La importancia de las Redes Socioproductivas en Venezuela

Truchicultura

Ciudad de Mérida

Estado Mérida

Venezuela



Saludos innovadores!

En ese continuo proceso de actualización e investigación en el marco de las redes de innovación, encontré un interesante trabajo de la profesora Colina Arenas Belinda Elena de la Universidad del Zulia (LUZ) titulado: "Red socioproductiva para el desarrollo de Capacidades Societales de Innovación en Empresas de PropiedadSocial en Venezuela"

"Uno de los signos de nuestros días es la sociedad red. Una sociedad signada por la posibilidad de que individuos se comuniquen, intercambien ideas, informaciones y recursos independientemente de las distancias. Las redes las cuales constituyen una consecuencia espontánea de la asociatividad y a su vez se alimentan de estas, son indispensables para impulsar la autoayuda, para intercambiar información y conocimientos, mejorar la calidad de la producción y aumentar la productividad, para compartir recursos y generar nuevas economías de escala Zabala, (2007). Han sido muchos los beneficios reconocidos por diversos especialistas en el área a las redes socio productivas, las cuales podrían constituir un terreno fértil para el desenlace de umúltiples procesos innovadores en distintas empresas.

 

En consecuencia la posibilidad para generar CSI en las EPS. Ciertamente, han sido muchas las ventajas que se derivan de las redes socio productivas para la innovación y del potencial que ellas involucran en la actual era de la flexibilización productiva, signada por la producción aligerada, la reducción en tamaño, la cesión de tareas a proveedores cautivos (outsoursing) y la creciente importancia de las redes de producción espacialmente extensivas Harrison, 1997). Escenario este que podría abrir las compuertas al surgimiento y consolidación, no como modelo secundario o alternativo de desarrollo, sino de un nuevo paradigma socioproductivo en emergencia, con vistas a constituirse en dominante, signado por la cooperación, equidad, democracia y solidaridad hacia el ser humano en primera instancia. En este caso el establecimiento de redes socioproductivas así como las CSI que puedan gestarse en las EPS venezolanas, se convierten en un salvoconducto que permitiría el afianzamiento de ese modelo.

Entre las bondades de las redes socioproductivas pueden contarse, que estas resultan una alternativa eficiente para hacer frente a gastos en compras de materia prima y a las dificultades de financiamiento, en lo concerniente al cumplimiento de las obligaciones derivadas de los incrementos en las tasas de interés sobre préstamos, especialmente para las pequeñas, medianas empresas y cooperativas entre otras.

Adicionalmente, puede comprobarse como estas ayudan a la actualización en el área tecnológica a empresas que tienen debilidades en esta materia. André y Rego, (2003) aseguran que la dimensión relacional de la matriz de desarrollo territorial, está asociada con la capacitación individual y colectiva del capital humano, con miras a la constitución de redes que proporcionan las condiciones adecuadas, para el ejercicio del empoderamiento de los actores más débiles, fortaleciendo así sus oportunidades, las cuales dependen de la capacidad de innovación y del sentido de multi pertenencia. De allí, que capacitar al capital humano amerita cambios estructurales, dirigidos a la creación de capacidades individuales y colectivas endógenas para encontrar nuevas soluciones viables a sus problemas.

A través de las redes socioproductivas las empresas comparten recursos, reducen riesgos y realizan proyectos conjuntos, conservando sus ventajas competitivas Bakaikoa, et al, (2004). Las relaciones, vínculos y complementariedades que una  organización empresarial establece con otros actores, pueden asumir distintas modalidades; a saber: vínculos usuario-productor, clusters, distritos industriales, relaciones de subcontratación, alianzas tecnológicas estratégicas y otras. De igual modo sus fines pueden ser distintos tales como: obtención e intercambio de información tecnológica y sobre mercados, realización de esfuerzos asociativos de innovación, aprovechamiento conjunto de oportunidades de mercado y otros.

De tal manera que la creciente importancia de las vinculaciones y asociaciones que dan lugar a eslabonamientos tecnológicos entre firmas, obliga a los distintos actores a insertarse en redes, que les proporcionen disponibilidad de conocimiento generado e innovaciones para su supervivencia y desarrollo, Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología RICYT et al, (2001).

Entre las ventajas que se derivan de la capacidad de asociación entre empresas Coriat,

(1992) señala varios elementos que subrayan el potencial de las redes socioproductivas. En cuanto a la concertación técnica y de transferencias de tecnología este autor especifica entre las más comunes las siguientes:

1) Concertación sobre las transferencias de fabricación. La compañía cede una parte de sus equipos o participa en la definición de las compras de equipos específicos. La capacidad de la compañía ofrece ayuda técnica para la elección, el dominio y la puesta en marcha de los equipos en la pequeña y mediana industria.

2) Reparación e ínter cambiabilidad de las herramientas lo que posibilita la circulación de las herramientas según los planes de carga de las empresas respectivas, así como disposiciones en caso de reparación necesaria a causa de una interrupción de la producción.

3) Y finalmente la concertación técnica, la cual se proyecta en dos sentidos: el subcontratista o socio actúa bajo la condición de estricto respeto a las especificaciones y a las normas de calidad que emanan del otorgante. En ese caso la concertación concierne a los métodos de fabricación y de control. Pero el socio puede tomar la iniciativa de proponer mejoras de procedimientos y hasta de productos, vale decir innovar.

