RECURSOS HUMANOS DE CARA AL FUTURO: LO INDIVIDUAL Y LO COLECTIVO

Saludos innovadores!!!

 A continuación les copio artículo elaborado por Paúl Rosillón, experto consultor  nacional e internacional de organización y estrategia de gestión humana. Este artículo forma parte de la serie: "Gerencia en Gotas" y el cual pueden seguir en Facebook:

Según el experto David Ulrich, co-autor de una gran cantidad de libros, entre ellos Tomorrow’s HR Management, los profesionales de recursos humanos [se que a muchos nos parece inconsistente este nombre, Recursos Humanos, pero aún la mayoría de las empresas y de las universidades lo siguen utilizando, por lo que refleja el paradigma vigente] deben estar preparados para dar respuestas de valor que combinen aspectos que pueden parecer paradójicos.


Una empresa cuyo desarrollo demandó 20 años, puede desaparecer en los próximos 2 si no es capaz de responder con efectividad a cambios impredecibles. Mirando los deafíos que las organizaciones enfrentan de cara al futuro, los profesionales que agregan más valor son los que mejor gerencian estas pseudo paradojas. Aquí va la primera de ellas tal como la plantea Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business.



Trabajar en las dimensiones individual y colectiva-organizacional


Los profesionales de recursos humanos tienen que saber administrar tanto el talento individual como la cultura de la organización. Una tendencia de RR.HH. es centrarse en el desarrollo de la capacidad individual (talentship), la mano de obra, el capital humano. Ultimamente, muchos se focalizan en “ganar la guerra por el talento”. Una persona me dijo hace poco que la guerra por el talento terminó y que la ganó el talento.

La gestión de talento significa que los empleados sean competentes, comprometidos, y que trabajen con un sentido de contrbución.

* Competencia significa que los empleados tengan las habilidades que son necesarias hoy y mañana para lograr resultados empresariales. Esto lleva a centrarse en la selección de personal, entrenamiento, promoción, retención y outplacement.


* Compromiso significa que los empleados pongan energía discrecional y que se entreguen con dedicación al negocio. Esto se refleja en los indicadores de compromiso, productividad y clima.


* Contribución, un área emergente del talento, significa que los empleados encuentren satisfacción y sentido trascentente por realizar las tareas que realizan en la empresa en la que trabajan. Esto conduce a trabajar en el significado, propósito, identidad, maestría personal y otras disciplinas, que toquen los corazones y las almas de los empleados.

Pero tener grandes talentos sin trabajo en equipo lleva a una serie de dificultades. El desafío por delante será la construcción de ambas capacidades: individual y colectiva-organizacional. La capacidad colectiva trata con la cultura y la organización en su conjunto.

La cultura se refiere a la identidad de la empresa [comportamientos, símbolos, sistemas]. Estructura el talento individual con un propósito común para conseguir que el conjunto sea más que la suma de las partes. La cultura hace posible que los individuos que producen buenos eventos se conviertan en equipos que generan buenos patrones o procesos.

Los profesionales de recursos humanos deben aprender a gestionar tanto a la persona como al proceso y su estructura [mirada sistémica]. Los profesionales de recursos humanos que sólo juegan en el campo del desarrollo del talento individual y evitan la dimensión colectiva-organizacional, pueden encontrar grandes individuos que no favorecen la mejora de aquellos que los rodean. Por otro lado, los profesionales de recursos humanos que presten su mayor atención a la dimensión colectiva-organizacional pueden tener sistemas maravillosos donde la fuerza de superación individual esté ausente.


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http://andresubierna.com - PUERTO MANAGERS

Creatividad, vida y salud

Saludos innovadores!!!

En diversas reuniones y discusiones sobre creatividad e innovación, me han comentado: "Mira Pablo, eso de de llevar a la empresa a un cambio hacia una gestión innovadora, es meterse en camisa de once (11) varas y trae mucha tensión, estrés y pánico en la gente. Mejor es quedarnos como estamos, que estamos bien!"

¿Qué les parece esa expresión?.- Ello puede leerse desde varias perspectivas. La primera es que ese comentario viene desde una inquitud o contexto de comodidad. Claro, el interlocutor está hablando desde dónde está actualmente; es decir, de una empresa cuyos números están bien y que cambiar sería arriesgar esa comodidad. En segundo lugar, muy problablemente ha pasado por una experiencia de cambio organizacional donde la decisión estratégica era moverse de uina gestión operativa a una innovadora y ello muy probablemente le impactó en cuanto que le generó miedo, estrés, pánico, entre otros.

