Kousez (izq) y Posner (der)
Años de investigación práctica ha sido documentada en su modelo:
El reto del liderazgo
A continuación les copio resumen "ampliado" de una perspectiva de liderazgo basada en el ejemplo; es más es una de sus dimensiones: SERVIR DE MODELO.
Este modelo, diría se basa en la premisa: "Por sus obras los conocereis". Más de una vez uno ha escuchado o ha comprobado que un hecho vale más que mil palabras.
Tomando la infoación directamente de los autores en su idioma original, sería:
The Leadership Challenge Model
"Our research has revealed five practices that are common when leaders are able to make extraordinary things happen. We call these The Five Practices of Exemplary Leadership®. They are:
1. Model the Way
2. Inspire a Shared Vision
3. Challenge the Process
4. Enable Others to Act
5. Encourage the Heart
The Five Practices of Exemplary Leadership® resulted from an intensive research project to determine the leadership competencies that are essential to getting extraordinary things done in organizations. To conduct the research, Jim Kouzes and Barry Posner collected thousands of "Personal Best" stories—the experiences people recalled when asked to think of a peak leadership experience.
Despite differences in people's individual stories, their Personal-Best Leadership Experiences revealed similar patterns of behavior. The study found that when leaders are at their personal best, they:
1.- Model the Way
Leaders establish principles concerning the way people (constituents, peers, colleagues, and customers alike) should be treated and the way goals should be pursued. They create standards of excellence and then set an example for others to follow. Because the prospect of complex change can overwhelm people and stifle action, they set interim goals so that people can achieve small wins as they work toward larger objectives. They unravel bureaucracy when it impedes action; they put up signposts when people are unsure of where to go or how to get there; and they create opportunities for victory.
2.- Inspire a Shared Vision
Leaders passionately believe that they can make a difference. They envision the future, creating an ideal and unique image of what the organization can become. Through their magnetism and quiet persuasion, leaders enlist others in their dreams. They breathe life into their visions and get people to see exciting possibilities for the future.
3.- Challenge the Process
Leaders search for opportunities to change the status quo. They look for innovative ways to improve the organization. In doing so, they experiment and take risks. And because leaders know that risk taking involves mistakes and failures, they accept the inevitable disappointments as learning opportunities.
4.- Enable Others to Act
Leaders foster collaboration and build spirited teams. They actively involve others. Leaders understand that mutual respect is what sustains extraordinary efforts; they strive to create an atmosphere of trust and human dignity. They strengthen others, making each person feel capable and powerful.
5.- Encourage the Heart
Accomplishing extraordinary things in organizations is hard work. To keep hope and determination alive, leaders recognize contributions that individuals make. In every winning team, the members need to share in the rewards of their efforts, so leaders celebrate accomplishments. They make people feel like heroes."
Fuente:
http://www.leadershipchallenge.com/WileyCDA/Section/id-131055.html
Una sugerencia desde la Fundación Innovargh es que vean, o mejor dicho, estudien la película: Invictus con los actores Morgan Freeman y Matt Damon. Ahora bien, los lentes que deben colocarse son las dimensiones que los autores han propuesto para su modelo. Para ello les dejamos el siguiente resumen.
Aaahhh, de paso, tenemos un instrumento hecho en casa para medir o identificar tu perfil de liderazgo basado en este enfoque. Solamente sigue este bolg, escríbeme y raudamente, lo recibirás.
Aquí les va...
Kouzes y Posner (2005) en sus investigaciones, han demostrado que el proceso de liderazgo exitoso implica cinco prácticas las cuales cinco prácticas las cuales involucran diez compromisos, cada compromiso por su parte, implica desarrollar algunas actividades por parte de los líderes.
1.-DESAFIAR EL PROCESO.
Kouzes y Posner (2005) Afirman que la principal función de los líderes consiste en conducir a sus empleados a lugares donde nunca han estado, a través de caminos inexplorados, deben buscar oportunidades, su labor consiste en alterar el statu quo, crear algo inédito, vencer el sistema, buscan oportunidades para hacer lo que nunca se ha hecho.
Compromiso 1: Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar y crecer, innovar y mejorar.
