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domingo, 29 de diciembre de 2013

Las 6 competencias para el éxito en la nueva era


Nuevas competencias profesionales



Estimados emprendedores e innovadores. Si me preguntan que competencias / habilidades y destrezas para lo que viene. Entonces les esto a ver qué le parece:

En las últimas dos décadas, la irrupción de las nuevas tecnologías relacionadas con Internet ha revolucionado muchos aspectos de nuestras vidas: desde las relaciones interpersonales hasta nuestra rutina laboral. Pero lo que más se ha visto transformado es la forma en la que accedemos a la información, la interpretamos y la gestionamos. En este nuevo paradigma, las competencias profesionales más valoradas están cambiando.

Recientes estudios afirman que la capacidad de atención y retención de las personas está disminuyendo a pasos agigantados, sujetos como estamos a gran cantidad de estímulos que compiten por nuestra atención simultáneamente. Cada vez tenemos menos interés por leer textos largos y especializados que abordan en profundidad un único tema, y en su lugar preferimos varios textos breves, más superficiales, procedentes de distintas fuentes.

El futuro pertenece a un nuevo tipo de personas

A consecuencia de esto, la forma en la que percibimos el mundo también está cambiando. Nuestra opinión sobre un mismo asunto ya no está fundamentada en un único punto de vista, sino en muchas ópticas diferentes que contribuyen a construir una perspectiva más enriquecida.

Este fenómeno ha motivado a algunos expertos a proclamar que la «Era de la Información» ha muerto, y que estamos en los albores de una nueva «Era Conceptual», una nueva economía y sociedad basada en competencias relacionadas con la visión global, la empatía o la creatividad. Es el caso de Daniel Pink, que en su libro Una nueva mente, profundiza en las que serán las claves del éxito en esta nueva sociedad:

“Las últimas décadas han estado dominadas por un determinado tipo de personas con un determinado tipo de mente –programadores informáticos capaces de fabricar códigos, abogados capaces de redactar contratos, MBAs capaces de masticar cifras. Pero las llaves del reino están cambiando de manos. El futuro pertenece a un tipo diferente de personas con un tipo muy distinto de mentalidad –creadores y empatizadores, reconocedores de patrones y dadores de sentido. Esta gente –artistas, inventores, diseñadores, narradores, cuidadores, consoladores, pensadores con visión global- son quienes van a cosechar las recompensas más generosas de la sociedad y compartir sus mayores gozos.”

Dos cerebros, dos tipos de personas

La explicación del antagonismo entre estos dos grandes grupos de competencias pasa por la neurociencia, pues unas y otras capacidades residen en partes distintas del cerebro: el hemisferio izquierdo y el derecho.
El hemisferio izquierdo del cerebro es el que domina aquellos procesos relacionados con la lógica y el raciocinio. Es el que nos permite hablar y comprender los números y conceptos abstractos complejos porque es secuencial y analítico. Es la parte de nuestro cerebro más desarrollada en los abogados, los informáticos y los médicos, por ejemplo.

Por el contrario, el hemisferio derecho del cerebro es donde residen cualidades cognitivas como la creatividad, la imaginación, la empatía y la visión global. Nos permite apreciar la música y las formas, recordar las imágenes y reconocer patrones. Es la parte de nuestro cerebro más desarrollada en los artistas, inventores, narradores y cuidadores, por ejemplo.

Las nuevas competencias del éxito:

Pink afirma que las competencias que impulsaron la Era de la Información siguen siendo necesarias en este mundo emergente, pero ya no son suficientes. Por contra, capacidades personales que anteriormente eran consideradas “frívolas”, como la creatividad o la empatía serán decisivas en el camino hacia el éxito.
Subraya especialmente seis talentos que es imperativo conocer y cultivar para prosperar en la nueva era:

Diseño. 
Esta aptitud condensa cualidades del hemisferio derecho anteriormente mencionadas como la creatividad o la percepción del color, pero al mismo tiempo incorpora elementos del hemisferio izquierdo como la utilidad.