Ello es razonable, siempre que en esas decisiones de cambio carecen de una preparación o planificación previa, ni mucho menos, un acuerdo con todos en la organización.
Ahora bien, muy a pesar que una decisión estratégica dirigida a una gestión innovadora, ha sido planificada, acordada, comunicada a todos, lo cierto es que una vez que el proceso de cambio se inicia, cualquier cosa puede pasar, pero lo más seguro es que se cuenta con un plan que sirve de guía de qué se puede ir haciendo en la medida en que se va avanzando o no en el proceso de cambio. Toda vez que el rol de los líderes de la organización como uno de los principales factores estratégico de cambio, es el de guiar, modelar e inspirar confianza en las bondades y beneficios del cambio; así como dar soporte, apoyo y acompañamiento a su equipo durante el proceso.

Por otra parte, si los líderes de la empresa, dan el mensaje como el señaladoo anteriormente, entonces, se verá pánico, estrés y descontrol en la gente, una vez que se ha iniciado el proceso de cambio hacia una organización innovadora.

En este sentido, desde la Fundación Innovargh, sostenemos que la creatividad en las organizaciones, llevada con pasos firmes, coherentes, comunicados y con los subsistemas de apoyo alineados (cultura organizacional, captación y formación de talentos, por ejemplo) con la estrategia, va generando, en forma progresiva, a su paso, los benficios esperados.

En virtud de ello, ante el contexto o entorno de los negocios y de la economía en egenral y mucho más exigida, la latinoamerican, uno de los refranes que usualmente escuchamos es que “la necesidad es la madre de la invención”; ciertamente, es una de las aristas del campo de la ideación, imaginación y de la creatividad. En un evento que asistí en el cual el investigador, el doctor (Médico psiquiatra) Roberto Devries, disertaba sobre cómo han cambiado los venezolanos en su forma de ser, afirmaba que, el venezolano es menos alegre, más frustrado y más triste que hace 10 años atrás y que es desde la tristeza es que emerge la reflexión de cómo superar y hacer las cosas mejor; anotaba también que desde la alegría, es difícil la reflexión, el pensamiento crítico y reflexivo.


El autor Rodríguez (2007), en el inicio de su obra, ”Manual de creatividad”, apuntaba que en esta materia, los latinoamericanos vamos a la zaga; pero que sin embargo, nuestras realidades nos están abriendo nuevas inquietudes y hacernos la pregunta:

¿Cuál es el papel de la creatividad en nuestras vidas?

- Es la sustancia misma de la cultura y del progreso. Todo lo que hay en el cosmo puede dividirse en: la naturaleza y la cultura. Considerando que todo lo que no es natural es artificial p arte-facto.

- El ser humano, según Aristóteles, es acto y potencia. Realidad y posibilidad.

- La creatividad puede ser sinónimo de plenitud y de felicidad. El buen periodista goza comunicando para informar la verdad, la transparencia en libertad; así como el buen farmaceuta goza investigando nuevas medicinas, nuevos compuestos naturales y generando la fórmula adecuada para contribuir a la salud y a la medicina.

- No sólo el proceso creativo genera hondas satisfacciones; también los resultados, es decir, la creatividad aumenta el valor y la consistencia de la personalidad, favorece la autoestima y consolida el interés por la vida y la presencia en el mundo.

- Organizacionalmente, una empresa que no introduce siquiera un producto nuevo cada cinco años, está en grave peligro de quebrar y desaparecer.

- Adicional a todas las anteriores, puede añadirse una que sería igualmente válida (desde nuestra opinión), a los países latinoamericanos, es que sufrimos de un pavoroso colonialismo cultural; nuestra tecnología es descaradamente extranjera y eco de los países desarrollados

- De allí que uno de los caminos que contribuirían notablemente a nuestro bienestar como personas, en nuestras empresas y como países, es el desarrollar capacidad creativa en las familias, en nuestros sistemas educativos, en las empresas, en las instituciones públicas; en fin en, en todo nuestro sistema nacional de innovación.

La creatividad no está en la naturaleza de las cosas, sino que se emerge y se encuentra en la disposición personal hacia ellas.

Para el autor Csikszentmihalyi (1998), las ideas o productos que merecen el calificativo de “creativos” surgen de la sinergia de muchas fuentes, y no sólo de la mente de una persona aislada. Adicionalmente, este autor es de la idea que una de las maneras en que puede potenciar la creatividad es cambiando las circunstancias del medio ambiente que intentando hacer que la gente piense de una manera más creativa.