Este compromiso implica tres prácticas según Kouzes y Posner:
a) Despertar la motivación intrínseca: el desafío despierta la motivación intrínseca, sin embargo, el mismo no debe ser tan grande, de tal manera que resulte desalentador, los líderes deben ser conscientes de que las personas necesitamos tener el éxito ante los desafíos.
Para estos autores, los líderes deben ofrecer recompensas extrínsecas como dinero, acciones, bonificaciones, prestigio y posiciones, sin embargo, también debe haber motivaciones intrínsecas como el aprendizaje, la autoestima, el orgullo, la competencia y servicio, de esta manera obtendrán un buen desempeño.
Sin embargo, Kouzes y Posner (2005) afirman que los empleados deben justificar sus empleos, no sólo por las bases económicas ya que nunca contribuirán más que el mínimo necesario y tenderán a sentirse aisladas y dejarán la organización al conseguir un empleo de mejor salario. Así pues las recompensas externas pueden disminuir la motivación intrínseca creando una dependencia a costosos sistemas de retribución.
Los autores afirman que un requisito clave para aumentar la motivación intrínseca es que el trabajo implique desafíos, tales como diseñar y descubrir algo nuevo, explorar un lugar desconocido y resolver un problema matemático, etc. Así pues afirman que para que los líderes se desempeñen al máximo de sus capacidades es necesario:
• Creer que el proyecto requiere utilizar todas las aptitudes y talentos.
• Experimentar el proyecto en sí mismo como gratificante y desafiante.
• Buscar y crear oportunidades para que la gente se supere a sí misma.
• Encontrar ocasiones para que las personas resuelvan problemas, hagan descubrimientos, exploren nuevos territorios, alcancen objetivos difíciles o encuentren la manera de enfrentar alguna amenaza externa.
• Hacer que las responsabilidades laborales se vuelvan divertidas.
Según Kouzes y Posner (2005) la tarea de los líderes debe consistir en equilibrar las oportunidades de acción y aptitudes individuales, para ello, deben conocer las capacidades de sus poderantes, para ello los líderes deben:
• Saber lo que los otros pueden hacer.
• Reconocer lo que a otros les resulta un desafío persona.
La segunda práctica que mencionan Kouzes y Posner (2005) indispensable para cumplir con este compromiso es:
b) Equilibrar la paradoja de las rutinas: es motivador para los líderes y poderantes crear una nueva forma de vida, la rutina puede se enemiga del cambio “El trabajo rutinario elimina todas las tareas que no son rutinarias y extingue la planificación creativa, cualquier cambio fundamental en la universidad o en cualquier institución” (Kouzes y Posner 2005, p. 92).
Los autores afirman que las rutinas destruyen la vitalidad de las organizaciones y provoca que se atrofien, sin embargo algunas son indispensables para mantener el funcionamiento definible, coherente, mesurable y eficiente.
Según Kouzes y Posner (2005) es necesario que los líderes detecten cuando las rutinas se están volviendo poco funcionales.
La tercera práctica que mencionan Kouzes y Posner (2005) es:
c) Mirar alrededor en busca de estímulo e información: Kouzes y Posner (2005) las exigencias del cambio pueden surgir tanto de adentro como de afuera de la empresa, los líderes deben mirar alrededor, estar sensibles a las realidades externas, hablar con los poderantes, clientes y accionistas y permanecer en contacto.
Compromiso 2: Experimentar y correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
Kouzes y Posner (2005) afirman que innovar implica correr riesgos, esto es indispensable para la salud y desarrollo de la organización, y que un líder debe incitar a sus seguidores a que se encaminen hacia lo desconocido, en lugar de apostar por un lugar seguro, a diferencia de un burócrata, es de este modo que los líderes conocen las aptitudes y tareas motivadoras de sus poderantes y establecen metas más altas que en los niveles normales, pero no tan altas de tal modo que puedan ser alcanzadas sin frustración.
Kouzes y Posner (2005) establecen los siguientes elementos indispensables para convertir las incertidumbres en resultados positivos:
a) Aprenden de los errores (y estimulan a otros para que hagan lo mismo): los errores son válidos si se cometen durante procesos de innovación y los líderes deben estimular al aprendizaje en estos procesos.
b) Promueven la audacia psicológica y fomentan la decisión de correr riesgos: el estrés no se relaciona con enfermedad, en muchos casos se relaciona con mayor energía. De esta manera, si se manejan los eventos con una actitud positiva, hay mayor posibilidad de transformar los eventos complejos en situaciones manejables o placenteras.
