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lunes, 14 de marzo de 2011

Técnicas de Desarrollo Organizacional para innovar 1

El DO contribuye. Se traza el plan como guía de acción
y la ejecución determina el resultado.
Por ello es válido: 100% de calidad en el diseño y
100% en la calidad de la ejecución..
Sin embargo: ¿encestará el balón?


Saludos innovadores!

En esta oportunidad les presento un breve ensayo en su primera parte en el campo del Desarrollo Organizacional:
Intervención en Procesos de Cambio Organizacional.

Usualmente, en el campo del Desarrollo Organizacional cuando se toman acciones planificadas para solventar situaciones, restaurar condiciones para impulsar o restablecer efectividad y salud organizacional; así como para apoyar la estrategia de la empresa basada en Investigación y Desarrollo, creatividad e innovación,  se utiliza la palabra “intervención organizacional”. Ella deberá ser entendida como un  proceso de consultoría organizacional, lejos de ser un recetario para conducir intervenciones y para determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio organizacional como los mencionados anteriormente.
En realidad no es así. Sin embargo nuestro papel como facilitadores, asesores, consultores en procesos de cambio organizacional o de Desarrollo Organizacional, consiste en intervenir y servirse de técnicas que concuerdan por un lado con nuestros principios y valores profesionales y por el otro lado con el tipo de cambio para el cual nos solicitan apoyo o ayuda profesional.

La amplitud del tema es tal, que obliga necesariamente a puntualizar y precisar algunos aspectos. Hemos escogido las siguientes áreas:

1. intervenciones

¿Qué entendemos por intervenciones?

¿Cuáles son nuestros principios de intervención?

¿Cuáles son los criterios para diferenciar intervenciones?


2. Procesos

¿Cuáles son las características de procesos?

¿Por qué el equilibrio entre estructura y proceso es importante?

¿Características de procesos de cambio


3. cambio organizacional

¿Quién quiere que cambio y por que?

¿Cuáles son las características de cambios organizacionales

¿Cómo manejar la resistencia en procesos de cambio? (Ver ensayo anterior en este blog)



A continuación, daremos algunas pistan que les orientarán en este sentido:



1. Intervenciones organizacionales

Los cambios en las organizaciones requieren intervenciones. Dirigirse hacia una organización innovadora, es uno de estos cambios de orden estratégico.
Las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organización. Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organización.

Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva sede.

Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización (¿cuál será su misión?).

Lo que hagamos y lo que dejamos de hacer es una intervención en el sentido estricto de la palabra. Dentro de nuestro campo profesional hablamos de intervención cuando se trata de un acto intencional, cuando queremos lograr algo a propósito. Es deliberadamente planificado y en conjunto con las partes involucradas. "Nade es parte de un plan que no ayudó a construir"

Sin embargo el impacto de una intervención no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual esta dirigido.

Esto quiere decir que nosotros podemos tener claridad sobre lo que pretendemos con la intervención, pero no sabemos cuál va a ser el efecto de la intervención.

El hecho de despedir a un miembro del equipo puede tener consecuencias muy diferentes. Puede ser que conlleve a un mejoramiento notable en el "sistema social" (todos están contentos que la persona ya no forme parte del equipo) como igualmente puede conllevar a un empeoramiento notable (p.e. el temor que esto signifique el inicio de una cadena de despidos).
En igual forma, cuando se facilita la instumentación de técnicas de creatividad como inicio de diseños y ejecución de procesos de trabajo orientados a la generación de productos y servicios nuevos para la organización.

Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, más no lo que se obtiene como resultado.

Esta implicación es trascendente ya que con nuestras intervenciones no podemos influir linealmente en sistemas sociales. "A Dios rogando, pero con el mazo dando"

En el marco profesional de la facilitación de procesos de cambio, se pueden identificar dos aspectos relevantes:

a. Una intervención profesional debe basarse en una hipótesis

b. La observación e interpretación de los efectos de nuestra intervención determina nuestra nueva hipótesis y nuestra próxima intervención.

Es válido en esta fase, observar: el lenguaje utilizado, la corporalidad (hasta los micro movimientos corporales. Recomendamos entes sentido la serie norteamericana: “Lie to me” o Miénteme), y la emocionalidad que va emergiendo durante el período de transición hacia los cambios señalados.

Las hipótesis tienen la función de seleccionar y ordenar la cantidad de informaciones, de reducir la complejidad y de focalizar. Hipótesis son supuestos sobre la realidad, sobre la relación entre los elementos de un sistema. Las intervenciones profesionales son basadas en hipótesis.

2. Procesos

El termino complementario al proceso es el termino estructura. La proporción entre los elementos estructurales y procesales depende por un lado de la cultura organizacional, de las tradiciones y las costumbres, y, por el otro lado, del tipo de tarea a realizar.

Existen tareas que requieren un alto grado de estructuración (reglamentación) y otras, que para su realización requieren más elementos de proceso.

Estructura y proceso no son elementos contradictorios, sino complementarios. Existe una relación simbiótica entre ambos puesto que las estructuras facilitan u obstaculizan los procesos y los procesos crean nuevas estructuras.

Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Los procesos son el motor que pone en movimiento la estructura.

La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una organización. Organizaciones de la administración pública como otras organizaciones con tendencias burocráticas tienden a sobrevalorar las estructuras. Los manuales de funcionamiento, los objetivos declarados y los sistemas de control dan ejemplo de eso. Pero la realidad de una organización también esta determinada por los procesos humanos, que en muchos casos regulan la vida organizacional con mas potencia: el aprendizaje, el compromiso, la voluntad y habilidad para cooperar entre los miembros de distintas unidades administrativas, el liderazgo, la comunicación (formal e informal). Es decir, los intangibles de las organizaciones.