Narración. 
Nuestra memoria es narrativa: desde los albores de los tiempos nos educaron con historias, y es con ellas como mejor comprendemos la realidad que nos rodea. Si queremos transmitir eficazmente una idea, el vehículo perfecto es una buena narración.

Sinfonía. 
La capacidad para comprender las relaciones entre elementos dispares y que aparentemente pertenecen a disciplinas muy distintas y para conectarlos para crear algo nuevo.

Empatía. 
La capacidad para entender las emociones de otras personas y ponerse en su lugar. Para Pink también es la capacidad para, en un momento dado, dejar de hacerlo y aislarse de esas emociones.

Juego. 
El juego tiene un papel fundamental en el desarrollo de las personas. Nosotros que trabajamos con propuestas lúdicas para el aprendizaje lo vemos a diario: jugando aprendemos porque el juego en sí mismo ayuda a abrir la mente y pensar de forma creativa, y además nos divertimos. La diversión es clave en el aprendizaje y en las relaciones humanas.

Sentido. 
Nuestra motivación fundamental, el motor que impulsa la existencia humana, es la búsqueda de significado en aquello que hacemos.

Escrito por Laura Blanco




viernes, 27 de diciembre de 2013

¿Cómo saber si un líder es inspirador?


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Estimados emprendedores e innovadores. Esperando que la estén pasando muy bien en esas navidades, mis mejores deseos para que este año nuevo sea de bienestar y prósperidad!

A continuación les copio un excelente artículo sobre el sempiterno y vigente tema asociado al arte, al proceso y magia del liderazgo. En esta oportunidad, el tema se asocia a la inspiración basado en el ejemplo.
Empieza asi:

Hay una competencia del liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados. Esta competencia es: "Inspirar y motivar a los demás para conseguir un alto rendimiento y obtener resultados excepcionales".

Las investigaciones de John Zenger sobre el líder extraordinario llevaban a las siguientes conclusiones principales:
 Los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los líderes extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilización de una serie de mecanismos para compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su equipo. Los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas competencias más.

John Zenger se planteó continuar investigando y tras analizar un conjunto de datos de casi 8110 líderes pertenecientes a más de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436 encuestas, pudo comprobar que hay una competencia de liderazgo que merece atención especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de los empleados  y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra de las 16 competencias descritas en la investigación sobre el líder extraordinario.

Esta competencia es: "inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento", centrada en dos comportamientos principalmente:

Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.
Activa la energía de los demás para obtener resultados excepcionales.

La palabra inspiración significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre motivación pero poco sobre inspiración.

Clima organizacional 

Para que se produzca, el líder debe crear un clima en el que son fundamentales:

1. La confianza:

Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicología de la universidad de Stanford y que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito cuando intentan algo nuevo y para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Según las teoría de Bandura para potenciar la autoconfianza en los colaboradores el líder debe:

Organizar formación que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje vicario y es la mejor forma de enseñar algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.

Enseñar el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para desarrollar la confianza

Construir la confianza asegurándose de que las personas reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no sólo con el criterio de quién puede hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quién se puede beneficiar más con el proyecto o quién puede necesitarlo para desarrollar su carrera.

Ser una fuente importante de feedback constructivo. Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo más poderoso que las iniciativas más tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral

2. El optimismo y la esperanza:

Los líderes influyen claramente en el grado en que las profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la misma. Esta es una dimensión muy importante ya que abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo más altos son significativamente más felices y más sanos y disfrutan de mayor éxito en sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la práctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensión positiva de la vida y expresar gratitud a los demás por las contribuciones a su vida

3. La iniciativa:

El profesional motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los líderes deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa será recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de libertad que permita a las personas experimentar y también premiar a los que muestren iniciativa.