Kouzes y Posner (2005) citan a los siguientes factores que contribuyen a crear un ambiente que favorece la audacia:
• Generar compromiso ofreciendo más retribuciones que castigos.
• Generar un sentido de control a través de tareas que propongan desafíos, pero siempre teniendo en cuenta el nivel de aptitudes de las personas.
• Generar una actitud de desafío mediante la idea de que todo cambio está lleno de posibilidades.
Los autores afirman que la gente no produce excelencia cuando se sienten ajenas, insignificantes y amenazadas, es así como los líderes tienen una herramienta evaluar la capacidad de sus poderdantes, y que también les permite tener las pautas para obtener un ambiente de éxito.
El tercer elemento que mencionan Kouzes y Posner (2005) para comprometerse con este desafío es:
c) Hacen que algo ocurra: los líderes en tiempos de tranquilidad ahondan en su interior y descubren los verdaderos dones ocultos. Los líderes deben dominar el cambio y la incertidumbre y saben cuando ha llegado el momento de actuar.
2.-INSPIRAR UNA VISION COMPARTIDA.
Kouzes y Posner (2005) afirman que los líderes deben imaginar el ideal, el futuro es una imagen ideal y original de cómo serán las cosas en un futuro, los ideales se refieren a nuestras preferencias en cuanto a valores, prioridades económicas, tecnológicas, políticas y sociales, las metas de nuestra existencia que buscamos obtener a largo plazo, es la declaración de los objetivos ideales que buscamos lograr mediante medidas prácticas.
Los autores afirman que es necesario que los líderes sean originales, las visiones son únicas y nos distinguen de todo lo demás, esto es lo que hace despertar el interés de las personas en la empresa, esta fomenta la dignidad y autoestima de las personas asociadas a la organización.
Por otra parte, estos autores destacan que los poderdantes quieren que sus líderes tengan una visión de futuro u orientación a largo plazo, deben ser capaces de proyectar sus metas a lo largo del tiempo.
Compromiso 3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
Según Kouzes y Posner (2005), este compromiso implica las siguientes prácticas por parte de los líderes.
a) Imaginar el ideal: la mente humana no recuerda números sino sensaciones e imágenes, es por ello que los líderes en el proceso de formación de su visión deben recurrir al proceso de creación de imágenes, las visiones son imágenes mentales, impresiones y representaciones.
b) Intuir el futuro: se refiere a la capacidad de imaginar, los investigadores que han tomado en cuenta estas actividades afirman que los directivos superiores afirman haberse dejado llevar por su intuición en opiniones importantes.
Para comprometerse con este paso, los líderes deben:
• Aceptar que la experiencia es el mejor maestro: cuando se nos presenta un problema desconocido, recurrimos a las experiencias pasadas para ayudarnos a resolverlo, es así como hacemos comparaciones e integramos la experiencia con la situación actual.
• Utilizar los conocimientos pasados: es indispensable la comprensión de las experiencias pasadas en la planificación de futuro, el futuro lo construimos mediante una extrapolación en donde el pasado es nuestra manera de mirar el futuro e incorporamos detalles al recordar las sutilezas de nuestras experiencias pasadas, mirar el pasado puede incrementar la capacidad de los líderes de ser progresistas.
• Explotar el presente: las acciones se deben realizar en el momento en que surjan las oportunidades, se deben tomar en cuenta las experiencias del pasado, pero no se debe dejar pasar las oportunidades, que no esperan mucho tiempo en la puerta, y es en ese momento que se debe confiar en la intuición.
• Aplicar la visión de futuro: el rol de las visiones consiste en concentrar la energía humana en un foco, si no se encuentran claras la gente experimenta frustración, impaciencia, confusión y evitan las situaciones en las que no saben cómo actuar, es tarea de líder mantener una visión clara, de no hacerlo sus seguidores pueden realizarlo pero va a existir cierta molestia en ellos porque el líder no lo hace.
Compromiso 4: Reunir a otros en torno a una visión común, apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.