Según Peña, (2006) las redes de cooperación productiva se caracterizan por aprovechar las relaciones cooperativas entre los participantes, que haciendo uso de algunas tecnologías en sus procesos productivos, las cuales no necesariamente deben ser tecnologías de punta, buscan primordialmente sinergias con base al conocimiento tácito acumulado por los productores, a fin de incrementar sosteniblemente su productividad, garantizándose sus mercados, pero a través de relaciones cooperativas y solidarias, en lugar de utilizar mecanismos competitivos que tienden a rivalidades.

El resultado de ello se traduce en aumento de recursos a disposición de empresas y comunidades y el mejoramiento de la calidad de vida de estas. Se trata del impulso a través de esta red de una lógica asociativa, de cooperación en el marco de relaciones ganar ganar, más acorde con los objetivos perseguidos por las EPS. Adicionalmente, de acuerdo a esta lógica colectiva de pertenencia que emerge de las redes y las alimenta, es que se produce la real posibilidad de desarrollar “patentes colectivas”, basadas en el conocimiento empírico, tácito y explícito de los socios y miembros de la red y de los lazos que se tejen de estas redes Fonte, (2000).

Tal como se ha señalado tanto en la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y demás Unidades de Propiedad Social de 2008 como el Anteproyecto de Ley de Propiedad Social de 2009, se pueden encontrar en estos dispositivos legales indicios explícitos que anuncian el fomento de la conformación de redes.

No obstante, las intenciones pueden ser loables, sin embargo, tal tarea puede resultar poco efectiva, sino se establece claramente la forma como operaría una red socioproductiva en las EPS. Pues en el caso de estas empresas, dada su esencia socioproductiva con sentido humanitario y de compromiso social, las redes socioproductivas adquieren otros matices y en casos otros resultados adicionales y distintos de los que pudieran conseguirse en empresas de corte capitalista.

Así es como estas empresas no solo responden a un objetivo económico, tal cual es repartir entre sus socios el producto de su ganancia con sentido igualitario y en proporción directa al esfuerzo productivo, en lugar de obedecer al esfuerzo de inversión de capital. Sino que las EPS tienen un marcado compromiso con el desarrollo del territorio y sus habitantes, así como con las necesidades más apremiantes de estos y por ende la innovación ejercida asociadamente producto del desarrollo de CSI obedecería a objetivos polivalentes y no únicamente a una lógica económica.

En relación a ello y a fin de fortalecer e incrementar los vínculos, que se promueven entre las EPS, entre estas y otras empresas estatales y privadas y organismos públicos, se proponen una serie de criterios de operatividad, para el logro de la eficiencia y la eficacia de redes socioproductivas para generar y fortalecer CSI.

Adicionalmente se plantea la incorporación de otros actores tales como los vinculados con el quehacer científico, tecnológico y de innovación, por considerar que este actor social es poseedor de conocimiento científico complejo acumulado, el cual resulta medular a los fines de avanzar en los procesos productivos más intrincados y alcanzar fases de la producción más complicadas, de acuerdo a las características y necesidades productivas de cada empresa, ya sea en sus productos, en sus procesos, organizacionales o prestación de servicios.

De igual forma se incluyen a las comunidades en tanto que estas son la principal razón de ser de las EPS, a usuarios y clientes en general como integrantes de la red, como fuentes de información y de conocimiento y posibles demandantes de innovaciones. Con ello no solo se lograría consolidar una verdadera red socioproductiva, sino crear y operacionalizar una red innovadora y para la innovación asociativa, que pueda eventualmente producir patentes colectivas de innovación, de igual manera de uso colectivo. Para ello es preciso desterrar el egoísmo e individualismo, características estas esenciales de la competitividad que promueven las rivalidades y exclusiones capitalistas"

En este sentido las redes de innovación:

- Focalizan conjuntos espec{ificos de actores y actividades económicas

- Privilegia la investigación de las articulaciones entre empresas y de éstas con otros actores

- De los flujos de conocimiento (en particular el conocimiento tácito)

- De las bases de los procesos de aprendizaje para la creación de capacidades productivas, organizacionales e innovativas

- De la importancia de la próximidad geográfica y de la identidad histórica, institucional, social y cultural, como fuentes de diversidad y ventajas competitivas sustentadas y apropiables por otras redes de innovación. Conocimiento con utilidad social

- Proyección de los resultados económicos orientados hacia el uso pertinente de los recursos económicos; es decir, de acuerdo a las necesidades de la comunidad. 

Formando en creatividad e innovación. Una razón para..

Saludos innovadores!

Estaba en estos días con una colega de los servicios de Entrenamiento y Desarrollo de Talento Humano de una importante organización venezolana.

Les comento este encuentro, derivendo tres (3) aprendizajes:

1.- El ecomismo (prefiero: economicismo):

Tengo tiempo escuchando que le economía capitalista, el neocapitalismo, la economía de mercado está llegando o está ya en recorriendo el plano hacia su caída; otros ya dicen que estamos en picada. Lo que ha traído es pobreza, pobreza y más pobreza. Es más, estoy leyendo una interesante obra de los autores Raich y Dolan (2009). "Más allá. Empresa y sociedad en un mudo en transformación". Barcelona: Profit.

¿Qué nos dicen estos autores: ..Hoy nuestra vida está dominada por el "economicismo", lo que significa que únicamante importan las cosas que rinden un valor económico. Es una ideología sustituta. Está motivadapor la mera codicia de las cosas. Esta actitud se puede observar muchas veces en la última fase de la civilización. Es claramente el signo del fin del capitalismo tal como lo hemos visto durante el último siglo"...

