parcialidad de alguien.

10. tr. Perseguir, acosar o molestar a alguien; ir en su busca o alcance. Seguir una fiera.

11. tr. Imitar o hacer algo por el ejemplo que alguien ha dado de ello.

12. tr. Dirigir algo por camino o método adecuado, sin apartarse del intento.

13. prnl. Dicho de una cosa: Inferirse o ser consecuencia de otra.

14. prnl. Dicho de una cosa: Suceder a otra por orden, turno o número, o ser continuación de ella.

15. prnl. Dicho de una cosa: Originarse o causarse de otra.


Como puede observarse, a través de una mirada a los distintos procesos, unos lo llaman seguimiento; otros, control y muchos, evaluación.

Desde mi experiencia y soporte bibliográfico, sugiero se denomine, evaluación de la gestión de la gerencia de talento humano. Sostengo que para evaluar es esencial llevar indicadores, pero a su vez, tales indicadores deben responder: en primer lugar a los servicios o iniciativas de la gerencia y a partir de las metas que se establezcan en el proceso de administración estratégica de talento humano. De manera tal de evaluar la gestión misma como su efectividad, calidad y eficiencia en el manejo de los recursos. No obstante, debo acotar que es clave, el posicionamiento que tengamos los de recursos humanos con los clientes internos. Brindar un servicio debe darse sobre la base del acuerdo entre las partes, la eficiencia, la efectividad, la oportunidad y la calidad; amen de la responsabilidad con el medio ambiente y con la solidaridad entre los miembros internos de la institución. Jac Fitz-enz (1998)

Bibliografía consultada:

1. Acevedo G., Diofante (2008). Generación de indicadores de gestión y resultados: Instrumentos y técnicas. Venezuela. Consultado el 17-09-11. En la base de datos: http://mideconsultores.blogspot.com/2008/02/objetivo-y-propsito-de-un-indicador.html?zx=585178e900402a43

2. Davis, Fred. (2008). Conceptos de administración estratégica. México: Edit. Pearson.

3. http://www.economia48.com/spa/d/tableau-de-bord/tableau-de-bord.htm

4. Fayol, Henry. (1961). Administración industrial y general. Previsión, organización, mando, coordinación y control. Buenos Aires: Edit. El Ateneo.

5. Frankl, Viktor. (1979). El hombre en busca de sentido. España: Edit. Herder.

6. Fitz-enz, Jac (1998). El valor agregado de los recursos humanos. España: Edit. Deusto.

7. Guerin, Guilles; Wils, Thiery; Le Lourain, Jean-Ives. (1992). Planeación estratégica de recursos humanos. Colombia: Edit. Legis.

8. Kaplan, Robert; Norton, David. (1997). Cuadro de mando integral (The balanced score card). Barcelon-España: Edit. Gestión 2000.

9. _______(2008). The execution premium. Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas. España: Edit. Deusto.

10. Kousez, Jim; Posner, Barry. (2007). El desafío del liderazgo. España: Edit. Granica.

11. Ventocilla, Eliodoro; Alfonzo, Roque. (2000). El motor del cambio. Consultado el 20-01-2010. En la base de datos: www.dkvgroup.com.ve


Saludos y si desean recibir material estoy a sus órdenes, Pablo Lira.