Según Kouzes y Posner (2005) una visión adecuada fomenta un cambio positivo, ya que concentra la energía de los empleados y en consecuencia aumenta el compromiso con la empresa. Para ello comprometerse con este desafío es fundamental en los líderes:
a) Desarrollar un sentido de destino común: deben ser efectivos al comunicar su visión, cuando se hace de manera adecuada, los poderantes muestran: satisfacción laboral, motivación, compromiso, lealtad, espíritu de equipo, claridad sobre los valores de la organización, orgullo en la organización y productividad. Sin embargo, esta es la práctica menos aplicada con frecuencia y por parte de la gente es la más incómoda, no es necesario poseer carisma para inspirar una visión compartida, esto es lo que le da energía a las empresas.
b) Dar vida a una visión: el líder debe tener la capacidad de percibir el objetivo de los demás, deben ser capaces de expresar las necesidades de sus poderantes, desarrollan una profunda comprensión de sus deseos, lo que la gente valora y sueña, implica observar actitudes y sentimientos de los otros así como la comunicación que se lleva a cabo.
c) Demostrar convicción personal: la falta de convicción personal es el principal inhibidor para crear una visión compartida, no hay manera de que el líder convenza a sus poderdantes si no está convencido de sí mismo, de este modo los poderantes consideran que es un engaño, el líder debe estar convencido completamente.
3.-HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR.
Kouzes y Posner (2005) afirman que existe una alta correlación entre la eficacia en el liderazgo y habilitar a otros para que actúen.
Compromiso 5.- Fomentar la colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la generación de confianza.
Según Kouzes y Posner (2005) la colaboración mejora el desempeño el desempeño y no la competencia mejora el desempeño, y la competencia impide el uso más eficiente de los recursos, y tiene objetivos opuestos al éxito.
Estos autores afirman que las relaciones cooperativas tienden a aumentar la credibilidad del líder a diferencia de los líderes que promueven relaciones competitivas y les permite aumentar la satisfacción de sus poderdantes y el compromiso con la organización y afirman también que los individuos se desempeñan mejor cuando cooperan.
Kouzes y Posner (2005) afirman que el liderazgo es más indispensable cuando se necesita la colaboración de los poderdantes para centrar los intereses diversos que pueden aparecer y para fomentar el sentimiento de creación de una responsabilidad compartida que permite obtener desempeños superiores.
Según los autores para fomentar la cooperación es indispensable en los líderes:
a) Desarrollar metas cooperativas: los individuos deben reconocer que necesitan trabajar juntos y que se necesitan unos de otros y que todos deben cooperar, solo así lograrán realizar el trabajo del mejor modo posible. Para ello los líderes deben:
• Apoyar la reciprocidad.
• Mantener vigente la interacción.
• Acentuar los resultados a largo plazo.
La segunda práctica indispensable para fomentar la cooperación es:
b) Buscar soluciones integradoras: puede solucionar muchos conflictos y que le permite a la gente desarrollar una perspectiva positiva de trabajar unida, para ello es necesario que los líderes logren:
• Concentrase en los beneficios más que en las pérdidas.
• Compartir información y recursos la gente colabora más activamente cuando puede contribuir al objetivo de formar un todo a partir de sus piezas.
• Conseguir apoyo utilizando retribuciones alternativas para ello, es necesario que las ideas generen beneficios o retribuciones alternas en los poderantes y que una idea concreta es más factible de que reciba apoyo que algo que no esté concreto.
c) Generar relaciones basadas en la confianza: la cual es indispensable para fomentar la colaboración, los poderdantes deben confiar en sus líderes. Kouzes y Posner (2005) afirman citando investigaciones que la confianza es el factor más decisivo para demostrar satisfacción de los individuos con su organización. La confianza permite que:
• Los miembros se muestren más dispuestos a expresar sentimientos.
• Los miembros experimenten mayor claridad respecto de los principales problemas y objetivos del grupo.
• Los miembros busquen más rumbos alternativos.
• Los miembros muestran mayor influencia en los resultados, más satisfacción, más motivación para poner en práctica las decisiones y un vínculo más fuerte como equipo de gerencia.
• Tener mayores oportunidades de ser feliz y psicológicamente adaptada, así pues las situaciones de liderazgo más efectivas son aquellas donde cada miembro confía en el otro.