4. El comportamiento responsable:

Los líderes deben estimular el que los profesionales se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivación disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones.

Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen información acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con el grupo al que pertenecen, siempre ponen las metas de la organización por encima de sus metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena salud de la organización.

Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para ayudar a sus colaboradores. Cuando los líderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros hagan lo mismo.

5. El entusiasmo:

El entusiasmo y la pasión por el trabajo bien hecho son las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros.

6. La resiliencia:

La habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.

El resultado que se quiere conseguir a través de que los líderes motiven e inspiren se puede agrupar en dos categorías:

1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.

Atributos inspiradores 

Hay una terna de características que son vitales para que la inspiración tome vida. Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los demás. Son:

1. Ser modelo a seguir.

Los líderes deben ejemplificar los valores de la organización por medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los niveles altos de compromiso van a la par con los líderes que puntúan muy alto en el apartado de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los comportamientos asociados son:

Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se desee que hagan las otras personas. La inspiración y la motivación aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa consonancia con lo que la organización propugna.

Maximizar la exposición: si un líder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento del líder es consistente con los valores de la organización , se produce un efecto muy beneficioso al aumentar la exposición de las personas de la organización al líder. Se puede aumentar la exposición por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el líder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del líder, dirigir paseándose,...

Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la organización
Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre el comportamiento del líder y los valores propugnados por la organización.

2. Ser campeón del cambio:

si un líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para ello debe tener en cuenta que:

La persuasión es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un líder sea campeón de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para relacionarse con los demás y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los líderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la mayoría de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de la razón del cambio, de por qué en ese momento concreto y por qué de ese modo.

Hay que trabajar con una orientación a resultados. Los líderes inspiradores proporcionan energía y pasión por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.

Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos lo repetirán. Para que las personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su contribución.

3. Ser iniciador.

Una de las responsabilidades del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea parte de la cultura y tenga recompensa.

El líder como iniciador debe asumir responsabilidades e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa.

Los retrasos en la toma de decisiones y la burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los líderes que son grandes iniciadores:

Decisión: el líder debe tomar la decisión y seguirla tras una reflexión sobre los resultados que se van a obtener en función de la situación actual.

Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades los demás se animan también a hacerlo con más frecuencia.

Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es tan grave.

Comportamientos inspiradores

Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus profesionales se reduce a la predisposición y habilidad del líder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas.

El líder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo, asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurándose de entender lo que el otro le dice, escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje que ha escuchado.

Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los demás, centrarse en los demás y no tanto en uno mismo.

Otros comportamientos que debe fomentar son:

Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.
Interpretar físicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con otros para poder concentrarse en los demás, vestir bien y sonreir.

Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y terminar las conversaciones con comentarios positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus colaboradores.
Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los nombres de las personas.
Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las conversaciones sean honestas.

Tener habilidad para hablar en público, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando pausas y mirando a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje gestual y contando historias.
Ayudar a las personas que trabajan con el líder a ser felices, usando sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los demás.

Por Isabel Carrasco. En la base de datos: http://manuelgross.bligoo.com/20131205-como-ser-un-lider-inspirador-20-condiciones-atributos-y-comportamientos

lunes, 16 de diciembre de 2013

Las fases que vivimos ante un cambio


Saludos innovadores y emprendedores... en un mundo, una vida, un trabajo y un instante de ambio, tomo este aporte de Pilar Jericó, sin desperdicio:


Las fases que vivimos ante un cambio


Nos cuesta el cambio y cuando ocurre nos adentramos en fases algunas incómodas. En la medida que entendamos cuáles son, podremos acelerar su proceso y por supuesto, la salida. Dichas fases son similares si nos enfrentamos a un nuevo trabajo, a una nueva relación afectiva, una enfermedad o a una pérdida, aunque lógicamente la profundidad de la curva y su duración será bien distinta. Lo hemos recogido en una bonito gráfico, pero por supuesto, nunca es tan lineal. Hay días que nos sentimos fuertes y avanzamos a paso de gigantes; y otros, parece que retrocedemos kilómetros atrás. Pero es normal. Así son nuestras emociones.

