"La Agenda del CEO"

Marco de la Rosa

AES - Panamá.

http://lasnotasdemarco.com/

¡Estimados innovadores y emprendedores!

A continuación les copio una interesante reflexión de un estimado amigo que está en una posición de dirección y que nos menciona los retos de un ejecutivo y en especial,la importancia de un área de atención como lo es el de desarrollar al equipo que dirge, así como otras actividades clave en el desempeño de sus funciones gerenciales. Por ello les invito a leerlo y como dicen por aquí: "sin desperdicio":

"La agenda de un CEO: cuánto tiempo debe gastar un ejecutivo en atender los temas urgentes y cuánto en atender los temas importantes?. Cuánto en temas de corto plazo y cuánto en temas de largo plazo? En el mundo de hoy los gerentes generales y CEOs están sometidos a una gran presión de sus accionistas por resultados en el corto plazo y en adición deben atender una gran cantidad de temas del entorno del negocio siendo una gran tentación resolver los problemas que ameritan atención inmediata. Pero no hay que perder de vista que si no se le dedica el tiempo necesario a los asuntos realmente importantes se creara un vacío que ocasionara más problemas de corto plazo creándose así un círculo vicioso difícil de detener. En mi opinión hay tres temas fundamentales que deben representar al menos el 70% del tiempo de un CEO: 1) tiempo para pensar y planificar, 2) tiempo para dedicarle a la gente y 3) tiempo para asegurar alineación organizacional y ejecución. En especial el tema asociado al desarrollo de la gente es relevante para el éxito del negocio. Lograr formar un equipo motivado, leal, con identidad corporativa y comprometido con la organización, es algo que no se consigue de la noche a la mañana. Una de las principales tareas del líder debe ser el desarrollo de la gente, y esto empieza por oir sus opiniones y preocupaciones, fomentar su creatividad, guiarlos en su desarrollo y lograr que disfruten al máximo su trabajo. Solo esto es lo que asegura resultados sostenibles y la consolidación de una cultura corporativa ganadora."

Control de gestión basado en la gente!

¡Saludos estimados emprendedores e innovadores!

En esta oportunidad hemos pescado uuna reflexión sobre unproceso administrativo vital, es aquel donde los sueños son aterizados; es decir, aquel en la cual se concreta la estrategia: control de gestión. Hemos copiado este aporte del Dr. Joan Amat que esperamos sea de utilidad práctica:

¿Hacia dónde se dirigirá el control de gestión del siglo XXI? Tras haber señalado dos momentos cruciales en la renovación del control de gestión, primero con Alfred Sloan y Robert N. Anthony en la década de 1950, y, en segundo lugar, con Jack Welch y Robert Kaplan en la del 1990, el interrogante es saber cuáles son los cambios que se desarrollarán en estas próximas décadas y, en especial ¿cuáles pueden ser las posibles próximas tendencias en control de gestión?

Tras más de un siglo en el que ha primado una perspectiva del control de gestión racional y mecanicista, en la sociedad postindustrial en la que priman el conocimiento, las emociones y los intangibles es necesario transformar los mecanismos de control existentes y basados en la desconfianza para dejar paso a instrumentos que promuevan la confianza y el compromiso.

Con la emergencia de la sociedad del conocimiento hay una creciente necesidad de incorporar nuevos modelos que permitan operar en contextos complejos, confusos e inciertos como los actuales, que estén más allá de los aspectos financieros.

Por ello, no nos debe sorprender que la intuición y la creatividad ocupen un lugar cada vez más relevante en las organizaciones y se de una creciente importancia a aspectos ligados a lo emocional, lo subjetivo, lo intuitivo, lo femenino.

Un enfoque cualitativo: la importancia de las personas para conseguir excelentes resultados.

Además de los dos tipos de control que ha habido hasta ahora, el control financiero y el control a través del Balanced Scorecard, creemos que en esta próxima década predominará una perspectiva del control de gestión más centrada en las personas respecto a décadas anteriores.

En primer lugar, la creciente relevancia de la importancia de las personas y su compromiso con la empresa, la emergencia de los intangibles y la responsabilidad social corporativa y sus extraordinarios resultados obliga a replantearnos que la variable clave no es la rentabilidad financiera,  sino que la clave está en las personas.

En segundo lugar, el disruptivo y espectacular fenómeno de las redes sociales y el tratamiento de la información transformarán radicalmente los sistemas de información actuales.

