Resistir es dejar lentamente de existir! (Algunas veces!)
Otras veces resisitir es enviar un mensaje que muchas veces dice muy sutilmente: "No se; no puedo o NO QUIERO. Cada respuesta tiene sus opciones. Por ejemplo, cuando uno dice, "no se", lo mejor es dar información y rechequear si estamos hablando el mismo idioma o tenemos el mismo objetivo. Puede ser un momento de decisión. Es decir, el no se, al indagar se convierte en un " no quiero". Este último es el que habla desde el centro de la voluntad de la cooperación.
Todos hemos escuchado que "querer es poder"; bueno, este el el transfondo, se trata del poder de la voluntad. Este último, sube la opción de solución a otro nivel, el nivel de la decisión y es aquí donde el rol del gerente es clave. Interviene su papel orientador, coach y mayordomo (al hablar de Peter Senge, o Chester Barnard con el caráceter del liderezgo). Ciertamente, muy probablemente el marco de actuación es el de la consciencia, el de la alineación estratégica hacia un objetivo común que no se comparte porque no se quiere, a pesar de haber estado de acuerdo en determinado momento.
De nuevo, el rol del liderazgo es clave y en ello, últimamente he estado leyendo, analizando y viendo la fuerza que ha tomado (entre los muchos), el enfoque de Kouzes James y Posner Barry. (2005). "El desafío del liderazgo. Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios". Buenos Aires: Granica).
Sus dimensiones o prácticas de liderzgo:
1.- Desafiar el liderazgo
2.- Inspirar una visión compartida
3.- Habilitar o otros para actuar
4.- Servir de modelo
5.- Brindar aliento
He subrayado la tercera práctica (Habilitar a otros para actuar), ya que los autores sintetizan las acciones a desarrollar de la siguiente manera:
3.1.- Fomenta la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza. Desde mi punto de vista, es una actividad esencial de comunidad, de comunión hacia el logro que todos queremos en el equipo, aquí pudiese saltar ese "NO QUIERO", siendo un momento de decisión, luego de que el lider desarrolle su rol para seducir a esa persona hacia lo que se quier mostrando sus bondades y beneficios para todos y si a pesar de eso no sigue queriendo, es mejor dirigir el barco a puerto y que se baje esa persona que no quiera o colocarlo en otro proyecto, pero lo mejor, en el mejor de los caso es que la persona misma decida quedarse, ya que su voluntad es su poder.
3.2.- Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Nada fácil, pués como dicen los autores es un desafìo; sin embargo, en mi opinión puede ser una opción para que la persona tome consciencia de las dificultades que tiene que sobrepasar el líder y se de cuenta que él mismo es otro obstáculo y decida cooperar!
En todo caso, todas las prácticas que proponen estos autores, considero yo, son de embergadura; toda vez que cuando de personas se trate todo reto es de embergadura mayor.
Despues de esta breve introducción, les presento este interesante artículo que se llama: Resistencia al cambio
Fuente: http://www.hbral.com/blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=35
Sentado al otro lado de la mesa de mi cliente más importante y exigente, enfrentaba un conflicto que requería un enfoque delicado y sofisticado si es que quería lograr el resultado que me había propuesto. Este cliente es lejos el negociador más listo que he enfrentado y su meta es ganar. La conversación fue algo como lo que sigue:
"Papá, ¿qué hay de postre?". En aquel entonces, Isabelle tenía seis años. La voluntad no era una de sus áreas que “necesitaba desarrollo”.
"Bueno, veamos… podrías comer una manzana o tal vez unas uvas".
"Yo quiero helado".
"No es una de las opciones, linda. ¿Qué prefieres, manzanas o uvas?".
"Helado".
La conversación siguió así unos minutos hasta que ella dijo, "si no hay helado, entonces quiero comer una banana".
"Bien", respondí, "no es una de las opciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una".
"Gracias, papá", dijo ella, evidentemente feliz. ¿Estaba contenta de poder comer una banana o feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había ofrecido?
Pero eso no importa porque mi meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un resultado muy específico y claro: nada más que inculcar en ella un hábito de comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.
Lograr que otra persona trabaje arduamente para lograr una meta que usted ha establecido –y no porque usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige– es exactamente el desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.
Y lograrlo hace una gran diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferencia entre ser microgestionado y estar automotivado. Para la organización es la diferencia entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración inspirada.
El trabajo de un líder o gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una manera u otra) es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.
Creemos que las personas se resisten al cambio.
Por ende, hacemos todo tipo de cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las personas para que cambien.
Pero en lugar de romper la resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia, 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He aquí lo interesante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con éxito.
Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?
He aquí la respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio.
En sus vidas personales las personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el control: la resistencia.
¿Cómo evitar la resistencia? Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. Si usted les ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene la oportunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.
La clave esa cesión sea real. Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.
He aquí tres pasos:
1.Defina el resultado que usted busca.
2.Sugiera un camino para llegar a él.
3.Permita que las personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.
Por ejemplo, si usted quiere que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí.
Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o hallar "aprobación". En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.
O digamos que usted necesita un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.
Ayer, Isabelle (ahora con siete años) estaba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmediatamente que no lo haría, aunque sabía claramente que no lo iba a hacer.
El resultado que yo quiero es que desarrolle confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas y que se sienta apoyada por mí. Le pregunté qué quería que yo le dijera a la madre de su amiga. Me lo dijo, y le ofrecí dos opciones: ella podía decírselo a su amiga o podía decírselo a la madre de su amiga. No le gustaron esas opciones por lo cual finalmente optó por una banana: se lo diría a su amiga y a la madre de su amiga al mismo tiempo, pero tomada de mi mano.
A veces una banana es el postre más dulce que hay.
Un comentario posteado por Antonio desde Guatemala me parece oportuno:
"Muy acertado, lo primero que leí, antes del artículo fué la presentación del autor, y efectivamente el mensaje del articulo es "para liderar y para vivir" comparto perfectamente el concepto de que cada quien asuma su responsabilidad, hoy en día nuestra sociedad necesita que les enseñemos a nuestros hijos el valor de tomar decisiones, claro está, el ejemplo es muy importante, de igual manera en las empresas debe existir esta correlación entre el decir y el hacer. El compromiso debe ser integral, esto me hace recordad un pensamiento que le escuche a un consultor: "Las gradas siempre se barren de arriba hacia abajo"
Saludos y hasta el próximo...