En nuestro país Venezuela, también es una consigna que se debate en los niveles políticos (el capitalismo, el neoliberalismo, la economía de mercado está en pleno declive y les comento, pobreza, inseguridad, desempleo, abandono de muchas áreas: la familia, los niños, la deserción de las escuelas; es decir, un carro de mercado de problemas, nos aquejan, no sólo aquí sino en muchos de los países latinamericanos.

No obstante, les comento que he iniciado mi preparación hacia la comprensión de cómo van las cosas. En ello se hace imperioso estudiar, conocer, investigar a la China. Netamente de corte comunista, pero mire usted, desde el teclado que me sirve de vehículo para comunicarme con ustedes, las agujas de coser que tienen en la máquina de coser en sus casas, los cepillos de dientes, las maquinarias, todos los equipos electrónicos de alta, media y baja tecnología (el yoyo), son fabricados en China.

Será que el asunto es saber aprovecharse de la economía mundial de mercado para el beneficio del país y de su gente; o es una máscara. Lo que si es cierto es que La situación contemporánea de China es de gran interés ya que, en las últimas tres décadas, su modelo de desarrollo ha generado un espectacular crecimiento económico y un cambio social de gran relevancia.

Como muestra, considérense los siguientes hechos. Durante el periodo de 1978-2006, China alcanzó un crecimiento anual promedio de 9.6% en su producto interno bruto (PIB) real. En los últimos treinta años el PIB real de China se multiplicó trece veces, su PIB real percápita nueve veces y su consumo real percápita más de seis veces. Según el banco mundial, China contribuyó en 0.5 puntos porcentuales al crecimiento económico mundial de 3.9% alcanzado en 2006.

Si quiere conocer un poco más, dirígase al China Statistical Yearbook, varios números. National Bureau of Statstics  simplemente consulte esta web: http://www.eumed.net/rev/china/07/pavb.htm

2.- No obstante, hay gente que nos dice que no todo es de tal magnitud, ya que a veces nos olvidamos que en lo más excelso de la importancia que le damos a las cosas, a las personas, a la naturaleza, a la vida; estos dos: el dinero y el capital son medios, no fines en si mismo; son solamente sustitutos; son valores de reemplazo, sin valores intrínsecos o propios. Nos dan acceso a bienes y servicios. La gente, es decir, nosotros, centramos nuestras vidas en el dinero y en el capital, nos estamos engañando a nosotros mismos. Vivimos una vida sustituta.

Una opción: movernos hacia el ser, por ello, cuando veamos nuestras actividades económicas, los productos y servicios que bridamos o compremos, las preguntas a responder en esos momentos sea: ¿hacen que nuestras vidas sean más felices, más fáciles, más saludables, más agradables?, ¿mejoran nuestra calidad de vida?; tal como lo anotan los autores Raich Mario y Dolan Simo (2009). "Mas allá. Empresa y sociedad en un mundo de transformación". Barcelona: Profit Editorial.

3.- Volviendo a nustra amiga de entrenamiento y desarrollo y le pregunté hacia dónde concentraban los esfuerzos en el desarrollo de competencias de su gente, solo me dijo: hacia las competencias que nos hagan más competitivos, innovadores, los mejores; que contribuyan en forma directa a generar ingresos y mayor rentabilidad. ¿Qué tal?.- Lo normal.

Mi segunda pregunta fue, entonces, ¿tienen unstedes algún programa, curso, taller, actividades de reconocimiento hacia la creatividad, la iniciativa de la gente?

Su repuesta fue viendo hacia arrba, como que buscando alguna liana de que soportarse para responderme. Al rato, entrando en razón y en conciencia de sinceridad, me responde: "la verdad que no recuerdo haber participado, visto, oido o hablado en una reunión de entrenamiento, alguna formación en creatividad, solución de problemas en forma creativa, un curso o charla de esas que nombran: Pensando más allá de la caja o algo por el estilo.

En este sentido, exhorto, exijo, solicito, pido, invito a que los estrategas de las organizaciones; así como su equipo de desarrollo de talento, tengan a bien pensar en una formación relativa a la creatividad, solución de problemas, un conversatorio o jornadas internas sobre "Creatividad e innovación en la tecno economía socialmente y ecológicamente responsable; así como "ser creativo, ser sinérgico".

Hasta el próximo,

Técnicas de Desarrollo Organizacional para innovar 1

El DO contribuye. Se traza el plan como guía de acción
y la ejecución determina el resultado.
Por ello es válido: 100% de calidad en el diseño y
100% en la calidad de la ejecución..
Sin embargo: ¿encestará el balón?

Saludos innovadores!

En esta oportunidad les presento un breve ensayo en su primera parte en el campo del Desarrollo Organizacional:

Intervención en Procesos de Cambio Organizacional.

Usualmente, en el campo del Desarrollo Organizacional cuando se toman acciones planificadas para solventar situaciones, restaurar condiciones para impulsar o restablecer efectividad y salud organizacional; así como para apoyar la estrategia de la empresa basada en Investigación y Desarrollo, creatividad e innovación,  se utiliza la palabra “intervención organizacional”. Ella deberá ser entendida como un  proceso de consultoría organizacional, lejos de ser un recetario para conducir intervenciones y para determinar e influenciar la marcha de un proceso de cambio organizacional como los mencionados anteriormente.