En tercer lugar, ante la incertidumbre existente es inevitable un enfoque más psicológico relacionado con la toma de decisiones y la incertidumbre. Sin embargo, ante esta situación de incertidumbre, es necesario utilizar la intuición y reforzar la fortaleza mental para mantener un alto rendimiento en este tipo de condiciones.

En cuarto lugar, con los continuos avances en la información probablemente se dará una mayor importancia al enfoque cualitativo, ligado a la utilización de métodos de investigación cualitativa que pueden enriquecer notablemente la información cualitativa para el control.

En el año 1991, Berger y Rosen destacaban sorprendentemente en aquel momento que en su investigación las organizaciones que tienen una cultura orientada a las personas logran unos resultados más buenos que los que estaban orientados a la rentabilidad.

En 1992, los profesores Kotter y Heskett de Harvard Business School publicaron “Corporate Culture and Performance”. Por otro lado, una investigación publicada en 2007 ha comprobado en una muestra de compañías altamente comprometidas con la responsabilidad social corporativa consiguen una muy elevada rentabilidad empresarial.

Por su parte, un interesante estudio que realiza Watson Wyatt desde 1999 sobre la relación entre la política de RRHH y el valor para los accionistas (el Índice de Capital Humano o ICH), demuestra que el compromiso en las empresas que aplican mejores prácticas de gestión de personas generan, por término medio, tres veces más valor para los accionistas que las empresas que no lo aplican.

* Este post forma parte del prólogo, escrito por Joan Amat, para su libro “El Control de Gestión en el Siglo XXI”.

*El autor es Es Doctor en Dirección de Empresas (IESE) y en Ciencias Económicas (Universidad de Alcalá de Henares), Licenciado en Ciencias Económicas (Universidad Autónoma de Barcelona), MBA (ESADE) y Diplomado en International Management (Manchester Business School) y en el Executive Program (UCLA). Estudios post-doctorales en UCLA (University of California, Los Angeles) y en University of Manchester. Conferencista en eventos de ALTAG.

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La cultura organizacional como factor de éxito

Estimados emprendedores e innovadores!

En esta oportunidad les ofrecemos este interesante enfoque de la cultura organizacional vista desde la mirada de un coach con muchas horas de vuelo y excelente formación en el campo del coaching, con ustedes: Diego M. Lo Destro:

“Toda empresa está perfectamente alineada para obtener los resultados que obtiene” de esta forma Peter Drucker revelaba la naturaleza sistémica de una cultura organizacional. Las empresas, por ser sociedades de humanos que interactúan y se relacionan, tienen a culturizar su estructura facilitando el éxito o limitándolo.

Ahora bien, ¿Qué es la cultura? ¿Cómo incidir en su cambio? ¿Qué factores implicarían un desarrollo cultural de la organización?

     No podemos operar en un universo que no podemos distinguir, por esto es importante que empecemos a delimitar específicamente a que nos referimos con cultura organizacional. Cuando hablamos de cultura nos referimos al conjunto e interacción sistémica de Creencias, Experiencias, Valores, normas, Mitos y Prácticas que distinguen a un grupo humano de otro.

Esta idea es clave, ya que podríamos decir que en esta definición hay aspectos que podríamos considerar visibles y fáciles de reconocer, como así aspectos invisibles y difíciles de reconocer.

    Por ejemplo, podemos observar las prácticas habituales de una organización, sus eventos, sus costumbres, su forma particular de hablar, así como podemos con unas sencillas preguntas detectar los mitos, las historias que se sustentan, también podríamos enumerar sus normas, ya que muchas de ellas están expresas en la misma política organizacional. Sin embargo, mucho más difícil es poder detectar sus creencias, valores, y presupuestos desde donde opera todo lo demás y que de alguna forma condiciona lo “visible”. Como bien lo expresa el poeta “lo que el árbol tiene de florido vive de lo que tiene sepultado”.

Esto implica que si las prácticas, normas y costumbres son la copa del árbol, las creencias, valores y presupuestos son sus raíces; y a la vez todo en conjunto es el árbol.

Gregory Bateson el famoso antropólogo estructuro cinco niveles lógicos de cambio, estos también podemos observarlos al interior de una cultura: Entorno, Conductas, Competencias, Valores, Creencias e Identidad.

La identidad de la organización, es decir su cultura, se expresa en los valores que promulga, estos se hacen evidentes en las creencias que tienen como principios subyacentes. Por último estas creencias alcanzan su exponente en las capacidades o competencias que “creen” tener y que, por ende, facilitan o permiten la emergencia de los comportamientos o acciones observables en el entorno dela organización.

¿Qué hace que una organización quiera cambiar su cultura?