Compromiso 6: Fortalecer a las demás personas mediante la cesión de poder, posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia y la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo.
Los mejores líderes “Capacitan a otros para que tengan un sentido de propiedad y responsabilidad hacia el éxito de su grupo” (Kouzes y Posner 2005, p.286) los poderantes que se sienten débiles se desempeñan brevemente y quieren abandonar la organización.
Según Kouzes y Posner (1997) es evidente que para mejorar las posibilidades de éxito los líderes deben buscar prácticas que aumenten la confianza, la autodeterminación y eficacia.
Por otra parte, estos autores proponen que los líderes ponen su poder al servicio de otros, para alcanzar un objetivo fortalecen a los demás para compartir el poder en el liderazgo y fortalecer a los demás es necesario:
a) Fomentar auto liderazgo: los líderes creíbles confían en la paradoja del poder: se vuelven más poderosos cuando delegan poder, cuando el líder y el poderante están dispuestos a influir de manera mutua, se eleva el poder de influencia en los demás ya que al compartir el poder con los otros demuestran confianza y respeto por las capacidades de los demás, por otra parte, la gente que se siente que tiene capacidad de influir sobre sus líderes se encuentra más unida a ellos y comprometida con su trabajo.
b) Proporcionar alternativas: la mejor manera para que una organización utilice su potencial es poner el poder en manos de las personas que realizan el trabajo, afirman que el proporcionar alternativas y libertad sobre como realizar el trabajo, contribuyen a mejorar el bienestar personal de los empleados y a incrementar su eficacia.
Según Kouzes y Posner (2005) los líderes deben desarrollar tareas que promuevan la capacidad de decidir para así lograr niveles mas altos de desempeño y menor dependencia, para lograr una mayor adaptabilidad de las personas a las organizaciones, los líderes deben crear sistemas cada vez más adaptables para lo cual deben dar más libertad, al fomentar la libertad se da una mayor libertad para utilizar el talento, la instrucción recibida y la experiencia, de lo cual se obtiene un mejor desempeño.
c) Desarrollar competencia: es importante que los líderes hagan inversiones para garantizar el éxito de sus empleados, los cuales se sienten fuertes al desarrollar sus capacidades. Por otra parte deben propiciarle a sus poderantes la oportunidad de aplicar estos talentos.
d) Asignar tareas críticas: los cambios económicos, ambientales y sociales pueden afectar la importancia relativa de las tareas y de las capacidades, las capacidades de los líderes y las de los poderdantes se deben desarrollar mirando siempre en torno al futuro, por otra parte, los poderantes se esfuerzan al máximo cuando el éxito de las tareas resulta esencial.
e) Ofrecer apoyo visible: para ser poderoso se debe llamar la atención, es así como los líderes deben procurar que sean visibles al igual que sus poderantes para que sus esfuerzos individuales y grupales obtengan reconocimiento, por otra parte, los líderes se hacen más visibles cuando procuran que los miembros de su equipo se relacionan con personas ajenas al departamento, y con personas importantes.
4.-SERVIR DE MODELO.
Según Kouzes y Posner (2005) para los líderes es importante expresar francamente los principios que defienden y cuidar la coherencia con las aspiraciones de sus poderantes. Deben defender valores que representen al conjunto, para ser capaces de movilizar y unificar a la gente, deben dar el ejemplo y basarse en una visión compartida de lo que se espera.
Compromiso 7: Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos.
Para Kouzes y Posner (2005) la propuesta del líder debe ser la propuesta de la empresa. Afirman que cuando existe coherencia entre los valores del líder y los valores de la organización se obtienen ganancias significativas. Los valores compartidos:
• Fomentan un intenso sentimiento de eficacia personal.
• Promueven altos niveles de lealtad hacia la compañía.
• Facilitan el consenso sobre los principales objetivos de la organización.
• Estimulan una conducta ética.
• Promueven normas fuertes sobre la aplicación del trabajo y el interés del mismo.
• Reducen los niveles de tensión laboral.
• Fomentan el orgullo por la compañía.
• Facilitan la comprensión sobre las expectativas laborales.
• Fomenta el trabajo en equipo y el espíritu de grupo.