Sostenemos que ambas dimensiones son necesarias. Por lo que el diseño del proceso creativo en las organizaciones exige un conjunto de dimensiones y variables, de manera tal que la creatividad se genere en un ambiente saludable; siendo el rol del líder un papel generador de un clima organizacional (como estado de ánimo de apoyo al proceso creativo), como modelador impulsor y catalizador de la expresión concreta de los valores de la cultura organizacional. En este sentido, sostenemos el enfoque de Shein (1988) en el que el liderazgo y la cultura organizacional son dos caras de una misma moneda; ya que son las acciones conscientes y deliberadas / inconscientes y no delibradas las que la gente observa e imita en tanto que toma aquellas en las que son exitosas en el logro de las metas organizacionales.

Uno podría resumir que la creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres (3) elementos: Una cultura que contiene las reglas simbólicas: las normas, la arquitectura organizativa propicia, valores, modelo de competencias que incluya la creatividad e innovación, un estilo de liderazgo que apoye y modele creatividad y un espíritu de empresa de no miedo como método de control (Jericó, 2006); en segundo lugar, una persona que aporta la novedad y en tercer lugar, el ámbito de expertos que reconozcan y validan la innovación.

Bibliografía consultada:

-Rodríguez, M. (2007). Manual de creatividad. México: Edit. Trillas.
-Csikszentmihalyi (1998). Creatividad. El fluir y la psicología de la creatividad. España: Edit. Paidós
- Schein, Ed. (1988). Cultura empresarial y liderazgo. España: Edt. Plza&Janes.
-Jericó, P. La empresa no miedo. España: Edit. Granica

Hasta la próxima!

De nuevo: Presentación del Blog

Saludos innovadores!

De vez en cuando verán reiteradamente la presentación del blog; ello tiene el simple objetivo de refrescar, re- visitar de lo que buscamos en Fundación y tener siempre el foco presente:

Innovación y Gestión Humana es una ventana a la actualización gerencial, al conocimiento de opinión experta y un punto de vista que ofrece a sus visitantes la oportunidad de comparar y compartir conocimientos, mejores prácticas y participar en el proceso de cambio y las implicaciones de la innovación y la gestión humana en las organizaciones venezolanas, latinoamericanas e internacionales.

Los artículos, opiniones e informaciones tendrán como marco de referencia las líneas de investigación presentadas en la entrada o categoría siguiente. Los tópicos variarán, serán parecidos o con posiciones contrarias o dialógicas, Morin (1999); pero siempre bajo el ámbito de las líneas de investigación.

La estructura subyacente que da soporte a esta iniciativa es la Fundación Innovargh (Innovación y Gestión Humana); cuyos lineamientos de acción se encuentran en la categoría o carpeta de la Fundación.

Si estas interesado o interesada en emitir tu opinión o publicar un artículo o un ensayo, estas cordialmente invitado o invitada. También puedes comunicarte conmigo por  pablolira2009@gmail.com y raudamente te responderé y cuadraré contigo la opción más pertinente.

Propósito:

La Fundación Innovargh tiene como propósito el de generar, compartir y difundir conocimientos y prácticas de gestión humana que apuntalen y agreguen valor al proceso ciencia, tecnología e innovación en el ámbito institucional nacional, latinoamericano, centroamericano y europeo.

Su acción se describe de la siguiente manera:

-Genera conocimientos en atención al despliegue de actividades de investigación y documentación en función de las líneas de investigación de la Fundación y de las prácticas y experiencias desde la dirección y administración de la gestión humana.

Adicionalmente, de los resultados de los Trabajos de Campo asignados y propuestos por los participantes o graduandos en el Seminario de Innovación y Gestión Humana de las universidades venezolanas. Por último, los casos específicos y entrevistas a actores clave en ciencia, tecnología e innovación del ámbito nacional, latinoamericano, centroamericano, norteamericano y europeo.

-Comparte conocimientos e información al intercambiar los resultados a través del portal como puerto de visita y estancia en sus distintos módulos para los estudiantes, colegas de recursos humanos y otras especialidades, consultores, profesores y público en general.

-Difunde conocimientos e información a través de la publicación electrónica de los Boletines de Innovación y Gerencia de Recursos Humanos y los Documentos de Estudio de la Fundación y de los aportes de toda la comunidad asociada a la Fundación.

-Dirige la pauta de publicación invitando a profesores, investigadores, gerentes, estudiantes y al público en general a enviar sus publicaciones; iniciando un proceso de selección y publicación de los trabajaos u opiniones con los créditos y nombres de sus autores.

Los trabajos podrán ser enviados a pablolira2009@gmail.com

Lineas de investigación y acción

Las líneas de investigación en el marco de la Innovación y Gestión Humana, estarán dirigidas a orientar las publicaciones del blog y se espera que sirva de referencia a los visitantes, usuarios, miembros y socios de la Fundación Innovargh.