   Básicamente que la actual no le permite obtener los resultados que desea. Es posible que originalmente sus fundadores hayan logrado cierto éxito y reconocimiento, sin embargo, se están dando cuenta que en el entorno globalizado, y debido a la serie de cambios tecnológicos, necesiten empezar a adaptarse a las nuevas realidades. Toda cambio cultural debe estar acompañado de un plan o mapa estratégico donde estructurar el cambio al interior de un todo unificado. Cambiar solo los comportamientos solo logrará un cambio cosmético y no sustancial de una cultura. De hecho podríamos decir que a nivel del aprendizaje, un cambio conductual solo plantaría un aprendizaje de primer orden y no profundo.

 ¿Cómo hacer un cambio de cultura organizacional?

    En primer término para que el cambio sea realmente viable debemos hacer un análisis exhaustivo del tipo de cultura organizacional o empresarial. Y ver si lo que impide los resultados deseados es realmente la cultura o hay otros factores que lo dificultan. Una vez observado el perfil cultural, revisar los objetivos estratégicos de la organización y analizar qué tipo de cultura sería más coherente con dicho objetivo. En esta instancia la organización debe abordar los sistemas y subsistemas para que la modificación sea estructural, esto puede hacerse por etapas. Es importante notar que toda modificación incluso tecnológica incide en mayor o menor profundidad en un cambio de tipo cultural, por ejemplo la introducción del celular en la década de los noventa modifico las estructuras jerárquicas simbólicas al interior de las organizaciones y, por ende, modificó las prácticas comunicativas de las mismas. Con cada avance tecnológico hay un cambio de prácticas y normas, y por ende podemos decir que hay un tipo de cambio en la cultura. Pero repito, no es un cambio sustancial ni profundo. Lo mismo sucede con las prácticas de calidad total, hoy por hoy muchas organizaciones certifican en calidad sin necesariamente estar orientadas a la calidad.
Para que el cambio sea realmente profundo debe tocar la fibra ‘identitaria’ de la organización, por lo menos a nivel del cliente interno.

     Un cambio en la jerarquía de valores, en la introducción de creencias nuevas y más posibilitantes facilitan la incorporación de competencias y prácticas que tiendan a los objetivos.
Esto implica también la revisión junto con la estrategia de la visión y la misión. Revisión no siempre es cambio, solo significa que seguimos en la misma dirección, aunque consideramos que la cultura debe cambiar.

     Hacer un cambio a nivel cultural no es fácil ni rápido, necesita tiempo y un enfoque estratégico. Según algunos  cálculos implica entre 3 y 5 años, y abarca modificaciones sustanciales y radicales como ser las políticas de selección, los planes de desarrollo, la tecnología y las estructuras, así como las relaciones de poder, los mecanismos de comunicación formal e informal etc. Estos cambios se sostienen en las nuevas creencias y valores que sustentarán el desarrollo y direccionamiento del cambio.
El cambio organizacional y el desarrollo de las empresas es un tema apasionante. Solo he tocado el tema en un nivel de fácil abordaje buscando que el lector ingrese en el de forma suave en un tema que aun siendo soft tiene cierta dureza.

Considero que un proceso de cambio cultural debe ser cuidadosamente analizado, pensado y apoyado por la alta dirección dela organización. Todo cambio que se alinee a los objetivos estratégicos de la organización será un factor decisorio para alcanzar el éxito.

 Perfil del escritor:
Diego M. Lo Destro es en Filosofía (UBA). Posgraduado en Coaching Empresarial (UB). Professional Certified Coach acreditado por ICF (EEUU) y Master En PNL por DeLozzier y Ass (EEUU).Tiene más de 9000 horas en entrenamientos y Coaching de ejecutivos y alta gerencia en organizaciones de primera línea: Naciones Unidas para el Desarrollo, TIJE Travel, Clarín, Swiss Medical, Novartis, Phillips, Bimbo, entre otras. Desde el año 2004 preside D&L y ha sido investigador independiente en Neurociencias aplicadas al Management. Fue Director del Departamente de Comunicaciones de la International Coach Federation (ICF Argentina).

Jornadas nacionales de Gestión Humana. Nuevos retos y tendencias

Saludos innovadores y emprededores!

A continuación les recomiendo fuertemente su asistencia y participación a estas jornadas novedosas sobre los retos y tendencias en la gestión humana. ¡IMPERDIBLE!

Creatividad e Innovación en contextos latinoamericanos

Creatividad e innovación en Latinoamerica

Saludos innovadores y emprendedores!

