Parque Mochima. Estado Anzoateguí- Venezuela

Parque Mochima. Estado Anzoateguí- Venezuela

Fundación Innovargh: Conocimiento en acción

Opina, escribe, suéna a través de Innovargh

Director: Pablo Lira
pabloliraduran77@gmail.com
Sígueme por Twitter:
@innovargh
@pabloliraduran

La hora en Caracas - Venezuela

Se ha producido un error en este gadget.

jueves, 14 de abril de 2011

Aprendizaje y conocimiento como base de la innovación





 Saludos innovadores!!

En esta oportunidad les presentamos un breve ensayo o más bien un breve refrescamiento de lo que consideramos es el aprendizaje: Cambio de conducta. Si después de cualquier proceso vivenvcial o de formación o de impulso gerencial modelando cambios, el cambio conductual está ausente; entonces nunca se produjo aprendizaje. Veamos entonces:

Aprendizaje y conocimiento:

Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor define el aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamiento que ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la Innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.

En el contexto organizacional los autores Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresa es una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo y error, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.

Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas y aquel aprendizaje documentado).

La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era.

Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas, valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión.

En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:

• Comparación de información.

• Identificación de consecuencias.

• Conexiones entre los conocimientos.

• Conversaciones.

El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:

• Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.

• Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo que realmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.

• Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglas de oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.

• Generación de juicios.


Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum:

• El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.

• Compartir conocimiento requiere confianza.

• La tecnología hace posible nuevas conductas.

• El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.

• El soporte gerencial y de recursos es esencial.

• Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.

• Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.

• El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.

De una manera más concreta, el autor Garvin David. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones y atacar la sabiduría convencional y propone:

1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos, observaciones y datos. Preguntas claves:

-¿Qué información deberíamos recopilar?

-¿De cuál fuente?

-¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?


2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones y entendimiento precisos: preguntas claves:

-¿Cuál es el significado de la información?

-¿Cuáles categorías deberíamos utilizar?

-¿Qué relación cusa-efecto están operando?


3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas, actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción. Preguntas cruciales:

-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?

-¿Qué comportamientos deben ser modificados?

-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?



Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos.

Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:

• Realizar inteligencia competitiva.

• Realizar investigación.

• Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).

• Observar.

• Experimentar.

• Aprender de la experiencia.

• Explorar.

Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de los autores Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración del conocimiento:

- Identificación del conocimiento.

- Adquisición de conocimiento.

- Desarrollo del conocimiento.

- Compartir y desarrolla conocimiento.

- Utilización del conocimiento.

- Retención del conocimiento.

Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización.

Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento. Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología, el sistema de medición y el liderazgo.

Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento se propone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:

1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa un ambiente para aprender que la conduce a la continua innovación de productos?

2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican los conocimientos empleados a través de toda la organización?

3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculos y cómo superarlos?


El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describen en el capítulo III. Pg.66:

1. El contexto del negocio.

2. La capacidad para aprender.

3. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.


Asimismo, 24 empresas líderes en diversos sectores económicos e industriales en Venezuela respaldan el concurso: Chevron, SIDOR, Cativen-EXITO, Empresas Polar, Procter & Gamble, Cargill, IBM, SUN Microsystem, El Nacional, El Universal, Globovisión, Cadena Capriles, Inelectra, Electricidad de Caracas, Venoco, Acumuladores Duncan, Fondo de Valores Inmobiliarios, Bolsa de Valores de Caracas, Farmatodo, SAP, Alfonzo Rivas, Envases Venezolanos, GlobalQuimica y Ford Motors de Venezuela.

El segundo premio lo obtuvo CompuFácil, una propuesta dirigida a brindar atención personalizada en base a las necesidades de tecnología de información del público en general y las pequeñas empresas. • El planteamiento de un nuevo esquema de producción y comercialización del caracol venezolano a gran escala, bajo reglamentación internacional, alcanzó el tercer premio. • Dos iniciativas recibieron el Premio Especial de Emprendimiento Social, otorgado por primera vez este año: una dirigida a mejorar el estado emocional en niños hospitalizados a través de alegrías y risas; y otra orientada a reducir el índice de analfabetismo en la población con discapacidad auditiva. • Se otorgaron cuatro menciones especiales: dos en la categoría ideas de negocios y dos en emprendimiento social. • El comité organizador informó que la convocatoria a la quinta edición del concurso se realizará entre abril y mayo de 2007. Para mayor información: http://www.ideas.com.ve





Cualquier comentario, estamos a sus órdenes,

Saludos desde Venezuela!