En realidad no es así. Sin embargo nuestro papel como facilitadores, asesores, consultores en procesos de cambio organizacional o de Desarrollo Organizacional, consiste en intervenir y servirse de técnicas que concuerdan por un lado con nuestros principios y valores profesionales y por el otro lado con el tipo de cambio para el cual nos solicitan apoyo o ayuda profesional.

La amplitud del tema es tal, que obliga necesariamente a puntualizar y precisar algunos aspectos. Hemos escogido las siguientes áreas:

1. intervenciones

¿Qué entendemos por intervenciones?

¿Cuáles son nuestros principios de intervención?

¿Cuáles son los criterios para diferenciar intervenciones?

2. Procesos

¿Cuáles son las características de procesos?

¿Por qué el equilibrio entre estructura y proceso es importante?

¿Características de procesos de cambio

3. cambio organizacional

¿Quién quiere que cambio y por que?

¿Cuáles son las características de cambios organizacionales

¿Cómo manejar la resistencia en procesos de cambio? (Ver ensayo anterior en este blog)

A continuación, daremos algunas pistan que les orientarán en este sentido:

1. Intervenciones organizacionales

Los cambios en las organizaciones requieren intervenciones. Dirigirse hacia una organización innovadora, es uno de estos cambios de orden estratégico.

Las intervenciones pueden surgir de dentro o de fuera de la organización. Las intervenciones son procedimientos por medio de los cuales influimos u orientamos el comportamiento de una persona, un grupo de personas o una organización.

Una intervención directa basada en una decisión de la Dirección, por ejemplo puede ser el cambio de una estructura organizacional, el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la implementación de un instrumento de evaluación de personal o la construcción de una nueva sede.

Pero también una reunión de trabajo de un jefe con sus colaboradores es una intervención porque cambia el sistema social. Siguiendo este planteamiento podemos constatar, que en nuestro rol de facilitador(a), asesor(a), consultor(a) intervenimos con el simple hecho de estar presentes, puesto que esto cambia la "teoría subjetiva" de los integrantes de una organización (¿cuál será su misión?).

Lo que hagamos y lo que dejamos de hacer es una intervención en el sentido estricto de la palabra. Dentro de nuestro campo profesional hablamos de intervención cuando se trata de un acto intencional, cuando queremos lograr algo a propósito. Es deliberadamente planificado y en conjunto con las partes involucradas. "Nade es parte de un plan que no ayudó a construir"

Sin embargo el impacto de una intervención no depende de las intenciones subyacentes de la persona que interviene, sino de las reglas de auto-dirección del sistema al cual esta dirigido.

Esto quiere decir que nosotros podemos tener claridad sobre lo que pretendemos con la intervención, pero no sabemos cuál va a ser el efecto de la intervención.

El hecho de despedir a un miembro del equipo puede tener consecuencias muy diferentes. Puede ser que conlleve a un mejoramiento notable en el "sistema social" (todos están contentos que la persona ya no forme parte del equipo) como igualmente puede conllevar a un empeoramiento notable (p.e. el temor que esto signifique el inicio de una cadena de despidos).

En igual forma, cuando se facilita la instumentación de técnicas de creatividad como inicio de diseños y ejecución de procesos de trabajo orientados a la generación de productos y servicios nuevos para la organización.

Las intervenciones, ya sean internas o externas, directas o indirectas, describen lo que se hace, más no lo que se obtiene como resultado.

Esta implicación es trascendente ya que con nuestras intervenciones no podemos influir linealmente en sistemas sociales. "A Dios rogando, pero con el mazo dando"

En el marco profesional de la facilitación de procesos de cambio, se pueden identificar dos aspectos relevantes:

a. Una intervención profesional debe basarse en una hipótesis

b. La observación e interpretación de los efectos de nuestra intervención determina nuestra nueva hipótesis y nuestra próxima intervención.

Es válido en esta fase, observar: el lenguaje utilizado, la corporalidad (hasta los micro movimientos corporales. Recomendamos entes sentido la serie norteamericana: “Lie to me” o Miénteme), y la emocionalidad que va emergiendo durante el período de transición hacia los cambios señalados.

Las hipótesis tienen la función de seleccionar y ordenar la cantidad de informaciones, de reducir la complejidad y de focalizar. Hipótesis son supuestos sobre la realidad, sobre la relación entre los elementos de un sistema. Las intervenciones profesionales son basadas en hipótesis.

2. Procesos

El termino complementario al proceso es el termino estructura. La proporción entre los elementos estructurales y procesales depende por un lado de la cultura organizacional, de las tradiciones y las costumbres, y, por el otro lado, del tipo de tarea a realizar.

Existen tareas que requieren un alto grado de estructuración (reglamentación) y otras, que para su realización requieren más elementos de proceso.

Estructura y proceso no son elementos contradictorios, sino complementarios. Existe una relación simbiótica entre ambos puesto que las estructuras facilitan u obstaculizan los procesos y los procesos crean nuevas estructuras.

Un proceso de cambio organizacional parte de determinadas estructuras y crea nuevas. Los procesos influyen y dinamizan las estructuras y las interpretan. Los procesos son el motor que pone en movimiento la estructura.