Nada nos ha maravillado más que las opciones, oportunidades y eventos de creatividad e innovación en Latinoamérica.

Brasil, Argentina y Chile han hecho lo suyo desde el diseño de sus sistemas de innovación impulsado desde el Estado. Por ejemplo, Brasil lo hemos visto en cada visita que realizó Lula a Venezuela, vino acompañado por actores representativos del empresariado, la ciencia y tecnología, sector universitario y los representantes de su servicio exterior para amarrar y completar los acuerdos en materia de comercio, intercambio en ciencia y tecnología y producción. Es decir, ofreciendo lo mejor que tienen para las alianzas correspondientes en beneficio mutuo.

El presidente Santos cuando visita o se reúne en la frontera con Venezuela, aboga por las relaciones comerciales, turismo y producción; amén de las relaciones exteriores correspondientes. En igual forma, el fortalecimiento del sector empresarial y la protección del trabajador. Turismo, textiles y un sector educativo y raices culturales que hacen brillar su calidad de servicio. No es al azar que los call centers de muchas empresas mundiales para atender el sector latinoamericano han cambiado de México a Colombia.

Chile y Argentina destacan por el avance de sus sectores industriales, y energéticos, amén de las ventajas competitivas en materia de vinos y turismo. Destacan la calidad de las universidades Argentinas, Brasileras, Chilenas, Colombianas y Venezolanas.

Perú, Perú...Ojo con el impuslo económico que está teniendo basado en el impulso de su sectro industrial, turismo y manejo de las varibales marco y micro económicas. En lo que nos ha tocado vivenciar en las discusiones y conversatorios con destacados invitados en la Fundación Innovargh, se ha ventilado la atractividad de nuestro hermano país para hecer comercio e ntercambio en materia de formación, desarrollo de talento y consultoría organizacional.

Saludos y hasta la próxima!

Coaching y transferencia de aprendizaje en las organizaciones

¡Estimados emprendedores e innovadores!

¿Cómo aprende uno?

De muchas maneras, unas más estudiadas, demostradas e instaladas que otras, de todas ellas y en mi opinión, la transferencia de aprendizaje es la que más hondo (o como dicen por aquí, más "jondo") llega y más fácil de instalar. La transferencia es aplicación de lo aprendido en un lado en otro; ajustándolo a las condiciones y situaciones; por otro lado, es una forma de constatar la efectividad que ha tenido recibir un curso, taller o haber sido asignado en otra área de experticia de la organización y regresar a tu anterior posición y mejorar los procesos transfiriendo lo que aprendiste en el otro lugar.

En el ámbito laboral se observa cuando uno ve a un compañero enseñando a otro ya sea las habilidades técnicas aprendidas en el reciente curso o programa de formación.

En la empresa en la cual trabajo, se está llevando a cabo, desde ya hace cuatro (4) años, el Programa de Actualización y Formación para todos los niveles el cual contempla el desarrollo de la comptencia conversacional mediante la certificación en Coaching Organizacional. En esta oportunidad, dos compañeros de trabajo han iniciado su certificación y conversando con ellos, acordamos que comenzara con ellos a transferir mi aprendizaje. 

Debo confesarles que hice lo necesario para transferir la metodología de la certificación, tal cual como está desarrollado en el libro y el manual del Coach; es decir, "sticked to the point"; a pesar de ello, una vez que iniciamos la práctica, mis compañeros fueron destancándose en su ejecución y poco a poco, agregué esos tips personales que uno descubre y que agregan valor en la práctica del coaching. Es decir, en la transferencia se corre el riesgo de que el que enseña, transfiera también sus mapas y creencias de cómo es la la mejor manera. 

Pués, ésto sucedió y cada uno de mis compañeros pudo decidir, que si y que no, dejando todo aquello que le servía.

Ellos están ya en el segundo módulo y me han reportado que les ha ido muy bien, han recibido buen feedback de sus colegas de certificación; así como del Coach. Para lo cual me dije, la transferencia llega, pero llega rápidamente.

Aprendizaje para las empresas: Incluir en el diseño de la formación y el desarrollo de recursos humanos, un espacio, una estructura con recursos para la transferencia de aprendizajes. Todo ello, antes de iniciar o ejecutar la estrategia de formación. De manera tal que se vaya incrementando la efectividad de los programas de formación y desarrollo.

Para conocer un poco más acerca de la transferencia de aprendizaje en las empresas, revisa los artículos de los autores tales como: Edwal Holton; Pilar Pineda; Timothy Baldwin; Teodoro Campos.

