En esta oportunidad les ofrecemos este interesante enfoque de la cultura organizacional vista desde la mirada de un coach con muchas horas de vuelo y excelente formación en el campo del coaching, con ustedes: Diego M. Lo Destro:
“Toda empresa está perfectamente alineada para obtener los resultados que obtiene” de esta forma Peter Drucker revelaba la naturaleza sistémica de una cultura organizacional. Las empresas, por ser sociedades de humanos que interactúan y se relacionan, tienen a culturizar su estructura facilitando el éxito o limitándolo.
Ahora bien, ¿Qué es la cultura? ¿Cómo incidir en su cambio? ¿Qué factores implicarían un desarrollo cultural de la organización?
No podemos operar en un universo que no podemos distinguir, por esto es importante que empecemos a delimitar específicamente a que nos referimos con cultura organizacional. Cuando hablamos de cultura nos referimos al conjunto e interacción sistémica de Creencias, Experiencias, Valores, normas, Mitos y Prácticas que distinguen a un grupo humano de otro.
Esta idea es clave, ya que podríamos decir que en esta definición hay aspectos que podríamos considerar visibles y fáciles de reconocer, como así aspectos invisibles y difíciles de reconocer.
Por ejemplo, podemos observar las prácticas habituales de una organización, sus eventos, sus costumbres, su forma particular de hablar, así como podemos con unas sencillas preguntas detectar los mitos, las historias que se sustentan, también podríamos enumerar sus normas, ya que muchas de ellas están expresas en la misma política organizacional. Sin embargo, mucho más difícil es poder detectar sus creencias, valores, y presupuestos desde donde opera todo lo demás y que de alguna forma condiciona lo “visible”. Como bien lo expresa el poeta “lo que el árbol tiene de florido vive de lo que tiene sepultado”.
Esto implica que si las prácticas, normas y costumbres son la copa del árbol, las creencias, valores y presupuestos son sus raíces; y a la vez todo en conjunto es el árbol.
Gregory Bateson el famoso antropólogo estructuro cinco niveles lógicos de cambio, estos también podemos observarlos al interior de una cultura: Entorno, Conductas, Competencias, Valores, Creencias e Identidad.
La identidad de la organización, es decir su cultura, se expresa en los valores que promulga, estos se hacen evidentes en las creencias que tienen como principios subyacentes. Por último estas creencias alcanzan su exponente en las capacidades o competencias que “creen” tener y que, por ende, facilitan o permiten la emergencia de los comportamientos o acciones observables en el entorno dela organización.
Básicamente que la actual no le permite obtener los resultados que desea. Es posible que originalmente sus fundadores hayan logrado cierto éxito y reconocimiento, sin embargo, se están dando cuenta que en el entorno globalizado, y debido a la serie de cambios tecnológicos, necesiten empezar a adaptarse a las nuevas realidades. Toda cambio cultural debe estar acompañado de un plan o mapa estratégico donde estructurar el cambio al interior de un todo unificado. Cambiar solo los comportamientos solo logrará un cambio cosmético y no sustancial de una cultura. De hecho podríamos decir que a nivel del aprendizaje, un cambio conductual solo plantaría un aprendizaje de primer orden y no profundo.
¿Cómo hacer un cambio de cultura organizacional?
En primer término para que el cambio sea realmente viable debemos hacer un análisis exhaustivo del tipo de cultura organizacional o empresarial. Y ver si lo que impide los resultados deseados es realmente la cultura o hay otros factores que lo dificultan. Una vez observado el perfil cultural, revisar los objetivos estratégicos de la organización y analizar qué tipo de cultura sería más coherente con dicho objetivo. En esta instancia la organización debe abordar los sistemas y subsistemas para que la modificación sea estructural, esto puede hacerse por etapas. Es importante notar que toda modificación incluso tecnológica incide en mayor o menor profundidad en un cambio de tipo cultural, por ejemplo la introducción del celular en la década de los noventa modifico las estructuras jerárquicas simbólicas al interior de las organizaciones y, por ende, modificó las prácticas comunicativas de las mismas. Con cada avance tecnológico hay un cambio de prácticas y normas, y por ende podemos decir que hay un tipo de cambio en la cultura. Pero repito, no es un cambio sustancial ni profundo. Lo mismo sucede con las prácticas de calidad total, hoy por hoy muchas organizaciones certifican en calidad sin necesariamente estar orientadas a la calidad.
Para que el cambio sea realmente profundo debe tocar la fibra ‘identitaria’ de la organización, por lo menos a nivel del cliente interno.
Esto implica también la revisión junto con la estrategia de la visión y la misión. Revisión no siempre es cambio, solo significa que seguimos en la misma dirección, aunque consideramos que la cultura debe cambiar.
Hacer un cambio a nivel cultural no es fácil ni rápido, necesita tiempo y un enfoque estratégico. Según algunos cálculos implica entre 3 y 5 años, y abarca modificaciones sustanciales y radicales como ser las políticas de selección, los planes de desarrollo, la tecnología y las estructuras, así como las relaciones de poder, los mecanismos de comunicación formal e informal etc. Estos cambios se sostienen en las nuevas creencias y valores que sustentarán el desarrollo y direccionamiento del cambio.
El cambio organizacional y el desarrollo de las empresas es un tema apasionante. Solo he tocado el tema en un nivel de fácil abordaje buscando que el lector ingrese en el de forma suave en un tema que aun siendo soft tiene cierta dureza.
Considero que un proceso de cambio cultural debe ser cuidadosamente analizado, pensado y apoyado por la alta dirección dela organización. Todo cambio que se alinee a los objetivos estratégicos de la organización será un factor decisorio para alcanzar el éxito.
Perfil del escritor:
Diego M. Lo Destro es en Filosofía (UBA). Posgraduado en Coaching Empresarial (UB). Professional Certified Coach acreditado por ICF (EEUU) y Master En PNL por DeLozzier y Ass (EEUU).Tiene más de 9000 horas en entrenamientos y Coaching de ejecutivos y alta gerencia en organizaciones de primera línea: Naciones Unidas para el Desarrollo, TIJE Travel, Clarín, Swiss Medical, Novartis, Phillips, Bimbo, entre otras. Desde el año 2004 preside D&L y ha sido investigador independiente en Neurociencias aplicadas al Management. Fue Director del Departamente de Comunicaciones de la International Coach Federation (ICF Argentina).