Estas líneas de investigación fueron identificadas, luego de un proceso de recopilación y análisis de las distintas universidades e instituciones orientadas hacia la innovación en su quehacer institucional, entre ellos, el Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento www.ingenio.upv.es. Se presentan las siguientes líneas de investigación (LIDI) en torno a las cuales la Fundación Innovargh orienta sus logros en el ámbito académico y de consultoría. En términos específicos, las líneas de investigación son las siguientes:

Sistemas de Innovación:

1.- La estructuración de dichos sistemas y la caracterización de sus diferentes elementos y entidades de interrelación, incluyendo los actores de los sistemas de relaciones industriales, atendiendo a sus objetivos, estrategias y organización. Se abordan también las prácticas y actividades de gestión humana; así como en gestión de Investigación, desarrollo e innovación (I+D+I).

2.- Estudio y medición de las interrelaciones entre los diferentes elementos de los Sistemas de Innovación y relaciones industriales; así como el diseño de posibles acciones políticas para el fomento de la articulación entre dichos elementos. Asimismo, el análisis de la cooperación universidad – empresa, la producción de conocimiento y la contribución de la gerencia de talentos.

Gestión del Conocimiento: 

1.- La formalización y logística del conocimiento; esto es, cómo aflora, se captura y se distribuye en la organización y el rol de la gerencia de recursos humanos este ciclo del conocimiento, desde el impacto dela cultura organizacional hasta el diseño y evaluación de las estrategias y programas de gestión humana.

2.- El procesamiento del conocimiento (tácito, explícito o codificado) para que sea tangible, utilizable y fácil de relacionar con las distintas actividades de la organización, convirtiéndolo en un recurso compartido y en la base de las ideas, decisiones y acciones a favor de las ventajas competitivas.

Innovación en las organizaciones:

1.- El análisis de las distintas dimensiones de las actividades intelectuales conducentes a la resolución de problemas de cualquier tipo y la complejidad, incluyendo aquellos que se presentan en la gestión de talentos en las organizaciones.

2.- Desarrollo de metodologías de y programas de apoyo de la gestión de talentos en nuevos proyectos orientados a optimizar los distintos factores influyentes.

3.- La implementación de técnicas de decisión multicriterio para la evaluación y selección de proyectos de innovación, tanto a nivel organizacional como en materia de gestión humana.

4.- La cultura organizacional y su impacto en la estrategia de innovación, aprendizaje y mejoramiento de los procesos de las organizaciones y humanos.

Hasta la próxima,

Condiciones organizacionales para la creatividad e innovación

Saludos innovadores!!

A continuación, recato y publico nuevamente un aporte realizado en un blog que mantuve anteriormente y que me ha parecido interesante y vigente para estos tiempos:

La Fundación Innovargh en su encuentro habitual semanal reflexionó sobre las condiciones necesarias en las organizaciones para que emergen, en forma deliberada, espacios y propuestas concretas sobre ideas innovadoras; así como planteamientos o proyectos de categoría innovadora. Es decir, la innovación no llegar por azar, la hacen llegar!

El apartado que se presenta está conformado por los siguientes tópicos: el tipo de mercado, la cultura organizacional, el liderazgo y la estrategia humana.

1.- El tipo de mercado en el cual la empresa o institución  o su equipo directivo ha decidido operar.

Ciertamente, la dinámica del mercado en el cual la empresa despliega sus actividades actuales, determina, en alto grado, la propensión a orientar su estrategia basada en la creatividad e innovación. ¿Es ello así?

 Se sostiene que, en ambientes organizacionales caracterizados por ciclos acelerados de productos o servicios, estandarización masiva, competencia global y discontinuidad tecnológica, furerzan a las organizaciones a utilizar eficaz y efectivamente, sus recursos y capacidades; por ej: empresas de acero, empresas de transporte aéreo. Por otro lado, aquellas organizaciones inmersas en mercados cambiantes y de rápida reación; por ej. empresas de tecnologías de información y comunicación, semiconductores, robótica, I&D, con ciclos cortos de nuevos productos y servicios; todas éstas ameritan impulsar, fomentar y reconocer, en alto grado, procesos de creatividad e innovación.

2.- La cultura organizacional y su contraparte, el liderazgo. 

La cultura como el ADN de la manera de ser de la organización o definida como el conjunto de creencias, valores y prácticas organizacionales que, a través del tiempo, se han aprendido y han servido para solucionar sus problemas con éxito. Con ello se quiere decir, que una organización con una cultura organizacional que modele, formente y reconozca el aprendizaje, la creatividad de su personal; con una estrategia humana que acompañe y retenga los mejores talentos. Entonces, se generan, con más posibilidad, ideas, acciones, procesos y actividades novedosas y provechosas para el bienestar de sus miembros y la empresa como un todo. "Nadie le gusta andar con perdedores" .