Ver sobre Desarrollo de Recursos Humanos al autor venezolano: Dr. Teodoro Campos en:

http://800.ucab.edu.ve/tl_files/IIES/recursos/Relaciones%20laborales%2043/Un%20modelo%20de%20programas%20para%20la%20formacion%20de%20profesionales%20en%20el%20campo%20de%20desarrollo%20de%20RRHH.pdf

Saludos,

Certificación en Internacional en Coaching Organizacional

http://www.idearconsultores.net/

Estimados emprendedores e innovadores!

Este viernes 26 de julio de 2013 obtuve la certificación internacional de coaching organizacional por IDEAR Consultrores, única autorizada por la "ICI" International Association of Coaching Institutes. (FUNDAMENTAL COACHING SKILL), para certificar mediante la asistencia, prácticas, prueba escrita, pasantías y demostración a un participante como Coach Organizacional.

Debo comentarles que en el año 1999 comencé mi formación como Coach Ontológico con el Dr. Rafael Echeverría, Alicia Pizarro y el Dr. Mónico Carvajal, entre otros, en el Programa de Formación de Coaches en la C.A. La Electricidad de Caracas. El Gerente Ejecutivo de Recursos Humanos para ese entonces, el Dr. Francisco Machado tomó la iniciativa de formarse, él primero y luego todo su equipo gerencial, incluyéndome como Gerente de Planificación y Captación de RRHH. Luego se amplió la formación gerencial en esa destacad empresa de energía. Fue una preparación doble, primero como coachee del Dr. Machado y luego como Coach de un grupo de trabajadores. En ese año, nos visitó el mismo Dr. Humberto Maturana, estuvimos en su conferencia en la Universidad Monte Ávila y como observador, estuvo en nuestras presentaciones y demostraciones de práctica. Todo un honor.

En esta oportunidad, en un programa de más de 120 horas con las actividades mencionadas al prinicipio de este mensaje, fue todo un reto en cuanto a la utilización en práctica de la metodología de los cinco pasos del Coaching Organizacional de IDEAR. En mi opinión, fases, pasos y preguntas poderosas en concreto. Es una formación integral al incorporar lenguaje, corporalidad y con el apoyo de las tñecnicas y herramientas de la Programación Neurolinguística. Una organización pedagógica, didáctica y generativa de alto nivel; que aunado a la atención del propio Hoffmann y su equipo de apoyo, uno se va adentrando, practicando y en contínuo feedback, informándose y formándose en esta delicada y apreciada disciplina. En esta oportunidad, más de 25 participantes nos certificamos.

En plena acción: Sesión de coaching
25 de julio de 2013
Hotel Embassy Suites
Caracas -Venezuela

En ello debo destacar que me uní en el segundo módulo y la experiencia vivida en la organización de las conferencias, los trabajos de equipo, la organización de cada exposición y las prácticas, prácticas y prácticas combinadas con los insumos conceptuales y guía del porpio Hoffmann, fueron clave; así como el entusiasmo mostrado y contado en el feedback al final del evento, sencillamente: espectacular. 

Para que conozcan el contenido de la metodología, recomiedo fuertemente que consulten su obra: Hoffmann, Wolfgang (2007). "Manual del coach profesional". Caracas. Grupo Editorial Norma. Libro que recomiendo ampliamente y  con prólogo de Joseph O´Connor y Andrea Lages. 

Wolfgang Hoffmann

A continuación una breve reseña de mi formación enel ámbito del coaching y la facilitación:

• Certificación Internacional en Coaching Organizacional. Idear Cosultores (2013)

•      Certificación en Coaching Sistémico PNL. Maritza Corrales y Eduardo Delgado Consultores (2013)

• Facilitador de Dinámicas de Grupo. Maritza Corrales y Eduardo Delgado Consultores. (2013)

• Certified in Risk Management. International Institute of Professional Education and Research. (2009)

• Diseño instruccional de una experiencia de aprendizaje. Cedipca Consultores, C.A. (2008)

• Formación de facilitadores. Cedipca Consultores, C.A. (2008)

• Formación de facilitadores. Mardones y Consultores, C.A. (2004)

• Coach empresarial. Newfield Consulting (1999)

Desde entonces tomé la decisión de mantenerme actualizado e incorporando en mi repertorio conductual muchas de las distinciones de esta nueva práctica, para ese momento y aún en constante investigación, auge y desarrollo del oficio, disciplina y arte del coaching. Esta preparción es una de las exigencias del coach profesional, la cosntante formación, actualización y práctica. 