Lo que vamos a presentar son las fases para poder reconocerlas y lo más importante, poder acelerarlas. Todas ellas son similares a las que viven los héroes de las películas de guión “bien hecho” (Matrix, La Guerra de las Galaxias o las de Disney, por ejemplo). Se inspiran en el minucioso trabajo de Joseph Campbell después de estudiar la mitología, las religiones o las tradiciones antiquísimas, y las cuales recogen el proceso que requieren las emociones para ir deshaciéndose.
Nuestra mente va más deprisa que nuestros sentimientos. Podemos comprender la bondad de las cosas que nos ocurren o incluso el sentido de la muerte de un ser querido enfermo y muy mayor. Sin embargo, por mucho que comprendamos, no significa que no suframos o que no nos adentremos en desiertos emocionales. Por ello, cualquier cambio que implique una transformación y un aprendizaje vivirá fases con una determinada duración, pero si somos capaces de comprenderlas, al menos tendremos más recursos para atravesarlas y vivirlas desde una actitud de protagonista y no como víctima. Veámoslas a continuación con algunas claves:

Llamada a la aventura
Es el comienzo de cualquier cambio, el cual según la medicina tradicional china puede ser motivado por la llamada del cielo, cuando es algo buscado (nuevo proyecto, nueva relación afectiva, tener un hijo); o llamada del trueno, cuando es inesperado y desconcertante (un error, un despido, la pérdida de un ser querido). Los primeros lógicamente son más sencillos, pero no están exentos de pequeños o grandes truenos. En dicha fase lo más importante es decirse:

¿Cuál es la invitación que tengo para dar lo mejor de mí mismo o de mí misma?

Negación
No hay héroe que no tenga un momento de debilidad o de duda. El motivo es sencillo: la mente actúa como un parapeto para aceptar los cambios. En dicha fase están las quejas, los enfados, culpar al otro o caer en el victimismo, que busca evitar responsabilidades o simplemente, protegernos de emociones que a veces nos superan. Así sucede, por ejemplo, cuando vivimos algo doloroso, como una separación o un fracaso. En dichos momentos, existen personas que pueden creer que están bien, sin embargo, su humor es amargo o cae en estados iracundos. La negación "niega" la realidad, nuestras emociones o nuestras responsabilidades y es posiblemente, la fase más difícil de superar. En otro post, la analizaremos con más detenimiento dada su complejidad, sin embargo, las preguntas que aceleran son sencillas:

¿Qué papel he jugado en todo ello? ¿Qué puedo aprender? ¿Qué me está doliendo? 

Miedo
Es la emoción reina en nuestra vida y que siempre nos acompañará. Sin embargo, cuando dejamos de echar culpa al mundo que nos rodea y miramos un poco hacia dentro, aparece el miedo con gran intensidad. Existen dos tipos de miedo: el sano, que es la prudencia y el tóxico, que es el que nos lastra. El desafío no es no tenerlo, puesto que neurológicamente es imposible, sino que al menos no nos impida seguir adelante. La reflexión que nos ayuda es:

¿Qué es lo que no quiero perder? A pesar de mi miedo, ¿qué decisiones podría tomar?

Travesía por el desierto
Cuando caemos en la frustración o aceptamos una pérdida surge el desierto, del que hablamos en otro artículo. No existe héroe ni en los cuentos ni en las religiones que no atraviesen su desierto metafórico. Es el momento de rendición, de aceptar el dolor y de tocar con nuestra humildad. El desierto siempre es un lugar de “intercambio”. Perdemos cosas para ganar otras. Es imposible abrirnos a aprendizajes nuevos si no desaprendemos otros. Pueden durar minutos o meses. Lógicamente, cuando nos enfrentamos a una pérdida dolorosa el desierto se convierte en una noche oscura, con profundidades emocionales mucho más complejas. Por ello, si queremos salir del dolor el único camino es aceptarlo y no negarlo. La mirada positiva es válida solo cuando se ha abrazado lo que nos duele, no cuando se niega. De ahí, la fuerza transformadora de los desiertos. La reflexión en esta fase es:

¿De qué tengo que despedirme? ¿Y qué nuevas posibilidades se abren?