Por otra parte estos autores proponen que cuando los líderes buscan consenso en torno a los valores compartidos, los poderantes se muestran más positivos y generan un sentimiento de eficacia personal, mientras que los que no lo tienen sienten que desperdician su energía tratando de averiguar qué se espera de ellos, Afirman que para comprometerse con este desafío es importante en los líderes:
a) Clarificar los valores: según Kouzes y Posner (2005) los seguidores esperan que sus líderes defiendan sus creencias personales, de lo contrario, son considerados como contradictorios si cambian de opinión con cada moda, los valores son aquello que indica cómo actuar en determinadas situaciones, son modelos que influyen en los demás aspectos de la vida.
b) Unificar a los poderantes en torno a valores compartidos: Kouzes y Posner (2005) afirman que es más difícil obtener consenso para lograr que los valores se impongan en una organización, se debe involucrar a los empleados a participar activamente en el proceso, deben coincidir con ellos y tenerlos claros.
Kouzes y Posner (2005) descubrieron en sus investigaciones que las personas con mayor claridad en sus valores y en cuanto a los de la organización tienen mayores niveles de compromiso con la misma. Afirman que poseer una claridad en cuanto a los valores personales puede ser más importante que tener claros los valores de la organización.
Estos autores afirman que los valores compartidos promueven un gran incremento en las actitudes laborales y el desempeño ya que:
• Fomentan un intenso sentimiento de eficacia personal.
• Promueven altos niveles de lealtad hacia la compañía.
• Facilitan el consenso sobre los principales objetivos de la organización.
• Estimulan la conducta ética.
• Promueven fuertes normas sobre la aplicación al trabajo y el interés.
• Reducen los niveles de tensión laboral.
• Facilitan la comprensión sobre las expectativas laborales.
• Fomentan el trabajo en equipo y el espíritu de grupo.
La tercera práctica indispensable para comprometerse con éste desafío es:
c) Prestar atención: los actos hablan más fuerte que las palabras, Kouzes y Posner (2005) afirman que es importante observar que los empleados si quieren tener empleados productivos deben darles un buen ejemplo, establecer patrones de desempeño elevados y practicar lo que predican, de esta manera este tipo de actos se convierten en actividades cotidianas.
Compromiso 8: Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.
Según Kouzes y Posner (2005) este desafío implica por parte de los líderes las siguientes prácticas:
a) El gran cambio es un proceso de pequeños triunfos: los líderes que son más efectivos según Kouzes y Posner (2005) descomponen los procesos en pequeños pasos factibles.
b) Conducir el proceso de pequeños triunfos: según Kouzes y Posner (2005) los líderes que fijan sus metas en torno a pequeños triunfos, logran que sus poderdantes se sientan triunfadores y muestren mayor interés por continuar obteniendo triunfos y genera un comprimido personal y grupal. Por otra parte, los líderes que son eficaces logran el cambio de las personas a través de:
• Movilizar para actuar con rapidez.
• Experimentan continuamente.
• Reducen los temas a su esencia: la urgencia de los trabajos hace que la gente únicamente posea el tiempo para dedicarse a los temas específicos.
• Actúan con sentido de urgencia se refiere a realizar todas las tareas con carácter de acción inmediata.
• Mantienen el compromiso, la gente debe estar comprometida en forma permanente.
5.-BRINDAR ALIENTO.
Compromiso 9: Reconocer las contribuciones individuales al éxito de cualquier proyecto.
Según Kouzes y Posner (2005), los líderes que reconocen las contribuciones individuales, logran incrementar la motivación interna de cada individuo, reconocer estos aportes se logra cumpliendo las siguientes pautas:
a) Generar confianza propia a través de las grandes expectativas: los líderes de éxito tienen grandes expectativas, tanto de ellos mismos como de sus poderdantes.
Según Kouzes y Posner (2005) las expectativas forman el marco dentro del cual los individuos ajustan la realidad: es muy frecuente que observemos lo que esperamos ver en lugar de lo que realmente ocurre, este fenómeno se conoce como el “Efecto Pigmalión” o "Profecías Auto cumplidas”.