Ello lo he vivenciado cuando asumo la responsabilidad de ser Tutor de tesista de pre y post grados desde el año 2002. Caundo inicio mi rol como Tutor o Coach de Investigación y después de una primera reunión de homologación de lenguaje metodológico y de investigación, le comunico al candidato la incorporación de una sesión de coaching que tiene como breve objetivo especificar el tema en referencia a su investigación y la validación y clarificación de la meta por parte del candidato. En no pocas oportunidades, el estancamiento, lentitud y hasta parálisis de la investigación, va más allá de la exigencia de elaborar una tesis; emergiendo el tema profundo de las creencias limitantes del propio estudiante. Al final cuando defienden su tesis, la gratitud de su parte es enorme y con mucho cariño por el crecimiento como profesional y como persona.

Sesión de coaching de equipo

En el ámbito organizacional, en los actuales momentos soy el líder de un proyecto de cambio organizacional, pero en pequeño. Es en una unidad de mantenimiento de una importante institución. Allí han aceptado por las bondades que representa para el proyecto denominado "Proyecto de Mejoramiento del Mantenimiento y Limpieza"; toda vez que el supervisor ha completado su formación en coaching, ha facilitado y fomentado entre su equipo, esta opción de mejora personal que apoya, de una u otra forma, al proyecto de la unidad.

A continuación la propuesta en simultáneo, la cual abarca dos (2) niveles: el nivel de la unidad y el nivel individual. El primer nivel, de acuerdo a las necesidades, requerimientos y requisitos acordados con el equipo objeto de mejora, se inició un proceso de formación en equipo de alto desempeño y en el nivel individual, un proceso de coaching: 

Sostengo que el flujo de desarrollo de la investigación en el tema del coaching, ya está tomando un camino hacia la organización como una disciplina que progresivamente va tomando cuerpo. Por ejemplo, en la Facultad de Ciencias de la Administración de San Salvador, se está dictando ya la:

Maestría en Coaching y Cambio Organizacional:

"La Maestría en Coaching y Cambio Organizacional (MCCO) brinda a los participantes una formación profesional especializada y de excelencia, transfiriéndoles destrezas de Coaching Organizacional como herramienta principal en el desarrollo de procesos de cambio cultural, la gestión del conocimiento y el aprendizaje en el ámbito organizacional y social.

Capacita a profesionales de las más variadas disciplinas en el desarrollo de competencias genéricas y específicas para la gestión del talento humano en el ámbito organizacional y social, logrando que los participantes sean capaces de contribuir con el desarrollo del pensamiento crítico, la acción y la interacción en la gestión, potenciando la efectividad individual y colectiva en los grupos, equipos o bien en las organizaciones en las que intervengan" (http://admi.usal.edu.ar/posgrado/maestria-coaching-cambio-organizacional)

En muchos paises lationoamericanos exiten los Centros de Desarrollo y Formación en Coaching.

Diplomados Coaching:

En Venezuela, la Universidad Central de Venezuela, a través de su Centro de Extensión Profesional, en alianza con IDEAR se está dictando el Diplomado en Coaching denominado:

Programa Internacional de Alta Gerencia en Coaching:

Relój de la Universidad Central de Venezuela

Idear, Red Internacional de Consultoría en alianza con la Universidad Central de Venezuela - Centro de Extensión Profesional y la International Association of Coaching Institutes “ICI” con sede en Alemania, presentan su Programa Internacional de Alta Gerencia en Coaching.

Propósito

Entregar a los participantes las herramientas necesarias para iniciar su formación como Coaches en alianza con la Universidad Central de Venezuela, logrando que los participantes sean capaces de expandir su capacidad de acción y reflexión dentro de un entorno de valores y creencias que le ayudarán a conseguir mejores resultados en su vida personal y profesional.

En Venezuela es el único Programa que ofrece un Diploma con validez Internacional con el aval de la "ICI" International Association of Coaching Institutes. (FUNDAMENTAL COACHING SKILL)

Avances en la investigación y desarrollo del campo del Coaching:

De un artículo que inicia la discusión y avances es el refereido al Coaching psicológico. Veamos:

"Fue en los años 80 cuando se empezó a concebir el coaching como una profesión con formación en EE.UU. Desde entonces, el desarrollo y expansión de esta área ha sido notable, sobre todo en los últimos años. Un rápido vistazo a Internet nos hace comprender la magnitud de esta imparable carrera: la Web está invadida de páginas que ofrecen servicios de life coaching, executive coaching, corporate coaching, coaching de equipos, coaching transpersonal...