Nueva realidad y nuevos hábitos
Todo el mundo sale del desierto en mayor o menor medida, excepto casos de pérdidas extremas, que siempre dejan una cicatriz difícil. Es entonces, cuando aparece una nueva realidad, que se acompaña de unos nuevos hábitos. Aceptamos un despido o un fracaso profesional cuando hemos transitado por el dolor y comenzamos a hacer cosas diferentes. En dicho momento, hemos integrado el proceso y vamos experimentando con una nueva realidad. Para acelerar la curva, existen algunas claves de las que hemos hablado en otros artículos o lo haremos en un futuro, como: 

a) Visualizar el nuevo proyecto: Definirlo en objetivos concretos y planes.
b) Poner pasión. Un gran antídoto ante el miedo es el disfrute y la ilusión.
c) Aprendizaje a través de la frecuencia.
d) Transformar emociones negativas en positivas, aprender a relativizar y a tomar distancia.
e) Apoyarse en las personas que nos rodean.
f) Confianza en uno mismo.
g) Compromiso hacia los otros

Y cuando termina la curva comienza otra. De hecho, cada día vivimos al mismo tiempo diferentes curvas tanto a nivel personal como profesional, y que es el gran síntoma de que estamos vivos. La vida es algo a descubrir que no a someter en hojas de Excel, donde todo deba encajar. En cada paso que damos entran en juego emociones que nos superan y realidades que también nos sorprenden. En la medida que desarrollemos nuestra curiosidad y nuestra capacidad de aprender, podremos acelerar ese potencial que todos tenemos y por supuesto, sentirmos con más serenidad.

Fuente: Jericó, P (2010): Héroes Cotidianos, Planeta.

Por: Pilar Jericó | 16 de diciembre de 2013

Fuente: http://blogs.elpais.com/laboratorio-de-felicidad/2013/12/curva-del-cambio.html

viernes, 13 de diciembre de 2013

Formación y desarrollo en tiempos líquidos


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Estimados innovadores y emprendedores:

Quiero compartir con ustedes un artículo interesante asociado a la creación de un contexto más flexible y adaptado a los tiempos de lo social, tomamos este artículo de Andrés Ortega en de su blog "Acerca de personas y organizaciones". Actualizado, vigente y de interés....

Tiempos líquidos… tiempos de cambio…

Vivimos tiempos sociológicamente líquidos marcados por la incertidumbre, la movilidad y la relatividad. Así lo plasma el sociólogo Zygmunt Bauman  quien defiende la hipótesis de que el cambio social tiene que ser un producto necesario y dinámico en el que las personas deben desarrollar una identidad flexible y versátil que pueda hacer frente a los cambios con los que se encontrarán a lo largo de su vida…

Más que una hipótesis sociológica, me parece que estamos ante una realidad observable a simple vista.
Todo parece indicar que nuestro entorno empresarial y organizativo y, obviamente, la gestión de personas dentro del mismo, no debería pasar por alto la necesidad de construir, o, mejor dicho, de ayudar a construir identidades flexibles y versátiles en sus profesionales.

Y… en este marco de liquidez y cambio creo que la – todavía hoy popularmente conocida – función de Recursos Humanos debe replantearse su aportación de valor tal y como se conoce en materia de Gestión de la Formación.

La Gestión de la Formación, un proceso que precisa ser revisado…

Creo que el área de RRRH debe reflexionar sobre en qué medida el enfoque predominante y la forma en como se ha llevado a cabo la gestión de la formación contribuye en este marco de cambio y transformación a aportar valor al negocio.