La relación entre estructura y proceso es un elemento central que caracteriza una organización. Organizaciones de la administración pública como otras organizaciones con tendencias burocráticas tienden a sobrevalorar las estructuras. Los manuales de funcionamiento, los objetivos declarados y los sistemas de control dan ejemplo de eso. Pero la realidad de una organización también esta determinada por los procesos humanos, que en muchos casos regulan la vida organizacional con mas potencia: el aprendizaje, el compromiso, la voluntad y habilidad para cooperar entre los miembros de distintas unidades administrativas, el liderazgo, la comunicación (formal e informal). Es decir, los intangibles de las organizaciones.

Para conocer una organización entonces hay que conocer los elementos estructurales y procesales. Y para cambiar una organización igualmente hay que cambiar estructuras y procesos. (Estructura entendida como todo aquello que guía normativamente al sistema y por procesos, todo aquello que emerge de la experiencia de los miembros de la organización.

Los objetivos declarados de una organización corresponden a una lógica formal y racional. Pero muchas veces son los objetivos y reglas no escritas son los que impulsan el funcionamiento. La supervivencia y estabilidad, si bien generalmente no son objetivos explícitos, muchas veces se convierten en un objetivo indirecto, razón por la cual los procesos de cambio que arriesgan el funcionamiento y la estabilidad actual pueden ser percibidos como una amenaza.

La lógica común en la gestión de cambios es la de pensar en estructuras. Pero las estructuras deberían estar supeditadas a los procesos humanos sistemáticos e integradores. El que quiera adaptar su organización a los cada vez más cambiantes requerimientos del entorno, deberá entender, que el cambio ya no es la excepción, sino la regla. Y entre más sencilla y más flexible sea la estructura organizativa, más fácil va a ser el cambio.

La intervención en sistemas dinámicos y la gestión de procesos abiertos, no planificables, requiere nuevas habilidades. Para esto hace falta:

• Investigar los patrones internos de los sistemas

• Descubrir, cuando y por que se ponen en movimiento (sin pretender de entender su lógica completa)

• Lograr el acoplamiento a los sistemas, promover y apoyar aquellas tendencias que apuntan al objetivo de cambio

• Intuir tendencias de desarrollo y actuar a tiempo, dosificando el riesgo, de una forma inteligente.

3. Cambio organizacional

Ya hemos constatado que el cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno; así com a la naturaleza cambiante de las personas. Sin embargo no es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo.

Podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización. Hablamos ahora de los últimos, los cambios intencionales que corresponden a la adaptación de la organización a los requerimientos del entorno o de las decisiones estratégicas como moverse hacia productos o servicios creativos e innovadores.

El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor clima en la organización o hacia una estrategia que busque la creatividad e innovación como impulsores del mantenimiento o crecimiento de la organización.

Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos niveles, ya que las organizaciones tienen la característica de ser por un lado una comunidad de rendimiento (su fin es aportar productos o servicios al entorno) y por el otro lado una comunidad social (determinado por planes de vida individuales y relaciones, poder etc.). La relación entre ambas comunidades es una relación de ambivalencia, a veces de tensión.

Por lo tanto es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales.

El modelo de Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1. descongelamiento, 2. movimiento, 3. recongelamiento) nos permite ver lo secuencial del cambio organizacional.

Seria un error de empezar directamente con la fase de cambio sin un descongelamiento apropiado, sin un diagnóstico apropiado. Igualmente seria un error no dosificar el cambio, querer solucionar todo a la vez. En la fase de "movimiento" muchas veces hay logros visibles rápidos, pero existe el peligro de recaer si no se dosifica la velocidad e intensidad del cambio.

El rol del facilitador debería ser la asesoría en el montaje de proyectos de cambio. El diseño de proyectos de cambio se diferencia de modelos tecnocráticos porque plantea otras preguntas – primordialmente preguntas relacionadas con la dinámica y las inter-relaciones.

Antes de armar planes concretos se deberían hacer las siguientes preguntas:

• Energía: ¿Quien se apropia de este proyecto? ¿Quien lo ve como asunto suyo? ¿Quien esta interesado en el éxito del proyecto e interesado y dispuesto de comprometerse?

• Poder: ¿Quien tiene influencia en este asunto? ¿Quienes son las personas claves? ¿Quienes influyen opiniones y cómo podemos ganarlos?

• Campo de fuerzas: ¿Cuales son las fuerzas impulsoras, cuales son las fuerzas restrictivas? ¿Cuales son las consecuencias de la implementación de las medidas que resultan de este campo de fuerzas?

• Interconexiones: ¿Cuál es el entorno del proyecto? ¿Quién debería participar en que asunto? ¿Cuales son los canales de información necesarios para la realización del proyecto?

Estas preguntas hay que hacérselas periódicamente. La dinámica de un proceso de cambio es el resultado de las energías impulsoras y la resistencia.

La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor.

No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario - lo importante es percibir y entender los síntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante señal y puede tener las siguientes razones:

• Información falsa o incompleta sobre el propósito del cambio

• Falta de participación en el cambio

• Pasividad o desinterés

• Transferencia de experiencias negativas previas a la situación actual

• Temor de salir perjudicado

La resistencia nos indica que hay energía bloqueada. Esto quiere decir, que hay una fuente de energía que deberíamos aprovechar, en vez de tratar la resistencia como un factor perturbador.

Debemos animar y ayudar que las personas que expresen y expliquen su oposición y transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia, en manifestaciones verbales y activas.

Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos

• Diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas

• Basar nuestras intervenciones en hipótesis

• Diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (p.e. en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos)

• Utilizar técnicas, que estimulen los dos hemisferios del cerebro

• Utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización

• Utilizar técnicas, que promuevan la generación de opciones nuevas

• Utilizar técnicas que desbloqueen la resistencia

Dentro de la amplia gama de técnicas en el taller del encuentro se presentan y discuten entre otras las siguientes:

• Escultura organizacional

• Uso de metáforas (VER ARTÍCULO ANTERIOR SOBRE IMAGIN-IZACIÓN)

• Mapa mental

• Encuesta cinética

• La pecera

• Técnicas de preguntas

Continuaremos en el próximo ensayo..... Parte II

Recomendación bibliográfica: IMAGIN-I-ZACIÓN

En conferencia en la Universidad Francisco de Miranda

Caracas - Venezuela

Saludos innovadores!


Ciertamente, hay un reconocimiento mundial, global, planetario, internacional, regional, local y a nivel de organización, que la conducción y la gerencia en el mundo está en constante movimiento y cambio.

Conversando con una colega de la empresa donde trabajo, discutimos sobre los distintos enfoques de las organizaciones y estaba leyendo el libro del autor Gareth Morgan (1999). “Imagin-i-zación. Una nueva aptitud crucial para la conducción y el management en un mudo en movimiento y cambio”. Barcelona: Granica.

Este un libro que su primera edición fue el inglés del año 1997 y luego la publicaron en el año 99 en español. Entre uno de sus mensajes advierte que una organización no tiene presencia más allá de la gente que le da vida.

Adicionalmente, argumenta su autor que no se puede crear una organización que aprende pero se puede aumentar la capacidad de la gente para aprender y orientar sus actividades de manera creativa.

En muchas oportunidades, nuestras ideas acerca de las organizaciones, se basan en imágenes o metáforas; las cuales nos hacen creer y manejar la situación de un modo particular. Desde mi punto de vista, las metáforas crean comprensión de las cosas; pero también distorsionan; tienen puntos fuertes también tiene sus limitaciones.

Esta obra está conformada por 13 capítulos y recomendamos su lectura, análisis y discusión. Desde su primer capítulo presenta una nueva actitud para tiempos turbulentos y de cómo podemos movilizar nuestra capacidad y movilización para desarrollar nuevas maneras de organizar y manejar el cambio.



El capítulo dos: Verse en el espejo: Ilustra cómo podemos usarla la imaginización como medio para crear una nueva imagen de nosotros y nuestro estilo de liderazgo y encontrar nuevas maneras de agregar valor como gerentes en organizaciones planas, flexibles, descentralizadas, donde ya no funcionan los estilos jerárquicos.



El capítulo tres: Las termitas estratégicas: este capítulo describe cómo podemos desarrollar un enfoque para el manejo del cambio que evite los peligros, las trampas y limitaciones que imponen los planes rígidos. Seguidamente, muestra algunas de las consecuencias prácticas de las modernas teorías de la auto organización, indicando cómo pueden ser el orden del caos y cómo el cambio visionario orientarse a graduar lo no planificado.

Capítulo cuatro: Acerca de las plantas arañas: explora cómo es posible crear y dirigir organizaciones descentralizadas que puedan evolucionar y auto organizarse de un modo abierto y a la vez controlado. Ofrece ideas y guías acerca de cómo los gerentes enfrentan las exigencias de equipos y proyectos múltiples líneas de negocios. Hace la distinción de cómo se podría dirigir a través de lo que denomian “cordones umbilicales”. Éstos crean una expansión autónoma en las que pueden desarrollarse y prosperar nuevas iniciativas, respetando a la vez la necesidad de integración y rendición de cuentas dentro de la organización como un todo.

Hasta aquí hago un alto para ver si comentar el capítulo nueve del cual se denomina imaginizar el trabajo en equipo.

Este capítulo muestran cómo el trabajo en equipo es un proceso de imaginar. Explora con una visión convencional en la cual el equipo se ha nutrido de una variedad limitada de metáforas y cómo es posible imaginar nuevas formas.

Hay una advertencia clara en este capítulo y es que, si se va utilizar metáforas deportivas para reflexionar sobre el trabajo en equipo, debemos asegurarnos en primer lugar, que sea la más adecuada para el juego que nos interesa.

En cualquier organización o empresa, una mínima complejidad suele requerirse para los distintos tipos de trabajo en equipo. Algunos sectores necesitan tener sincronización de una tripulación de remeros; otros tal vez necesiten la mano firme de un entrenador de fútbol. Otros, como en el béisbol, acaso deban cultivar la colaboración entre un grupo de jugadores eficientes cuyo éxito depende en última instancia, de los refuerzos imprevisibles y un par de jugadores estrellas de verdad.

Unos requerirán las cualidades de auto organización como el fútbol o el baloncesto. Otros necesitarán el equivalente organizativo del escalamiento de precipicios, donde se crea un sentido interdependencia y confianza recíproca que permite a los integrantes correr enormes riesgo personales y así sucesivamente.

Imagi-i-zación es una manera de pensar y organizar en una actitud clave que ayudará al gerente a comprender y desarrollar su propio potencial creativo y encontrar soluciones innovadoras para problemas difíciles.



Responde al reclamo de formas más creativas de organización y gerencia y muestra cómo podemos cumplir funciones nuevas en un mundo cambiante e incierto; predicando con el ejemplo que aporta demostraciones concretas y estudio de casos reales de cómo este abordaje puede llevarse a la práctica.