Superadas las críticas y el escepticismo inicial, que lo tildaban de una simple moda pasajera, y transcurridos más de 30 años desde sus primeros pasos, el coaching ha ido abriéndose camino y consolidándose como un importante movimiento en todo el mundo, secundado por una potente demanda social. 

Si bien inicialmente el coaching nació vinculado a la mejora del rendimiento individual de los deportistas, hoy en día, se aplica en muy variados contextos (laboral, clínico, educativo, político, jurídico, personal...) y cuenta con diferentes escuelas: la Escuela Norteamericana de Thomas Leonard, la Escuela Europea de Timothy Gallwey y John Whitmore, y la Escuela Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla, así como con el respaldo de potentes asociaciones, como la International Coach Federation (ICF) o el Consejo Europeo de Mentoring y Coaching (European Mentoring and Coaching Council: EMCC). 

Estas asociaciones proporcionan acreditaciones en coaching, determinando las competencias y la formación necesaria que deben tener estos profesionales. Así, por ejemplo, la International Coach Federation –ICF- establece tres tipos de acreditaciones: ACC (Associate Certified Coach) para coaches con 100 horas de desempeño profesional, PCC (Professional Certified Coach) para 750 horas y MCC (Master Certified Coach) para 2.500 horas. 

Pero, ¿qué se entiende por coaching?  ¿Cuál es la labor de esta nueva figura, denominada coach?

A grandes rasgos, el coaching se encarga de mejorar el bienestar y el rendimiento laboral y personal de los

individuos que no presenten problemas clínicamente significativos de salud mental o malestar psicológico. Los coaches (personas que guían el proceso de coaching) utilizan una amplia gama de aproximaciones teóricas -cognitivoconductuales, psicodinámicas, centradas en la solución de problemas...- y una metodología basada en preguntas, para ayudar al logro de las metas profesionales y vitales de las personas, bajo la premisa implícita de que el cliente (coachee) posee en su interior las respuestas y los medios para desarrollar las capacidades que le permitirán alcanzar estos objetivos. 

Tanto el coaching aplicado al ámbito laboral (coaching ejecutivo) -centrado en el desarrollo de habilidades directivas, de liderazgo o de manejo del estrés laboral-, como el coaching personal, - que trabaja de modo más integral y global con todos los aspectos y objetivos de la vida privada, social, laboral y espiritual de la persona- están cobrando un importante protagonismo en países como Italia, Reino Unido, Australia, Alemania, EE.UU y, más recientemente, en nuestro país. Si bien el coaching no tiene un único origen y reúne elementos de numerosas disciplinas como la filosofía, la lingüística, la biología del conocimiento o la física cuántica, la psicología ha jugado un papel fundamental en su desarrollo.

Los expertos señalan que sus bases se encuentran arraigadas en la tradición de corte humanista de la psicología y están estrechamente vinculadas con el movimiento del potencial humano de la dé- cada de los sesenta y la psicología positiva (Grant, 2007). De hecho, el coaching puede entenderse como una forma de concebir y aplicar la psicología a los individuos o los grupos que no presentan patologías clínicas.

Dr. Anthony Grant (Australia)
Investigador de avanzada en Coaching Psicológico
Ver su artículo en el enlace (*)

Además de estar fuertemente vinculada al origen y desarrollo del coaching, la psicología, como ciencia, permite aportar valiosas contribuciones a este campo profesional. 

La psicología, a través de su metodología de práctica clínica basada en pruebas, permite integrar la experiencia del coach con la mejor evidencia científica obtenida de la investigación sistemática. A su vez, el saber psicológico en cuestiones éticas vinculadas al trabajo con clientes, así como la base de conocimientos teóricos y prácticos acumulados durante más de un siglo, en los aspectos emocionales y cognitivos que guían la conducta de las personas o la dinámica de grupos, tales como el aprendizaje, la motivación, la toma de decisiones, etc., resultan contribuciones de gran valor para este campo de desarrollo, al ser áreas que afectan directamente a la labor del coach.

Por otro lado, a pesar de que el coaching, por definición, trabaja con poblaciones no clínicas, los estudios han puesto en evidencia que entre el 25% y el 50% de las personas que solicitan servicios de coaching presentan niveles de psicopatología clínica (ver Green, Oades, y Grant, 2006; Spence y Grant, 2005).

Parece, por tanto, que la formación en la identificación de los aspectos clínicos y de salud mental que ofrece la ciencia psicológica, constituyen elementos necesarios para garantizar unos servicios éticos y de calidad en coaching. 

