Comenzará el inicio de la reconstrucción
de un país basada en una cultura
milenaria de tradición e innovación!
Saludos innovadores, luego de analizar y discutir en equipo la obra que a continuaciòn presentamos, quicimos darle un toque de entrevista figurada a uno de los autores clave en los procesos de creatividad, innovación y gestión del conocimiento:
Referencia bibliográfica: Garvin David. (2000). "Learning in Action. A guide to putting the organization learning to work". USA: Edit. HBP
Fundación Innovargh (FI).- Good day Dr. Garvin, right to the point: ¿Cuál es la situación que usted vio con respecto al aprendizaje en las organizaciones?
David Garvin (DG).- Twofolds: primero, las organizaciones se empeñan en colocar y anunciar el aprendizaje en un pedestal; pero por otro lado, los gerentes, orientados al corto plazo, alegan que eso de estar aprendiendo, aleja a los trabajadores del “real work”. A la creatividad en el trabajo le dan la otra connotación; por ejemplo, entrepeneurship o gente emprendedora.
Los gerentes buscan estabilidad y predictibilidad, y el aprendizaje implica cuestionar, buscar nuevos enfoques, cambio, proponer nuevos métodos y procesos de trabajo. Entonces es percibido como una amenaza. En ello, el liderazgo para el aprendizaje empieza por los ejecutivos, supervisores y gerentes de las organizaciones.
En segundo lugar, los estudiosos del tema, así como algunos “gurús” de la gerencia le han dado un énfasis más académico al tema de las organizaciones que aprenden. Lo cual ha hecho cuesta arriba materializar o poner el aprendizaje en acción.
FI.- ¿Cómo ha enfocado y conceptualizado la organización que aprende?
DG.- Particularmente he definido a la organización que aprende como “una organización con capacidad para crear, adquirir, interpretar, transferir y retener conocimiento; y en virtud de un propósito, modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e insights” Pg. 11. Ello implica que los gerentes deben estar capacitados para interpretar y dar significado a los datos que recopilan y han estructurado para identificar nuevas ideas, tendencias y oportunidades. El proceso no termina con la interpretación únicamente; el conocimiento también debe ser compartido colectivamente. Las nuevas ideas deben ser difundidas rápidamente por toda la organización, no el privilegio de unos cuantos. Eventualmente el conocimiento formará parte de la memoria organizacional a través del tiempo en forma de políticas, normas, procedimientos o iniciativas estratégicas.
Pero lo más importante es que se vayan incorporando cambios en la forma de hacer el trabajo, previo a alguna forma de reflexión. La idea es que el nuevo conocimiento se convierta en nuevas formas de comportamientos.
FI.- ¿Cómo saber si trabajo en una organización basada en el aprendizaje?
DG.- Respóndanse las siguientes cuatro (4) preguntas y chequeen:
1.- ¿Mi organización tiene definida una agenda estratégica o de negocios basada en el aprendizaje?
2.- ¿En mi organización se evaden los errores y sus consecuencias?
3.- ¿Mi organización actúa basada en lo que conoce?
4.- ¿Se pierde conocimiento crítico o esencial cuando la gente renuncia o se jubila?
Una organización que desea convertirse en una organización que aprende puede iniciarse materializando los siguientes puntos:
a.- Identificar los retos estratégicos y las grandes oportunidades;
b.- Identificar lo que se necesita aprender para lograr los retos y oportunidades identificadas;
c.- Identificar y ejecutar la forma para adquirir las habilidades y conocimientos necesarios.
FI.- ¿Cuáles son los principales tipos de conocimiento?
DG.- Básicamente, en mi opinión, contamos con los siguientes: el obtenido a través del proceso de inteligencia competitiva del contexto externo con impacto en la organización; en segundo lugar, la experiencia acumulada, registrada y compartida por todos y en tercer lugar, la experimentación o prueba previa en la aplicación de nuevos conocimientos.
Todo este proceso de poner el aprendizaje en acción, ya sea a través de enseñar y aprender; creación de foros de aprendizajes; asignaciones exploratorias; compartir experiencias de formación, se fundamentan en la instilación y modelaje de un liderazgo que dirija el proceso de aprender y desaprender para crear e innovar.
FI.- Dr. Garvin, thank you very much!!
Saludos y esperamos les haya sido de utilidad,
