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sábado, 30 de julio de 2011

Retos de la gestión: ¿Qué le exigen a la gestión del talento humano los actores (stakeholders) internos?

Gestión del talento humano soportando la sostenibilidad

Saludos innovadores y emprendedores...

Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a nosotros mismos para poder existir dentro de él” Norbert Wiener.

    En éstos momentos es un prerrequito o exigencia de las organizaciones de estar muy pendiente de lo que pasa a su alrededor. Aunque muchas veces escape a su control, siempre hay tener la mayor cantidad de información posible con respecto al contexto interno y externo , siendo los encargados de esta labor los niveles jerárquicos superiores, centrados en los directivos y asesores o consultores dela organización. Está claro que hay una serie de factores que influyen de manera determinante en el entorno; sin embargo, en esta era de la revolución de las tecnologías de la información y comunicación (Perez, 2000); los actores interesados (Stakeholders), en la gestión del talento humano tienen un conjunto de exigencias. vamos a ver algunos de los más importantes.
1.- Que opere como actor clave institucional.
Ello da cuenta de que se quiere ver, oír y actuar a  los profesionales de la gestión del talento haciendo reflexión y programas con enfoque estratégico. Más allá de Plan estratégico de RRHH, es que sus miembros  obtengan logros alineados a los objetivos estratégicos, a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios internos (por ej. Un programa de “la voz del cliente”);  hacia la sostenibilidad , flexibilidad,  agilidad y rapidez basada en la mejor utilización del talento y de la tecnología de información, que trabaje en alianza con el equipo de la gerencia o vicepresidencia de planificación estratégica de la organización. En este sentido, se observa que cada día se está haciendo  uso del “Cuadro de mando integrado de indicadores” o como se denomina por su marca: “Balnced Scored Card” Es una de las formas  que “Aterriza” la estrategia.
Un breve apartado aclaratorio para una tendencia clave que está emergiendo en el ámbito mundial es la sostenibilidad: La más conocida definición de Desarrollo Sostenible es la de la Comisión Mundial sobre Ambiente y Desarrollo (Comisión Brundtland) que en 1987 lo definió como:
"El desarrollo que asegura las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades". (WCED, 1897)
 Según este planteamiento el desarrollo sostenible tiene que conseguir a la vez: 
üSatisfacer a las necesidades del presente, fomentando una actividad económica que suministre los bienes necesarios a toda la población mundial. La Comisión resaltó "las necesidades básicas de los pobres del mundo, a los que se debe dar una atención prioritaria".
üSatisfacer a las necesidades del futuro, reduciendo al mínimo los efectos negativos de la actividad económica, tanto en el consumo de recursos como en la generación de residuos, de tal forma que sean soportables por las próximas generaciones. Cuando nuestra actuación supone costos futuros inevitables (por ejemplo la explotación de minerales no renovables), se deben buscar formas de compensar totalmente el efecto negativo que se está produciendo (por ejemplo desarrollando nuevas tecnologías que sustituyan el recurso gastado)
2.- Que compatibilice su modelo y prácticas de gestión del talento humano con la estrategia de la organización.
Una de las labores necesarias para  este acometido es sincronizar, alinear, hacer compatible el esquema de organización y funcionamiento de la gerencia, considerando los siguientes ingredientes: lncorporar en su gestión, procesos y actividades cuyos entregables  consideren las metodologías, técnicas y herramientas cualitativas  e incluyentes de administración y pensamiento estratégico; de manera tal de visualizar la misión, visión, objetivos y políticas de gestión del talento humano  que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Lo anterior, complementado con estrategias de desarrollo organizacional, como roles de socio estratégico y agente de cambio. Claro está, conviviendo con el complemento operativo de la experticia administrativa y defensor de los trabajadores, al escuchar sus opiniones, identificar sus necesidades y expectativas y darle respuestas  en forma equilibrada organización – individuo. Para ello, una de las metodologías  de apoyo es la creación o desarrollo del compromiso de la gente. Sugiero revisen: Haudan, Jim. (2010). “El arte del compromiso. Métodos comprobados  para involucrar a sus empleados en todos los niveles”. México: McGraw Hill.  Si quieren un poco más de profundidad: Mead, Margaret. (1977).  “Cultura y compromiso”. España: Granica.
3.- Que  comunique sus logros bajo el enfoque de una gestión de agregación de valor
Siempre me recurso de la reunión de un día completo que sostuvimos con Jac Fitz-enz, autor de los libros: “La agregación de valor de los Recursos Humanos”; el otro: “Cómo medir la gestión de Recursos Humanos” y “las mejores prácticas de Recursos Humanos”. Debo destacar que dicha visita se debió a un proceso de consultoría y apoyo del Grupo DKV: Eliodoro Ventocilla, José Kutos y Ángel Olivera instrumentando el sistema de indicadores de RRHH en la Electricidad de Caracas de mi época (2004 -2000), la cual destaco como una de mayor esplendor de la Relaciones Industriales antes del take over de AES. Jac fue el Director de RRHH de la IBM a nivel mundial y notó rápidamente como las  áreas llamadas claves o medulares (para esa época, la onda de Michael Porter sobre la Ventaja competitiva), nunca o pocas veces consideraban a la función de RRHH como un actor clave. De ello constituyó el Instituto Saratoga, a través del cual elaboraba el Reporte de Indicadores de Agregación de Valor de RRHH. Si desean mayor información, les ruego contacten (sin ningún interés de mi parte a Eliodoro Ventocilla (buscar en www.linkedin.com)
Desde entonces, la orientación a la agregación de valor de la Gerencia de Talento Humano ha estado en avanzada. Tómese en cuenta las obras, conferencias y caudal de experiencias del autor Dave Ulrich en su libro; “Recursos Humanos Champions”, en el cual describe las áreas de atención de RRHH para posicionarse como socio estratégico; así como el libro en el cual participa con Houslid: “El cuadro de mando integral de Recursos Humanos”. España: Edit. Gestión 2000.
Es por ello que los criterios bajo los cuales la gestión del talento humano da cuenta de su valor agregado es mediante indicadores que midan su eficiencia (uso óptimo de recursos y talentos), efectividad  (en el cumplimiento de metas de su plan estratégico), su calidad de procesos, clima organizacional y escuchar a los clientes internos.
4.- Que su estrategia de formación y desarrollo  soporte, este compatibilizada con la estrategia de la organización y fundamentada en un enfoque de retorno de inversión, tanto en lo financiero / presupuestario como en la generación de capital social de acuerdo a las competencias establecidas. Sin embargo, se le pide desarrollo de capacidades de liderazgo a todos los niveles, sinergia de equipo, pensamiento estratégico, sostenibilidad, creatividad, capacidad emprendedora  y desarrollo del ser