En específico esta, obra muestra como modificar su concepción de las funciones del gerente; así como a crear formas más flexibles e innovadoras de organización y tercero, a cómo armar su propia caja herramientas para responder el desafío futuro y muchos más. Este es un libro altamente sugerido para su lectura.

Cómo contrarrestar la resistencia al cambio

Construyendo un propósito común compartido

Saludos innovadores!!

Resistir es dejar lentamente de existir! (Algunas veces!)

Otras veces resisitir es enviar un mensaje que muchas veces dice muy sutilmente: "No se; no puedo o NO QUIERO. Cada respuesta tiene sus opciones. Por ejemplo, cuando uno dice, "no se", lo mejor es dar información y rechequear si estamos hablando el mismo idioma o tenemos el mismo objetivo. Puede ser un momento de decisión. Es decir, el no se, al  indagar se convierte en un " no quiero". Este último es el que habla desde el centro de la voluntad de la cooperación.

Todos hemos escuchado que "querer es poder"; bueno, este el el transfondo, se trata del poder de la voluntad. Este último, sube la opción de solución a otro nivel, el nivel de la decisión y es aquí donde el rol del gerente es clave. Interviene su papel orientador, coach y mayordomo (al hablar de Peter Senge, o Chester Barnard con el caráceter del liderezgo). Ciertamente, muy probablemente el marco de actuación es el de la consciencia, el de la alineación estratégica hacia un objetivo común que no se comparte porque no se quiere, a pesar de haber estado de acuerdo en determinado momento.

De nuevo, el rol del liderazgo es clave y en ello, últimamente he estado leyendo, analizando y viendo la fuerza que ha tomado (entre los muchos), el enfoque de Kouzes James y Posner Barry. (2005). "El desafío del liderazgo. Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios". Buenos Aires: Granica).
Sus dimensiones o prácticas de liderzgo:
1.- Desafiar el liderazgo
2.- Inspirar una visión compartida
3.- Habilitar o otros para actuar
4.- Servir de modelo
5.- Brindar aliento

He subrayado la tercera práctica (Habilitar a otros para actuar), ya que los autores sintetizan las acciones a desarrollar de la siguiente manera:
3.1.- Fomenta la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza. Desde mi punto de vista, es una actividad esencial de comunidad, de comunión hacia el logro que todos queremos en el equipo, aquí pudiese saltar ese "NO QUIERO", siendo un momento de decisión, luego de que el lider desarrolle su rol para seducir a esa persona hacia lo que se quier mostrando sus bondades y beneficios para todos y si a pesar de eso no sigue queriendo, es mejor dirigir el barco a puerto y que se baje esa persona que no quiera o colocarlo en otro proyecto, pero lo mejor, en el mejor de los caso es que la persona misma decida quedarse, ya que su voluntad es su poder.

3.2.- Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Nada fácil, pués como dicen los autores es un desafìo; sin embargo, en mi opinión puede ser una opción para que la persona tome consciencia de las dificultades que tiene que sobrepasar el líder y se de cuenta que él mismo es otro obstáculo y decida cooperar!

En todo caso, todas las prácticas que proponen estos autores, considero yo, son de embergadura; toda vez que cuando de personas se trate todo reto es de embergadura mayor.


Despues de esta breve introducción, les presento este interesante artículo que se llama: Resistencia al cambio
Fuente: http://www.hbral.com/blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=35

      Sentado al otro lado de la mesa de mi cliente más importante y exigente, enfrentaba un conflicto que requería un enfoque delicado y sofisticado si es que quería lograr el resultado que me había propuesto. Este cliente es lejos el negociador más listo que he enfrentado y su meta es ganar. La conversación fue algo como lo que sigue:

"Papá, ¿qué hay de postre?". En aquel entonces, Isabelle tenía seis años. La voluntad no era una de sus áreas que “necesitaba desarrollo”.

"Bueno, veamos… podrías comer una manzana o tal vez unas uvas".

"Yo quiero helado".

"No es una de las opciones, linda. ¿Qué prefieres, manzanas o uvas?".

"Helado".

La conversación siguió así unos minutos hasta que ella dijo, "si no hay helado, entonces quiero comer una banana".

"Bien", respondí, "no es una de las opciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una".

"Gracias, papá", dijo ella, evidentemente feliz. ¿Estaba contenta de poder comer una banana o feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había ofrecido?

Pero eso no importa porque mi meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un resultado muy específico y claro: nada más que inculcar en ella un hábito de comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.

Lograr que otra persona trabaje arduamente para lograr una meta que usted ha establecido –y no porque usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige– es exactamente el desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.

Y lograrlo hace una gran diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferencia entre ser microgestionado y estar automotivado. Para la organización es la diferencia entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración inspirada.

El trabajo de un líder o gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una manera u otra) es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.

Creemos que las personas se resisten al cambio.

Por ende, hacemos todo tipo de cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las personas para que cambien.

Pero en lugar de romper la resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia, 70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He aquí lo interesante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos, enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo, y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con éxito.

Entonces, ¿por qué las personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en otras situaciones?

He aquí la respuesta: no es que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga el cambio.

En sus vidas personales las personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para reconquistar el control: la resistencia.

¿Cómo evitar la resistencia? Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. Si usted les ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene la oportunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.

La clave esa cesión sea real. Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.

He aquí tres pasos:

1.Defina el resultado que usted busca.

2.Sugiera un camino para llegar a él.