Ello tiene que ver también con un liderazgo que modele, sea coherente con la estrategia huamana y de empresa; así como un liderazgo aceptado. La cultura y la preparación de sus líderes y gerentes para darle la bienvenida a la creatividad, es clave!. Pregúntense por un momento: ¿Cuántos o si se han previsto o se ha detectado como necesidad estratégica, la formación del personal en talleres o sesiones de trabajo de creatividad?

3.- La estrategia humana que acompaña el logro de los objetivos estratégicos, Esta premisa se fundamenta en que, quienes hacen llegar, emerjer, operacionalizar y concretar las ideas, es la gente. Sostenemos que el talanto hay que fomentarlo, prepararlo, atraerlo y, por supuesto, retenerlo. Ello implica que los subprocesos de atracción, incorporación, retención, desarrollo y egreso, necesitan estar alineados, coordinados, ejecutados y en seguimiento permanente para el bienestar de todos los miembros de la empresas; así como su personal directivo.

Bibliografía consultada:

-Perez-Feije J. y Enkel E. "Creative Tension in the Innovation Process". In: European Management Journal. Vol. 25. No. 1. pp. 11-24.

-Corrales J. (1991). La Gestión Creativa. España.  Edit. Paraninfo.

-Low Jonathan; Cohen Pam. (2004). La Ventaja Invisible. Cómo impulsan los intangibles el rendimiento empresarial. Argentina. Edit. Empresa Activa.

-Gratton,  L. (2001). Estrategias de Capital Humano. Cómo situar a las personas 

 en el corazón de la empresa. España: edit. Prentice Hall.

-Gubman, E. (2000). El Talento como Solución. Cómo alinear estrategias y personas para obtener resultados extraordinarios. Colombia: edit. Prentice Hall.

-Van de Ven A.; Polley Douglas; et all. (1999). El Viaje de la Innovación. El desarrollo de una cultura organizacional para innovar. México: Edit. Oxford University Press.

-Motta, P. (2001).Transformación Organizacional. Colombia: Edit. Alfa-Omega.

Son bienvenidos tus comentarios.

Más sobre redes de innovación

Saludos innovadores!

Recientemente culminé un seminario de los estudios doctorales que estoy realizando. Dicho material forma parte del tema de tesis: Redes de innovación socioproductivas en Venezuela y he decidido compartrlo con todos ustedes para su infromación y que sea de utilidad para profesores, estudiantes, investigadores, tesistas y público interesado.

Les invito a revisarlo y cualquier opinión, sugerencia o compartir sus ideas, serán bienvenidas:

http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/redes-innovacion-teoria-organizacion-social.htm

Personas y organizaciones ¿realidades diferentes?

A continuación les copio una refelxión del colega y gran amigo: Paúl Rosillón Ruiz, quien fuera Presidente de la Asociación de Gestión Humana y de la Fedración Latinoamericana de Administración de Persolal (FIDAP) y quine fuera mi supervisor, tutor y coach cuando trabaje con el Grupo EDC (Elecricidad de Caracas).

"Estaba escribiendo un artículo acerca de los ciclos de vida, evolución y diferentes variables que hacen que una organización crezca en la dirección adecuada; en ese momento han empezado a venirme ideas a la cabeza que rompían un poco con ciertos esquemas mentales. La verdad es que tras escribir los primeros párrafos me he ido dando cuenta de las similitudes que podemos encontrar entre organizaciones y personas. Me ha apetecido compartir con vosotr@s la reflexión, así que ahí va.



Ya son varios los libros y estudios que vinculan disfunciones organizacionales y personales. Buenos ejemplos de ello son los interesantes libros de “La organización neurótica” de Danny Miller y Manfred Kets de Vries o “Patologías organizativas” de Javier Fernández Aguado.


Si en las organizaciones visualizamos patologías humanas aplicadas, tal vez también podamos encontrar similitudes entre el desarrollo de las personas en su ciclo vital y de dichas organizaciones.


Empecemos desde el principio. La empresa la forman las personas, las cuales presentan ciertas necesidades que deben ser cubiertas. Si siguiéramos la escala de motivaciones de Maslow queda claro que éstas cambian en dependencia de la situación de la persona. En este sentido, la organización juega un papel muy importante, por no decir básico, en la evolución de dichas motivaciones personales. Para que una persona pueda desarrollarse y crecer a nivel profesional, alcanzando la autorrealización, necesita de una organización que le brinde posibilidades encajadas con lo que busca.


La identidad, cultura y valores de la organización debe ir alineada con las expectativas de las personas que componen dicha organización.

