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viernes, 8 de mayo de 2009

Gestión de redes 2. Pasando de máquina a red

Saludos innovadores!

En esta oportunidad, continuaremos con el tema de gestión de redes.

En una oportunidad el autor Fromm (1994) se hacía la siguiente pregunta: ¿Qué forma debería tener nuestro sistema industrial?; ¿La del industrialismo burocrático, en la que el individuo fue converifo en pieza pequeña, usualmente insignificante o en pocas veces, con mucha significación dentro de la maquinaria social, o la del industrialismo humanístico, en la que la alienación y el sentido de impotencia se supera con el hecho de que el individuo participa de forma activa y responsable en el proceso económico y social?

En este contexto, el proceso de recursos humanos o la gestión de talentos se está abriendo paso a que sea percibida como conectada o vinculada con la estrategia y los resultados de la empresa. Llámense que ahora, cada vez más se acepta la lógica: plan - emoción - resultados; cuando antes (y en muchas partes todavía), la lógica es: Plan - acción - resultados. Es decir, el asunto es formular la estrategia, ejecutarla y los resultados son el producto coherente entre razón y acción. Hasta los momentos, los resultados indican que la emoción dirige la acción y los resultados. Pero una emoción (la gente) que ha participado en el plan, en su aceptación (compromiso o engagement) y alineado, en comunión con el resultado compartido; entonces se incrementa la posibilidad, o la probabilidad de que se alcancen los resultados acordados. Recuerden: "nadie es parte de un plan que no ayudó a construir"

En el terreno de las empresas, muchos de nosostros creemos que algo va mal; así como en la forma de organizarnos y desplegar las acciones. Ahora cuenta la inteligencia emocional; así como la sinergia o la mejor combinación de las competencias de nuestros talentos, pero organizados en función de una nueva forma de pensar, sentir y ver a las organizaciones que está emergiendo y que está emergiendo con mucha fuerza en la metáfora de la red.

También hay otra forma esbozada por los autores Brafman y Beckstrom (2006), cuando hacen la comparación entre la estrella de mar y la araña. Estos autores están parados en la variable clave: desentralización y sugieren varios principos: 1.- Cuando es atacada, la organización descentralizada se convierte en un ente más y más abierto y más descentralizado (industria de a grabación----Napster----Kazaa----Kazaa Lite----emule-----?); 2.- Es fácil confundir la estrella de mar con la araña (Nota: Araña como una organización con una cabeza visible y ubicada en lo más alto y la estrella de mar que cuando le quitas cualquier parte de su cuerpo, emerge de éste, o nace otra estrella de mar); 3.- Un sistema abierto no tiene una inteligencia central, ya que la inteligencia está distribuída a través de todo el sistema.
La información y el conocimiento se filtran y están ubicados en las puntas o en los límites donde ocurre la acción; 4.- Los sistemas abiertos mutan facilmente.

Nótese este acercamianto al concepto de redes. Por ello, ¿Ser más grande es mejor?; ¿o más pequeño?; o ¿es el mas fuerte financieramente, es capaz de sobrevivir?. Ya Darwin no soporta la evolución de las empresas.

Algunos cambios a tomar en cuenta hacia la metáfora de red:

a.- Metáfora: Energía en la máquina (Newton)----ahora----energía en las relaciones (Einstein)
b.- Propósito: El progreso-------------------------ahora----El desarrollo
c.- Esencia: Control-------------------------------ahora----La red
d.- Fuerza: Ta,maño y eficiencia------------------ahora----Número y calidad de las relaciones
e.- Modo de gestión: Paternal--------------------ahora----El servicio
f.- Poder y motivación: Externo (exógeno)--------ahora----Interno (endógeno)
g.- Modelo organizativo: Pirámide----------------ahora----La red neural
h.- Conocimiento: Acumulación------------------ahora-----Aplicación



Una pregunta que emerge ahora: ¿Dónde queda el rol de Recursos Humanos?



Recursos humanos siempre ha sido foco de atención en el campo de la gerencia y desde hace mucho, desde la transdicisplinariedad; es decir, todos científicos de las ciencias naturales, sociales y afines; investigadores, practicantes y hasta brujos o gurús del campo de la gerencia. Hasta la tendencia de que no hace falta recursos humanos para formular la estrategia de la organización.



Ello puede ser verdad, pero los errores y costos de todo tipo, pesan con el tiempo, para que luego sea invitado. Ahora bien, debe reconocerse (incluyéndome como investigador, profesor, consultor y profesional de las Relaciones Industriales), que es la persona quien hace, enriquece y potencia el rol o el cargo.

Quiero decir, que son las personas con sus experiencias, sus competencias, su poder de relaciones o poderosidad personal, quienes expanden continua y sostenidamente, las bondades, aciertos y aprendizajes en la práctica profesional en el realce del proceso de gestión y sinegia de talentos en el diseño y ejecución de la gerencia de RRHH; así coo en la alineación y agregación de valor en la ejecución de estrategias y en el mejoramiento de losrecursos humanos; así como en la organización. Si no, estamos fregaos!!!!



Ahora bien, las nuevas exigencias del paradigma tecno-ecológico y económico implican un rol de socio estratégico y de agente de cambio de parte de la gestión de recursos humanos. La capacidad de ser impulsor, apoyo, gestor y guía del proceso de diseño, conformación y seguimiento del clima organizacional y que lasteracciones entre los actores de las redes internas y externas de la organización se lleven de una forma orgánica, dinámica y enriquecedora, tanto para los participantes, la comunidad y la organización.

En ello, es pertinente considerar un modelo guía de referencia de las dimensiones necesarias en la gestión de redes. Por ejemplo, el seguimiento del entorno (interno y externo); la cultura de la organización, la formulación de la estrategia, la arquitectura organizacional, la gestión del conocimiento, el liderazgo y la preparación de líderes; el apoyo tecnológico, la gestión de los talentos y la interacción con los usuarios, los clientes en cuanto a los productos y servicios que reciben de parte de las redes internas y externas a la organización. Son dismensiones claves en la consideración del aporte de recursos humanos en las redes.

Continaremos con la gestión de redes 3..

Saludos,

Amigos en el camino (bibliografía consultada):

-Fromm, E. (1994). On being human. N.Y.: Te contnuum publisihing co.
-Butteriss, M. (2001). Reinventando recursos humanos. Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. España: Edit. Gestión 2000.
-Gobernando en red. El nuevo pardigam de la gestión pública. Venezuela. Edit. Torina (Está en la biblioteca de CEDICE. (www.cedice.org.ve)

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