Para conocer una organización entonces hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos. (Estructura entendida como todo aquello que guía normativamente al sistema y por procesos, todo aquello que emerge de la experiencia de los miembros de la organización.

Los objetivos declarados de una organización corresponden a una lógica formal y racional. Pero muchas veces son los objetivos y reglas no escritas son los que impulsan el funcionamiento. La supervivencia y estabilidad, si bien generalmente no son objetivos explícitos, muchas veces se convierten en un objetivo indirecto, razón por la cual los procesos de cambio que arriesgan el funcionamiento y la estabilidad actual pueden ser percibidos como una amenaza.

La lógica común en la gestión de cambios es la de pensar en estructuras. Pero las estructuras deberían estar supeditadas a los procesos humanos sistemáticos e integradores. El que quiera adaptar su organización a los cada vez más cambiantes requerimientos del entorno, deberá entender, que el cambio ya no es la excepción, sino la regla. Y entre más sencilla y más flexible sea la estructura organizativa, más fácil va a ser el cambio.

La intervención en sistemas dinámicos y la gestión de procesos abiertos, no planificables, requiere nuevas habilidades. Para esto hace falta:

• Investigar los patrones internos de los sistemas

• Descubrir, cuando y por que se ponen en movimiento (sin pretender de entender su lógica completa)

• Lograr el acoplamiento a los sistemas, promover y apoyar aquellas tendencias que apuntan al objetivo de cambio

• Intuir tendencias de desarrollo y actuar a tiempo, dosificando el riesgo, de una forma inteligente.


3. Cambio organizacional

Ya hemos constatado que el cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno; así com a la naturaleza cambiante de las personas. Sin embargo no es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo.

Podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización. Hablamos ahora de los últimos, los cambios intencionales que corresponden a la adaptación de la organización a los requerimientos del entorno o de las decisiones estratégicas como moverse hacia productos o servicios creativos e innovadores.

El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor clima en la organización o hacia una estrategia que busque la creatividad e innovación como impulsores del mantenimiento o crecimiento de la organización.

Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos niveles, ya que las organizaciones tienen la característica de ser por un lado una comunidad de rendimiento (su fin es aportar productos o servicios al entorno) y por el otro lado una comunidad social (determinado por planes de vida individuales y relaciones, poder etc.). La relación entre ambas comunidades es una relación de ambivalencia, a veces de tensión.

Por lo tanto es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales.

El modelo de Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1. descongelamiento, 2. movimiento, 3. recongelamiento) nos permite ver lo secuencial del cambio organizacional.

Seria un error de empezar directamente con la fase de cambio sin un descongelamiento apropiado, sin un diagnóstico apropiado. Igualmente seria un error no dosificar el cambio, querer solucionar todo a la vez. En la fase de "movimiento" muchas veces hay logros visibles rápidos, pero existe el peligro de recaer si no se dosifica la velocidad e intensidad del cambio.

El rol del facilitador debería ser la asesoría en el montaje de proyectos de cambio. El diseño de proyectos de cambio se diferencia de modelos tecnocráticos porque plantea otras preguntas – primordialmente preguntas relacionadas con la dinámica y las inter-relaciones.

Antes de armar planes concretos se deberían hacer las siguientes preguntas:

• Energía: ¿Quien se apropia de este proyecto? ¿Quien lo ve como asunto suyo? ¿Quien esta interesado en el éxito del proyecto e interesado y dispuesto de comprometerse?

• Poder: ¿Quien tiene influencia en este asunto? ¿Quienes son las personas claves? ¿Quienes influyen opiniones y cómo podemos ganarlos?

• Campo de fuerzas: ¿Cuales son las fuerzas impulsoras, cuales son las fuerzas restrictivas? ¿Cuales son las consecuencias de la implementación de las medidas que resultan de este campo de fuerzas?

• Interconexiones: ¿Cuál es el entorno del proyecto? ¿Quién debería participar en que asunto? ¿Cuales son los canales de información necesarios para la realización del proyecto?

Estas preguntas hay que hacérselas periódicamente. La dinámica de un proceso de cambio es el resultado de las energías impulsoras y la resistencia.

La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor.

No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario - lo importante es percibir y entender los síntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante señal y puede tener las siguientes razones:

• Información falsa o incompleta sobre el propósito del cambio

• Falta de participación en el cambio

• Pasividad o desinterés

• Transferencia de experiencias negativas previas a la situación actual

• Temor de salir perjudicado

La resistencia nos indica que hay energía bloqueada. Esto quiere decir, que hay una fuente de energía que deberíamos aprovechar, en vez de tratar la resistencia como un factor perturbador.

Debemos animar y ayudar que las personas que expresen y expliquen su oposición y transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia, en manifestaciones verbales y activas.

Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos

• Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas

• Basar nuestras intervenciones en hipótesis

• Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (p.e. en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos)

• Utilizar técnicas, que estimulen los dos hemisferios del cerebro

• Utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización

• Utilizar técnicas, que promuevan la generación de opciones nuevas

• Utilizar técnicas que desbloqueen la resistencia

Dentro de la amplia gama de técnicas en el taller del encuentro se presentan y discuten entre otras las siguientes:

• Escultura organizacional

• Uso de metáforas (VER ARTÍCULO ANTERIOR SOBRE IMAGIN-IZACIÓN)

• Mapa mental

• Encuesta cinética

• La pecera

• Técnicas de preguntas


Continuaremos en el próximo ensayo..... Parte II