Hasta ahí de acuerdo; no obstante, aún nos faltaría algo; si queremos que una persona en una organización se desarrolle, crezca, incremente sus capacidades, mejore su rendimiento y motivación debemos poner los medios para ello; éstos serán los diferentes procesos organizativos – comunicación, formación, retribución, plan de desarrollo, …


Hasta este punto hablamos de organizaciones, pero ¿dónde está la similitud con la evolución de las personas? La organización marca la identidad, lo que puede ligar con el concepto de grupos de referencia en el crecimiento de una persona; con ello nos referimos a familia, amig@s,… colectivos que influyen claramente en el desarrollo y evolución del niño-adulto marcando también su identidad.


Los diferentes procesos organizativos en una persona correlacionan con los procesos evolutivos; es decir, crecimiento/maduración, aprendizaje/desarrollo,… los cuales permiten poner los medios para que una persona crezca en una determinada dirección. En este sentido, si un plan de carrera encajado en las necesidades de los trabajadores permite el desarrollo de las personas en las empresas, el proceso de aprendizaje escolar bien enfocado y la maduración permitirán que una persona se desarrolle en su ciclo vital en la dirección adecuada.
Los aspectos que consideramos críticos de las personas en la organización son la satisfacción, el compromiso, las competencias,… ¿y en la evolución de una persona en su crecimiento natural? El bienestar físico, el bienestar emocional, la felicidad son aspectos básicos que necesitan cubrirse para que una persona pueda enfocar su desarrollo/evolución personal, siendo aspectos críticos para alcanzar la autorrealización.


Esta reflexión me ha hecho preguntarme acerca de aspectos tales como ¿en qué situación se encuentran nuestras organizaciones? ¿una organización que está en el acting puede pasar del nivel de bienestar físico/emocional? ¿qué necesitamos para alcanzar la autorrealización? "

Hasta el próximo,

Las empresas más innovadoras!

iSaludos innovadores!

Del último boletín recibido de Smartbrief on Workforce, les quiero commentar sobre las empresas más competitivas y dejarles para su información, el comentario publicado; y luego, el aporte de la Fundación Innovargh sobre el mismo.

A continuación el comentario: http://www.smartbriefonworkforce.com/

Twitter: Twitter is so popular in the U.S. that every cell phone should come pre-registered with the site. But how does Twitter stack up internationally? A lead engineer over at the startup's blog runs through various foreign stats, and it turns out--surprise, surprise--their numbers are soaring. Spain saw a 50% boost in sign-ups in the last year, Chile saw a 1,200% spike in the days after their tragic earthquake struck, and sign-ups in India have increased 100% since going live in 2010. Overall, Twitter's international growth has jumped 20% in the last year alone.

GE: What's the world-record for longest lasting lightbulb? Way longer than you think. The Centennial Light in Livermore, CA (seen above) has burned in an old firehouse for at least the past 109 years--who knew 19th century technology was ever so efficient! But for average household-use, the life span of lightbulbs is far, far shorter. Investors at GE, however, recently had a breakthrough in LED lighting, creating a lightbulb that could last up to 17 years. That's 25 times as long as your average incandescent bulb, with a 77% decrease in energy consumption. GE expects the bulbs to go on sale in 2011.


Netflix: One of the coolest apps that's come to the iPad so far is the Netflix app, which allows users to stream the online-video store's huge library of movies on the go. Looks like Netflix quickly realized the app's popularity, and already put up a job opening for an "Android Video Playback Expert," suggesting that Netflix could soon come to most HTC phones.



Mostrada esta infromación, este apartado trataré sobre dos empresas: Twitter y General Electric.

Twitter ha sido una de esas organizaciones cuyo producto y servicio, no sólo ha sido una novedad de alta aceptación debido a la fácil, altísima velocidad de difusión y comunicación en línea para estar infromado en tiempo real en el contexto de las redes sociales de apoyo tecnológico informático; qué tal?

Todo comenzó por publicar tu respuesta a la pregunta: ¿Qué estas haciendo?, y hy en día, se ha dado un vuelco a su utilización como medio de comunicación social, publicidad, proyección de imagen y otros cientos de usos.

Tanto ha sido su penetración y uso en la gente que ya se introduce en el lenguaje el término: Tuitero.

Hasta se ha convertido en tu tarjeta de presentación; por ejemplo: el URL: http://twitter.com/pabloliraduran

Pero uno solamente dice: sígueme en Twitter por pabloliradurán

Adicionalmente se tiene:

www.twitter-venezuela.com y conocerás más de mi país.