El convencional proceso de gestión de la formación mediante el cual el área de RRHH analiza los requerimientos formativos que necesita el negocio, procesa la información y devuelve un output en forma de Plan de Formación, con un catálogo de acciones que supuestamente ayudará a desarrollar un gap competencial a nivel organizativo… me parece a todas luces un proceso que debe redefinirse para responder a una realidad socio-empresarial notablemente diferente a la de hace unos años. Y es que, la validez de este proceso se sustentaba en la capacidad de predecir la evolución del mercado (y, por lo tanto, de las necesidades de la organización para adecuarse al mismo…) en ciclos económicos con una duración ostensiblemente superior a los actuales y expuestos a cambios menos disruptivos.

Las necesidades de “formación” a corto y medio  plazo  (a largo incluso en algunos sectores) eran más predecibles ya que la incertidumbre del mercado en ese mismo timing era a su vez, menor.
Hoy, sin embargo, es difícil prever que sucederá dentro de tres meses (o incluso dentro de una semana…), que vaivenes sufrirá la economía mundial o que nuevo gadget tecnológico aparecerá cambiándonos radicalmente nuestra forma de trabajar…

Además, el proceso convencional de gestión de formación convierte al profesional en un sujeto cuasi-pasivo, al que se le pregunta y, al que tras proporcionar su input,  se le devuelve una solución más o menos adecuada a sus necesidades. Esta configuración del proceso (siempre hablando en términos generales) libera de responsabilidades en materia de aprendizaje al profesional y deposita la máxima responsabilidad en la empresa, quien acaba convirtiéndose en un sherpa (léase… el que lleva la carga…) de la formación y desarrollo de sus profesionales.

Y… paradójicamente, en más de una ocasión, aquellos profesionales que “sacan los pies del tiesto” demandando alguna acción o intervención ad-personam que no contiene el Plan de Formación o el Catálogo de acciones… se convierten en un quebradero de cabeza administrativamente hablando para los sufridos profesionales de RRHH, quienes, con un considerable esfuerzo, desarrollaron un proceso formativo que, con bastante frecuencia, no satisface algunas necesidades…

3 claves para transitar de la Formación al Aprendizaje Social

1.- Del concepto de Formación al Aprendizaje Social…
Nuestro entorno empresarial ha cambiado radicalmente. De esta manera es imperativo entender que la forma de adquirir conocimientos trasciende, y mucho, la idea de recibir formación de la mano de un experto e incorporarla a la praxis habitual.

El Aprendizaje de cualquier profesional será diverso, ubicuo y social, dicho de otro modo, las fuentes de las que puede beber un profesional con intención de adquirir conocimiento son ahora múltiples, atemporales y claro está, sociales.
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Resulta inevitable referirse a los atributos de la web social: apertura, conectividad, colaboración (entre otros…) ya que definen la medida en como la capacidad de estar conectados con el entorno nos permite no solo acceder de forma gratuita e instantánea al conocimiento, sino también crearlo y  posteriormente compartirlo, retroalimentando el ciclo.
Estos atributos dibujan un escenario en el que el Aprendizaje se produce al conectarse con otros profesionales y entornos, al acceder a conocimiento y experiencias diversas, al  tener la posibilidad de crearlo y al compartirlo… se trata de un nuevo marco en la forma de crecer profesionalmente.
Afianzar el concepto de aprendizaje implica conversar y crear debates al respecto dentro de las empresas y fuera de ellas, es preciso identificar las diferencias entre ambos conceptos para crear consciencia de aprendizaje y relativizar la significatividad que ha tenido hasta ahora el concepto formación.