De esta manera, los autores afirman que es si los líderes tienen grandes expectativas sobre lo que la gente debe lograr, a través del trato, promueven a los individuos a reforzar su propia confianza y los capacitan para que obtengan más de lo que ellos mismos hubieran imaginado.
b) Vincular el desempeño con las recompensas: Kouzes y Posner (2005) afirman que los individuos tienden a repetir las conductas que son recompensadas, evitan las conductas que son castigadas y tienden a olvidar aquellas que no producen ni uno ni otro resultado.
“Si se quiere llamar la atención sobre la calidad conviene premiar solo a las personas que cumplen con los patrones fijados. Los que muestran bajo nivel de desempeño en este terreno no deben ser recompensados hasta que lleguen a ajustarse a la norma” (Kouzes y Posner 2005, P. 419).
Por otra parte, según los autores, para vincular las recompensas con el desempeño, es importante que los líderes:
• Procuren que las personas sepan qué se espera de ellas.
• Proporcionen retroalimentación sobre el desempeño de los colaboradores.
• Recompensar únicamente a aquellos que cumplan con las pautas establecidas.
La tercera práctica fundamental para comprometerse con éste desafío es:
c) Utilizar una variedad de recompensas: Según Kouzes y Posner (2005) es importante que los líderes utilicen tanto las recompensas extrínsecas que ofrece la organización como recompensas intrínsecas como felicitaciones, pues las organizaciones ofrecen una limitada gama de recompensas formales.
Las recompensas intrínsecas, según los autores, funcionan como un poderoso motivador, ya que proporcionan sentido de logro y la emoción de crear, estas se producen inmediatamente después del esfuerzo del individuo. Por otra parte, las recompensas extrínsecas y las intrínsecas deben combinarse adecuadamente, pues no siempre las primeras provocan un efecto adictivo como suele pensarse.
d) Ser positivos y optimistas: Kouzes y Posner (2005) afirman que existe una diferencia en el desempeño, los niveles de estrés y salud a largo plazo de acuerdo al tipo de liderazgo. Los líderes que proporcionan un sentido positivo, estimulan a sus seguidores a dar lo mejor de sí mismos, y los motivan a convertir lo posible en lo imposible.
Compromiso 10: Celebrar los logros del equipo de forma regular.
Según Kouzes y Posner (2005) las celebraciones son procesos en donde se gratifica a las personas y se comparte la emoción de su éxito. Es importante que ellas existan estos cuatro elementos:
a) Enunciar los logros con alegría: Según los autores, es indispensable aclarar qué ocasiones se celebrarán, por otra parte, estas celebraciones deben implicar verdaderos éxitos que estén acordes con los valores de la organización, de tal manera que los empleados se sientan estimulados a intentar lograrlos, este factor es indispensable para mantener la credibilidad.
b) Hacer públicas las ceremonias: según los autores, las ceremonias públicas, otorgan visibilidad a los actos, y por lo tanto generan mayor responsabilidad, por otra parte, refuerzan el compromiso con los valores principales y dan a demostrar que el líder es serio acerca de la importancia de cumplir con los principios.
Kouzes y Posner (2005) afirman que si las ceremonias son de forma espontánea muchas veces son más significativas y memorables, pues son oportunas ya que se producen cuando aún está fresca la emoción de la victoria.
c) Participar en forma personal: según estos autores, los líderes tienen muchas oportunidades para celebrar, las celebraciones hacen que se centre la atención en los principales valores, que los líderes se unan personalmente a las celebraciones genera solidaridad y compromiso en la cual el poderante se siente respaldado y que está trabajando en equipo ante los retos.
d) Crear redes de apoyo social: los autores afirman, que mediante las celebraciones, los lideres crean redes de apoyo social, pues reúnen a personas en torno a un fin común y cuando se logra que los miembros del equipo interactúen en niveles más allá de lo profesional, comienzan a preocuparse unos por otros, es así como celebrar los logros permite que se fortalezca el interés y todos se sientan incluidos en el equipo, y más aún creen que pertenecen a algo mayor y más significativo, esto incrementa la motivación al logro.
Kouzes y Posner (2005) afirman que por otra parte, que defender las redes de apoyo social facilita la interacción, tanto oficiales como informales, es en este momento cuando se derriban las barreras jerárquicas, y se produce el intercambio de ideas, estímulos con personas de otro nivel.
Fuente: Kousez James y Posner Barry. (2005). "El desafio del liderazgo. Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios". Buenos Aires: Granica.
