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martes, 7 de julio de 2009

Gestión de la innovación (Resumen)

Saludos innovadores.



A continuación les envío un resumen del artíclo de mi autoría publicado en la Revista "Cuaderno de Postgrado" de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UCV, año 2008, no. 23: Gestión de la innovación.



Si deseas una copia del artículo completo con los gráficos y modelos, escríbeme y cordialmente te lo envío raudamante:


RESUMEN:

El presente trabajo presenta la importancia de elementos esenciales en lagestión de innovación y en la gestión humana en las empresas. Se hace unaconsideración de la necesaria incorporación del fomento de la creatividade innovación considerando el aprendizaje y el conocimiento, el viaje de laidea a la definición de innovación, las condiciones, las fases y loslineamientos para instrumentar un proceso innovador.

Finalmente se presenta un el ámbito de la estrategia, la arquitectura o estructura administrativa, los elementos claves de la cultura organizaciones, a través de las creencias y valores y su conexión con las competencias. Adicionalmente se presenta las definiciones e indicadores deconducta de la competencia innovación.

Se busca entonces, la congruenciaentre estrategia, estructura, cultura y la competencia de la innovación.Para los efectos del presente documento, se considera como marco de referencia el Modelo Integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano;a partir de allí se despliega la dimensión Gestión de la Innovación.

A los fines de continuar con el desarrollo del modelo integrado, es pertinente destacar el basamento de la innovación desde el contexto del aprendizaje y del conocimiento como insumo básico de soporte a la gestiónde la innovación:


I.- Aprendizaje y Conocimiento.

Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor defineel aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamientoque ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.

En el contexto organizacional los autores Nonaka I. y Takeuchi H. (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresaes una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo yerror, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.

Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas). La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era. Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas,valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión. En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:

• Comparación de información.

• Identificación de consecuencias.

• Conexiones entre los conocimientos.

• Conversaciones.

II.-El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:

• Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.

• Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo querealmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.

• Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglasde oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.

• Generación de juicios.Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum.

• El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.

• Compartir conocimiento requiere confianza.

• La tecnología hace posible nuevas conductas.

• El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.

• El soporte gerencial y de recursos es esencial.

• Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.

• Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.

• El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.

De una manera más concreta, el autor Garvin D. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones yatacar la sabiduría convencional y propone:

1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos,observaciones y datos. Preguntas claves: -¿Qué información deberíamos recopilar? -¿De cuál fuente? -¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?

2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones yentendimiento precisos: preguntas claves: -¿Cuál es el significado de la información? -¿Cuáles categorías deberíamos utilizar? -¿Qué relación cusa-efecto están operando?

3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas,actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción.

III.- Preguntas cruciales:

-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?

-¿Qué comportamientos deben ser modificados?

-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?

Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos. Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:

• Realizar inteligencia competitiva.

• Realizar investigación.

• Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).

• Observar.

• Experimentar.

• Aprender de la experiencia.

• Explorar.

Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de losautores Probst G.; Raul S. y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración delconocimiento:

- Identificación del conocimiento.

- Adquisición de conocimiento.

- Desarrollo del conocimiento.

- Compartir y desarrolla conocimiento.

- Utilización del conocimiento.

- Retención del conocimiento.

Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización. Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento.

IV.- Fases:

Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología,el sistema de medición y el liderazgo. Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento sepropone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:

1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa unambiente para aprender que la conduce a la continua innovación deproductos?

2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican losconocimientos empleados a través de toda la organización?

3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculosy cómo superarlos?El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describenen el capítulo III. Pg.66:

a. El contexto del negocio.

b. La capacidad para aprender.

c. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.

d.- De la idea a la definición.

Como idea, la innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso original. Una historia cita “Busqué el carro ideal, pero no lo encontré: Entonces decidí construirlo yo mismo” Prof. Dr. H.C. Ferdinand Porshe.(Citado por Valdés Luigi. 2003)

Como concepto se considera la innovación como la capacidad de visualizaruna oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible. (Gene Landrum. 1990. Tomadode Luigi Valdés. 2003), afirman que “El éxito de cualquier impulso innovador debe ser la aceptación del mercado, no de la invención en símisma”.

Desde una perspectiva más cercana a la definición, Luigi Valdes (2003), sostiene que “La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de negocio de una empresa para que seapercibido favorablemente por el cliente”. El profesor Viana Horacio. (2004), sostiene que “La innovación, entendida de una manera general con un producto, servicio, proceso o sistema nuevo para una empresa, no necesariamente novedoso en los ámbitos nacional o internacional.

Incluye no solo avances mayores sino también mejorasgraduales o incrementales”. Para otros autores como Michael Tushman. (1998), la innovación implica un cambio, pero un cambio radical continuo.

John Jordan, Director de Cap.Gemini Ernest and young dice “innovation is the pirate ship sailing intothe yacht club”. (La innovación es como un barco de piratas navegando enel club de Yates”).

V.- Resumiendo:

Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas yconexiones.

Innovación es la capacidad de implantación y ejecución de esasideas en el mercado y en la organización como tal.

El autor Kao John (1997: XV), define la creatividad como “ El total delproceso por el cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Ella comprende lo que generalmente se entiende por innovación yespíritu de empresa... significa tanto el arte de darles vida a nuevas ideas y desarrollarlos hasta la etapa de valor realizado”. Desde el enfoque de este documento, la innovación es un proceso que puede ser entendido bajo las siguientes perspectivas:

a.- Como un conjunto de actividades sistemáticas e integradorassustentadas en el análisis, síntesis, reacomodos y reconexiones de ideaspara su desarrollo, creación, prueba y producción de servicios o productosnovedosos útiles y de valor para un mercado, clientes o consumidores.Por sistemático se quiere decir, que son actividades intencionales y que siguen orden de sentido común (en el cual, usualmente prevalece la lógica); pero que es bienvenido el sentido no común (creatividad, intuición).