Es por todos estos motivos que la coaching psychology (término con el que se ha dado a conocer internacionalmente) se sitúa como una prometedora y sólida línea de expansión dentro de este amplio marco de trabajo, siendo valorada tanto por lo coaches con formación en psicología como por otros coaches de

reconocido prestigio procedentes de otras disciplinas.

El crecimiento de la coaching psychology, aunque más tardío, ha ido parejo a la expansión del mercado del coaching en todo el mundo. Algunos países como Australia o Reino Unido han jugado un papel fundamental en este desarrollo, gracias a la creación de los primeros grupos de estudio sobre esta temática, los cuales constituyen hoy en día referentes internacionales: el Grupo de Interés en Coaching Psychology de la Sociedad de Psicología de Australia (Australian Psychological Society, Interest Group in Coaching Psychology; IGCP) y el Grupo Especial de Coaching Psychology de la Sociedad de Psicología Británica (British Psychological Society, Special Group in Coaching Psychology; SGCP). Desde su origen en el año 2002, ambas agrupaciones han dirigido sus esfuerzos al desarrollo científico de la coaching psychology, a través de la creación de revistas especializadas (International Coaching Psychology Review y The Coaching

Psychologist) y de la celebración de los primeros congresos internacionales, con gran acogida por parte de la comunidad investigadora y profesional. 

El desarrollo de la coaching psychology se ha visto reflejado también en el mundo académico, con la puesta en marcha de programas de postgrado para la formación de coaches y la creación de los primeros departamentos específicos de Coaching Psychology en algunas universidades fuera de nuestro país. Tal es el caso de la Universidad de Sidney (en Australia), o de algunas universidades británicas, como la City University London y la Universidad de East London. 

Este imparable crecimiento del coaching, y los importantes logros de la coaching psychology en particular, acallan las voces críticas que lo consideraban una simple moda pasajera. ¿Nos encontramos, entonces, ante el surgimiento de una nueva subdisciplina de la psicología? Si la respuesta es afirmativa -y así

parecen apuntar los hechos- lo cierto es que la coaching psychology todavía tiene que superar ciertos obstáculos para su consolidación definitiva. 

Algunos de los retos más importantes de la coaching psychology implica demostrar a la comunidad profesional su valor significativo para alcanzar un coaching profesional de alta calidad, así como luchar por su reconocimiento de cara a sus potenciales clientes"

Tomado de: http://copc.cat/Documentos/files/coaching/coach.pdf

Bibliografía básica breve:

1.- O´Connor, Joseph y Seymour, John. (1992). "Introducción a la PNL. Como descubrir y emplear la exclencia para obtener óptimos resultados perdonales y profesionales". España: Urano.

2.- Weerth, Rupprecht. "La PNL y la imaginación". (1992). España: Sirio.

3.- Arocha, Luis M. (2005). "PNL organizacional. Cómo superar la crisis - Secretos para triunfar". Caracas: Júpiter.

4.- O´Coonnor, Joseph y Lages, Andrea. (2005). "Coaching con PNL. Guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás". Argentina: Urano.

5.- Hoffmann, Wolfgang. (2007). "Manual del coach profesional". Caracas: Grupo Editorial Norma.

6.- _______________. (2013). "Gerente devuelve la pelota". España: Bubok Publishing S.L.

7.- Eceverría, Rafael. (1996). "Ontología del lenguaje". Chile: Dolmen.

8.- ______________.(2010). "Escritos sobre aprendizaje". Argentina: JC Sáez-Granica.

9.- ______________.(2008). "La nueva empresa". Argentina: Granica.

10.- ______________.(1972). "Ética y coaching ontológico". Buenos Aires: Granica.

11.- Goldsmith, Marshall; Lyons, Laurence, et all (2001). "Coaching. La última palabra en desarrollo de liderazgo". México: Pearson-Prentice Hall.

12.- Maturana, Humberto. (2008). Del ser al hacer. Los orígenes de la biología del conocer. Argentina: JC Sáez-Granica.

13.- Dilts, Robert. (2004). "Coaching. Herramientas para el cambio". Argentina: Urano.

14.- Wolk, Leonardo. (2012). "Coaching. El arte de soplar brasas". Buenos Aires: Gran Aldea Editores.

15.- _____________. (2012). "Coaching. El arte de soplar brasas. EN ACCIÓN". Buenos Aires: Gran Aldea Editores.

16.- Lidia, Muradep. (2011). "Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje". Argentina: Granica.

17.- Villa, Juan Pablo y Caperán, José Ángel. (2010). "Manual de coaching. Cómo mejorar el rendimiento de las personas". Barcelona-España: Profit Editorial.

(*) http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED478147.pdf

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