2.- De la reactividad a la pro-actividad del profesional…
A medida que se va anclando la relevancia del concepto aprendizaje, otra clave es empezar a descargar al sherpa en el que se ha convertido la empresa en términos de formación y desarrollo. En este nuevo enfoque debe ser cada profesional a título individual quien asuma las riendas de su propio proceso de aprendizaje. Cualquier profesional debe asumir que es el único responsable de desarrollar su identidad, definiendo su versatilidad en términos de conocimiento para que su empleabilidad no se resienta en un entorno, como he dicho antes, caracterizado fundamentalmente por la incertidumbre.

Sin duda un cambio de enfoque radical, ya que auto-emponderarse no es precisamente un ejercicio sencillo, sobre todo cuando históricamente nos hemos acostumbrado a que, tras responder a RRHH, estos nos devolverían el menú formativo que alimentaría nuestro aprendizaje… mejor dicho, nuestra formación.

La proactividad del profesional debe invertir la tendencia haciendo que sea cada profesional quien lidere su propio proceso de aprendizaje y deje de convertirse en un sujeto reactivo, dando tantos pasos al frente que sean necesarios para convertirse en el máximo inversor de su empleabilidad. Sencillamente resulta poco práctico depositar la responsabilidad de nuestro enriquecimiento profesional en un agente, la empresa, que a duras penas puede predecir la evolución de su negocio a corto plazo.

3.- De la Gestión al Diseño de Experiencias de Aprendizaje…
Pero, como esbozaba al inicio de esta reflexión, la función de RRHH y concretamente la funcionalidad encargada de la Gestión de la Formación debe reflexionar de forma crítica la forma en la que lleva a cabo su aportación de valor desde este nuevo enfoque.
Lógicamente su autocrítica será determinante, ya que el área de Capital Humano debería ante todo convertirse en el impulsor de las dos primeras claves, esto es: Reforzar la idea de aprendizaje versus el concepto de formación, mientras en paralelo desarrolla iniciativas e intervenciones encaminadas a emponderar a sus profesionales a la hora de asumir la responsabilidad de sus itinerarios de aprendizaje, es decir, fomentando su proactividad y autonomía.

De  esta manera, y de forma gradual, los profesionales encargados de gestionar la formación estarían iniciando su propia evolución funcional transformando la carga de trabajo administrativa y burocrática de la gestión en una aportación de valor más genuina, directa y efectiva al convertirse en diseñadores de experiencias de aprendizaje. Profesionales que, conocedores de las fuentes de aprendizaje social y de las últimas tendencias, son capaces de dar soporte a los profesionales de la empresa en el diseño de las experiencias que estos han decidido construir proactivamente.

En definitiva, no nos encontramos ante un mero restyling del área encargada de la gestión de la formación en la empresa sino ante la necesidad de cuestionarnos el modelo existente al respecto e imperante todavía en muchas empresas quienes deben de reaccionar ágilmente a los cambios del mercado.
Desde el punto en el que estamos no es posible (ni saludable) obviar o abandonar el proceso de gestión de la formación tal y como se ha llevado a cabo hasta ahora, pero si es preciso empezar la construcción de un nuevo modelo llevando a cabo acciones piloto que sirvan para testear la eficacia del concepto de aprendizaje social y el emponderamiento de los profesionales en la construcción del mismo.

Si, regresando a Bauman, el cambio tiene que ser un proceso necesario y dinámico, no resulta descabellado pensar que una organización debe ser un claro entorno de cambio y, para ello debe contar con profesionales que  lideren su propio aprendizaje de una forma proactiva, desarrollando y construyendo experiencias de aprendizaje gracias al soporte que recibirán de una función absolutamente estratégica que no gestionará procesos formativos tal y como existen hoy, sino que ejercerá de diseñador de experiencias de aprendizaje… un nuevo rol en la función de RR.HH que bien merece ser desarrollado en otro post…



Fuente: http://andres-ortega.com/tiempos-liquidos-tiempos-de-cambio-de-la-formacion-al-aprendizaje-social/

Photo Credit: Hengki Koentjoro via Compfight cc