Por integradora se pretende que los resultados del análisis, síntesis,desarrollo, creación, prueba, aplicación y evaluación, acreciente elconocimiento y el aprendizaje que apalanque sostenidamente la agregaciónde valor para el equipo participante o generador de la innovación, los trabajadores de la organización, los clientes, los accionistas (sector privado), para el ciudadano (sector público) y para la nación.

b.- Como proceso que emerge de la experiencia de aquellos que en laorganización, hacen posible el proceso de creatividad e innovación yadicionalmente, como vinculado a la estrategia de la empresa. Por ello sesostiene que la innovación no llega por azar, la llegan!

Condiciones para la innovación:

Según el profesor Viana (2003), la gerencia del proceso de innovación debe cumplir las siguientes condiciones:

• Enfoque estratégico

• Mecanismos efectivos de implantación

• Clima organizacional favorable

• Vínculos externos efectivos.

Las condiciones que sugiere el autor Adair Jhon. (1992), para que el proceso de innovación florezca en una organización son:

a.- Compromiso de la gerencia.

b.- Pensamiento estratégico.

c.- Una perspectiva a largo plazo.

d.- Sensibilidad al cambio.

e.- Aceptación al riesgo.

f.- Ambiente interno propicio. (Clima Organizacional)


Adair J. (1992), sostiene que las organizacionesorientadas hacia la innovación tienen que manejar las siguientes fases:

1.- Vigilancia y búsqueda en el entorno (interno y externo) deseñales acerca deinnovaciones potenciales.

2.- Selección estratégica de las señales a los que laorganización dedicará sus recursos.

3.- Asignación de los recursos necesarios por convertir unaoportunidad en realidad.

4.- Implantación de la innovación.

5.- Reflexión sobre las fases anteriores.

Por ultimo, plantear el método de compuertas y etapas para el desarrollode innovaciones: adoptado de Cooper y Edgett (1999), referenciado por Viana:

Etapa 1.- Identificación de necesidad / problema. Generación de ideas.

Compuerta 1.-

Etapa 2.- Desarrollo del concepto y análisis preliminar.

Compuerta 2.-

Etapa 3.- Investigación detallada. Elaboración del plan denegocios.

Compuerta 3.-

Etapa 4.- Desarrollo del producto o servicio.Compuerta

4.- Etapa 5.- Prueba.

Compuerta 5.-

Etapa 6.- Lanzamiento.

-Liderazgo para la innovación:

En este aspecto, sostiene que el desplazamiento de una institución conservadora, lenta, burocratizada eintrovertida a una entidad joven, requiere de rara consideración deliderazgo y habilidades gerenciales.

A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del modelo de competencias en el cual se incluye la competencia Innovación.

El modelo encuestión está enmarcado en un programa denominado: Desempeño Excelente yofrece una guía de evaluación de competencias para el trabajador ocolaborador como para el supervisor o integrador.

Bibliografía Consultada

-Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs.15-22.

-Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995). The Knowledge CreatingCompany. Edit. Oxford.

-Davenprot Thomas y Prusak Laurence (1998). Working Knowledge. Edit. HBSPress. Pgs. 1-19.

-Garvin David. (2000). Learning in Action. Edit. HBS Press.

-Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001). Administre el conocimiento. Edit. Prentice Hall. Pgs. 28-68.

-Yeung Arthur; Ulrich Dave. et all. (2000). Las capacidades de aprendizaje en la organización. Como aprender a generar y difundir ideas con ímpetu. Edit. Oxford. Pgs. 29-71.

-Viana Horacio. “La Innovación: Arma Poderosa en Tiempos de Crisis. En: Revista Debates IESA. Vol. VII, No. 4. Julio – Septiembre. 2004. Pgs. 24 –30.

-Kao John (1997). Jamming. El Arte y la Disciplina de la Creatividad en los Negocios. Edit. Norma. Introducción, XI – XVIII.

-Adair John. (1992). El Reto Gerencial de la Innovación. Edit. Legis.

-Suamson Richard; Holton III. et all (1999). Resultados. Edit. Oxford.

-Kuczmarski Thomas. (1997). Innovación. Estrategias de liderazgo para Mercados de Alta Competencia. Edit. Mc Graw Hill. Pg. 127.

-Valdes Luigi (2003). Innovación. El Arte de Inventar el Futuro. Edit.Centro de aprendizaje organizacional. Pg. 131-154.

-Roussel H Philip; Saad Kamal; Erickson Tamara. (1991). Tercera generaciónde I+D. Su Integración en la Estrategia de Negocio. Edit. MacGraw Hill.

-Friedich Von Braun Cristoph. (1997). Innovación Industrial. Edit.Prentice Hall.

-Pirela Arnoldo. (2003). El Desafío de Innovar en Venezuela. Edit. Cendes– Fundación Polar.

-Ávalos G. Ignacio; Bifano Claudio; García Larralde Humberto; et all.(2004). Ciencia y Uso del Conocimiento en Venezuela. Edic. Fundación Polar.


Links Asociados a la Innovación

www.hrzone.com

www.calidadlatina.com

www.hr.com

www.thinksmart.com

www.creativethinking.com

www.gestiondelconocimiento.com

www.neuronilla.com

www.mindjet.com

www.innovarium.com

www.infonomia.com

www.drucker.org

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