3.Permita que las personas rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una ruta alternativa que llegue al mismo destino.

Por ejemplo, si usted quiere que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los empleados y los gerentes conversen entre sí.

Es lo mismo si usted está desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o hallar "aprobación". En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.

O digamos que usted necesita un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.

Ayer, Isabelle (ahora con siete años) estaba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmediatamente que no lo haría, aunque sabía claramente que no lo iba a hacer.

El resultado que yo quiero es que desarrolle confianza en su capacidad para resolver sus propios problemas y que se sienta apoyada por mí. Le pregunté qué quería que yo le dijera a la madre de su amiga. Me lo dijo, y le ofrecí dos opciones: ella podía decírselo a su amiga o podía decírselo a la madre de su amiga. No le gustaron esas opciones por lo cual finalmente optó por una banana: se lo diría a su amiga y a la madre de su amiga al mismo tiempo, pero tomada de mi mano.

A veces una banana es el postre más dulce que hay.

Un comentario posteado por Antonio desde Guatemala me parece oportuno:

"Muy acertado, lo primero que leí, antes del artículo fué la presentación del autor, y efectivamente el mensaje del articulo es "para liderar y para vivir" comparto perfectamente el concepto de que cada quien asuma su responsabilidad, hoy en día nuestra sociedad necesita que les enseñemos a nuestros hijos el valor de tomar decisiones, claro está, el ejemplo es muy importante, de igual manera en las empresas debe existir esta correlación entre el decir y el hacer. El compromiso debe ser integral, esto me hace recordad un pensamiento que le escuche a un consultor: "Las gradas siempre se barren de arriba hacia abajo"


 
Saludos y hasta el próximo...

Los grandes temas de gerencia para este año 2011



De esta fuente: http://www.hbral.com/carro/catalogo.asp?codigo=R1101B-E&modulo=1

La revista Harvard Bussines Review le pidió a destacados intelectuales del management que compartieran lo que decidieron será su propósito para 2011. He aquí sus respuestas:


Joseph E. Stiglitz ideará un nuevo paradigma poscrisis para la macroeconomía, según el cual los individuos racionales interactúan con información imperfecta y asimétrica.

Herminia Ibarra buscará evidencia dura de cómo el liderazgo “blando” crea valor.

Eric Schmidt planificará escalar la tecnología móvil desarrollando redes rápidas y proporcionando teléfonos inteligentes de bajo costo en las partes más pobres del mundo.

Michael E. Porter usará la contabilidad de costos moderna para revelar –y reducir– los costos reales de la atención de salud.

Vijay Govindarajan probará un prototipo de casa de US$ 300 que reemplace a las de los barrios más pobres del mundo, brinde una vida saludable y promueva la educación.

Dan Ariely investigará el rechazo de los consumidores del salmón genéticamente modificado, los fármacos sintéticos y otros productos que no son “naturales”.

Laura D. Tyson promoverá el establecimiento de un banco de inversión en infraestructura nacional. Esther Duflo luchará por aumentar la inmunización completa en áreas pobres de India.

Clay Shirky estudiará cómo diseñar plataformas que fomenten la buena educación.

Klaus Schwab asumirá la creación de una Risk Response Network a través de la cual los tomadores de decisiones alrededor del mundo puedan aunar sus conocimientos respecto de los riesgos que enfrentan.

Jack Ma trabajará para inculcar una serie de valores fuertes en sus 19.000 empleados más jóvenes y para ayudar a China a limpiar su medio ambiente.
 
Thomas H. Davenport investigará las grandes decisiones juiciosas que resultaron bien y cómo las organizaciones llegaron a ellas.
 
A.G. Lafley hará proselitismo para lograr que los consejos de administración de las empresas tomen en serio la sucesión del liderazgo.

Once colaboradores adicionales de la Agenda, junto con presentaciones especiales y videos, pueden encontrarse (en inglés) en hbr.org/2011-agenda.

Comité de Saberes y Producción en Venezuela

Saludos innovadores!!

A continuación les copio información de lo que se pudiera denominar, la ciencia pertinente y asociada a un nivel popular. Todo ello en el sentido de conocer, posteriormente, los logros de la reorientación de la ciencia y tecnología en Venezuela, desde el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, en referencia a este acercamiento de la ciencia hacia el conocimiento y saberes populares.

Los Comité de Saberes y Producción encuentran sus antecedentes en la primera etapa de la Misión Ciencia creada en el año 2006. En ese momento se denominaron Comité de Saberes los cuales derivaron en proyectos de investigación, redes de innovación productiva y, en general, proyectos para las comunidades en sus localidades.


El Ministerio del Poder Popular para Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias se propuso la rectificación y reimpulso de la Misión Ciencia y ha establecido como objetivos de la misma los siguientes:

a) desarrollar una ciencia para el pueblo, reconociendo las diversas formas del conocimiento, de los saberes populares y ancestrales, con una visión estratégica para el desarrollo socialista del país, partiendo de la búsqueda de la soberanía cognitiva y científico tecnológica y

b) una ciencia para la vida planteando líneas estratégicas de investigación que viabilicen un sistema de respuestas y capacidades para la atención, en primera instancia, de las necesidades sociales de la población mediante el desarrollo de un modelo productivo socialista.

En este sentido, iniciamos un acercamiento a esta iniciativa para luego conocer los logros de las Redes de Innovación que se adelantan en el contexto del Sistema Nacionald de Innovación.