Continuando, se anuncia en el comentario que, en los EE.UU. cada teléfono celular debería venir preregistrado con Twitter. En cuanto a su crecimiento a nivel internacional, un ingeniero líder obtuvo estadísicas internacionales sobre los registros de la gente en los blogs y obtuvo la siguiente información:

En España se observó un crecimiento de registros del 50 % para el 2009; Chile: 1200 % después del terremoto y en la India se observó un 100%.

A nivel mundial, Twitter dió un salto del 20 % el año pasado. En fin, es uno de esos servicios generados por una organización de respaldo de alto grado de creatividad e innovación.

 General Electric (GE) con su eslógan: "Imagination at work"

De esta organización innovadora, se ha escrito mucho más y les quiero comentar sobre dos (2) obras que nos permiten, aproximarnos a una comprensión de los porqués y de los cómos, esta empresa está dónde está. Estemos claros, es una organización con varias dimensiones clave, de las que se  destacan tres (3):

a) Es toda una cultura que tiene 131 años en cuanto a su direccionalidad soportada en la creatividad e innovación; en segundo lugar; b) fundada en un ambiente de mercado y c) en los Estados Unidos de Norteámerica como nación desarrollada e impulsada por los avances en ciencia y tecnología basados, en primer lugar, hacia la guerra, prestigio y supremacía comercial a nivel mundial.

No obstante, debo destacar que es una organización marcadora y de estudio de sus prácticas organizacionales y gerenciales. Siendo uno de sus últimos productos de uso comercial el bombillo LED (Diodo emisor de luz, también conocido como LED (acrónimo del inglés de Light-Emitting Diode)

OJO: La novedad ha sido la producción y comecialización de los bombillos LED que pueden durar 17 años y reducir el consumo de energía en un 77%.

 Aunque el inventor de la luz LED fue el inventor de origen ruso: Oleg Vladímirovich Lósev (ruso: Олег Владимирович Лосев)( * 10 de mayo de 1903 - 22 de enero de 1942), falleció al inicio de la segunda guerra mundial.

Se pude leer en Wikipedia:

El primer LED fue desarrollado en 1920 por Oleg Vladimirovich Losev, sin embargo no se usó en la industria hasta la década de 1960. Solo se podían construir de color rojo, verde y amarillo con poca intensidad de luz y limitaba su utilización a mandos a distancia y electrodomésticos para marcar el encendido y apagado. A finales del siglo XX se inventó los LEDs ultravioletas y azules, lo que dió paso al desarrollo del LED blanco, que es un diodo LED de luz azul con recubrimiento de fósforo que produce una luz amarilla, la mezcla del azul y el amarillo produce una luz blanquecina denominada "luz de luna" consiguiendo alta luminosidad (7 lúmenes unidad) con lo cual se ha ampliado su utilización en sistemas de iluminación.

A los fines de esta contribución, desde la Fundación Innovargh, destacamos dos (2)  libros clave, de los muchos escritos y publicados sobre GE:

1.- Los autores Tichy y Sherman (1994), en cuanto a la GE hicieron una labor de explicación desde adentro de la empresa, ya que el propio Jac Welch autorizó su publicación, luego de conocer todo su contenido. Por otra parte, Tichy es profesor de la asignatura Organización de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan; fue el Director del Instituto de Formación Directiva de la GE y Sherman es escritor de la revista de gerencia y negocios: Fortune.

 Fue escrito, siguiendo la metáfora del teatro y sus capítulos son "Actos". Esta dividido en tres(3) actos:

Acto 1: El despertar. En el cual se describen los detalles, dimensiones y variables de lo que heredó Welch al asumir la presidencia de GE; luego, el camino recorrido por todas las filiales de GE conversando con su equipo, difundiendo e inspirando sus ideas y visión de ómo debería ser GE en el futuro y los momentos de inflexión derivados de las decisiones para reorientar la organización hacia lo que hasta hoy día es. A pesar que el actual presidente es el sr. Jeffrey Immelt.

Acto 2: La visión. La cual fue configurada por los directores y otros niveles de personal en Crotonville. De allí la nueva visión, misión, principios y valores. Es decir, la infraestructura cultural de GE para todas sus filiales por todo el mundo.

Acto 3: La revolución como estilo de vida. Describe el desarrollo del pragmatismo en los negocios, combinado con la pasión. Por otro lado, se delinea las exigencias y características de la organización para el siglo XXI.

   Debo destacar un factor mencionado por el autor Toffler (1985), que podría servir para entender la innovación en GE y hace referencia a la proporción de la novedad organizacional. Afirma que toda organización , sea cual fuese su tamaño, debe hacer frente al problema de la "novedad"; la cual está relacionada con la vida cíclica del negocio de la organización. La proporción de novedad es la relación de lo nuevo con lo antiguo. Por ejemplo, si una empresa pone en venta un lote compuesto por un artículo nuevo y nueve antiguos, se tendrá una proporción de novedad equivalente a 1:9.

Cabe clasificar como nuevo aquello que se lanza al mercado durante un período concreto de tiempo, digamos, 5 años. La relación 1:9 significa que la empresa ha incorporado un producto nuevo a su oferta durante los últimos 5 años.

Ge como la empresa que consideró Toffler en su libro la "AT & T", poseía un alto grado en el factor de novedad. Ello tiene implicaciones para la toma de decisiones y el asunto de la integración y alineación organizacional; adicionalmente de las competencias requeridas para captar, retener, desarrollar y egresar al talento humano.

Por último, el libro de Tichy describe la evolución de la GE y al final, recomendamos fuertemente, el análisis y aprovechamiento de acuerdo a necesidades de los instrumentos, modelos y tecnología utilizada por el profesor Tichy durante su experiencia como consultor y Director del Instituto de Formación Directiva de la GE.

2.- El propio Welch (2005), junto a su esposa, Suzy (Egresada de la Universidad de Harvard y de su Escuela de Negocios, publican a once (11) años después de la obra de Tichy y Sherman, su best seller.

En este apartado del blog solamante consideraré las prácticas dirigidas a la gestión humana.

El libro está compuesto por veinte (20) capítulos agrupados en cinco (5) dimensiones, haciendo alusión a una obra y a un enfoque de equipos de alto desempeño que comienza por:

LOS CIMIENTOS: En el cual describe el proceso de formulación de la misión y los valores, no bajo la forma de expicarlos, sino modelando la forma de vivirlos. Es el inicio de la inspiración de la pasión GE. Lo cual indica: menos palabras y más actos. Sigue con el mayor secreto del mundo empresarial como lo es la sinceridad; la diferenciación como la estrategia justa y eficaz en cuanto al manejo de los recursos. Por último, describe el proceso integrador y sistemático de la participación

LA EMPRESA: Detalla los actos de liderazgo, la contratación del sistema gerencial y del personal. Hace un apartado a la gestion de personal y responde a la pregunta: Tenemos los jugadores adecuados; ¿y ahora que hacemos?.

Me quiero deterner en este apartado para la gente de Recursos Humanos, Gestión de Talento Humano, Gestión de Gente, Gestión de Capital Humano y todos esos términos actuales conque se está denominado la gestión humana:

Aquí los esposos Welch identifican y describen las prácticas instauradas asociada a la dimensión humana de GE:

Práctica 1: Elevar recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización; a la par, asegurarse que su personal posee las cualidades específicas para ayudar a sus superiores a forjar líderes. En realidad, los mejores recursos humanos ejercen de confesores y padres al mismo tiempo.

Práctica 2: Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático para observar la integridad, con el mismo rigor que exige el cumplimiento de la Ley Sarbanes - Oxley. (La Ley Sarbanes Oxley nace en Estados Unidos con el fin de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa, evitando que las acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor)

Práctica 3: Crear mecanismos efectivos (es decir, dinero, reconocimiento y formación) para motivar y retener al personal.

Práctica 4: Afrontar directamente las relaciones problemáticas: con  los sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por vencidos y los conflictivos.

Práctica 5: Combatir la gravedad, y en lugar de dar por asegurado al 70 % intermedio, tratarlos como si fueran el cuerpo y alma de la empresa.

Práctica: 6: Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, con unas relaciones de subordinación y responsabilidades claramante delimitadas.

El resto de las dimensiones: LA COMPETENCIA; LA CARRERA Y EL ÚLTIMO, ATAR CABOS.

De nuevo, la Fundación Innovargh recomienda incorporar en su proceso de autodesarrollo, la lectura de este libro. Usted puede acudir a la web y obtener un resumen del libro, pero soy de la opinión que el libro, como diemensión física del conocimeinto, puede usted subrayarlo, escribir comentarios, fechas y hasta en dónde fue que leyó ese capitulo y anotar al lado, su transferencia a sus quehaceres en la emnpresa o en la familia y para usted mismo.

Bibliogrfía consultada:

1.- http://www.smartbiefonworkforce.com/

2.- http://www.es.wikipedia.org/

3.- Toffler, A. (1985). La empresa flexible. España: Edit. Plaza & Janes.

4.- Tichy, N., Sherman, S. (1994). Controle el destino de su empresa. Cómo General Electric se ha convertido en una d elas empresas más competitivas del mundo. Buenos Aires: Edit. Vergara.

5.- Welch, J., Welch, S. (2005). Winning. (Ganar). Barcelona: Edit. Vergara.