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jueves, 8 de mayo de 2008

Orquestando un cambio

Estimados innovadores!

Con este título de orquestando un cambio, quiero hacer referencia al diseño y preparación previa de un desplazamiento en la estructura, recursos y procesos de la organización, así como a sus trabajadores, miembros, socios, partners o sencillamente, a su gente. La estructura es todo aquello que guía normativamente un sistema (Ver: Ventocilla Eliodoro y Alfonzo Roque.1997. El motor del cambio. ILOS. O www.dkv.group.com.ve). En ello entra: La misión, visión,la estrategia, los valores, los objetivos, el organigrama, las políticas, los flujogramas de procesos, las actividades, las tareas, la carga de trabajo, las normas, procedimientos, las descripciones de cargo, la convención colectiva, manuales, el plan estratégico como documento de acción deliberada, entre otros. Cosntituye la arquitectura o plataforma estructural de la organización. Es lo que en muchas organizaciones denominan: reingenieria, rediseño, programas de mejoramiento organizacional o de modernización institucional.
La manera de activar esta actividad o proceso de diseño puede ser como de muchas vías. La más convencional es la decisión del equipo de dirección, avalada por la Junta Directiva o dueños del negocio y posteriormente se despliega, como dicen "en cascada", de arriba a abajo y una vez que se echa a andar, el sunami, viene de abajo hacia arriba. Muchas veces saliendo disparado el presidente de la organización o Chief Executve Officer (CEO) como dicen.
La otra forma es através o mediante la participación, tipo Japón Inc. Esta fase, como bien sabemos "take tooo long" y podría ser peligrosa en organizaciones con mercado altamente competitivo o complejos. Como dirían, mueren en el intento, mientras se preparan o son compradas.
Una tercera forma, de manera convencional tanto en el sector privado como en el sector público), la alta administración o Comité de Dirección, decide en consenso con todo el equipo gerencial, los grandes linemaientos; así como la estrategia y de ahí, todos participan y ejecutan de "forma coordinada". O como dicen, se elebaora una versión "beta" de alto nivel que se va materializando, recursivamente de abajo a arriba y de arriba a abajo con seguimiento contínuo incorporado.

El mensaje en todo ello, es que se tiene que anunciar, en algun momento que, el plan o programa se ha completado, se comunica a todo el mundo, se hacen presentaciones por todas las áreas para ir dando a conocer la ESTRUCTURA o estrategia que estará rigiendo nuestros trabajos y la organización o Departamento de aqué en adelante. Es como el plano del arquitecto con toda sus impicaciones de obra civil: cálculos, programación pert o la que sea, personal, fases y tiempo de ejecución y finalización estimada. Ello es así en el mundo físico; pero en el mundo de la complejidad organizacional (ver. Morin Edgar. 1997. Introducción al Pensamiento Complejo. España. Edit. Gedisa)y palabras más, palabras menos de Fayol (1917): en materia de administración, jamás deberá aplicarse el mismo principio dos veces a la misma situación; ya que las cosas, el entorno, el hombre y muchas cosas más cambian. igualmente ocurre en a organización vista,fundamantalmente, desde la perspectiva social. Sin embargo, se trabaja la estrategia con participación y logrando acuerdos en función de un propósito común compartido (ver: Barnard Chester. 1932. The Functions of the Executive. USA. Edit. HBP). La idea es que cada uno de los miembros involucrados en el proceso de cambio, encuentre, identifique y cuente con uno o varios puntos cotangentes o en total sintonía con lo que se quiere lograr. A partir de allí, emergen a la vista (de aquellos comprometidos o no), los factores estratégicos de éxito; es decir, aquellos que identificados y puestos al servicio del fin común, se logra un cambio al objetivo deseado. Una vez tomada la decisión, sostengo que los líderes del cambio ameritan trabajar y mostrar los siguinetes detalles: coherencia entre la decisión y la acción: "Walk the talk"; por otro lado es ir identificando aquellos miembros ganados al cambio e ir construyendo alianzas o masa crítica; así como protegiendo la disidencia u ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro o "fuera de la organización". Es esa función de liderazgo asociada con dar dirección, protección y orden.

Ello me recuerda, aquel slogan: "La electricidad no llega por azar" de la C.A. La Electricidad de Caracas que conocí. Lo cual quiere decir, que "la hacen llegar ".

El proceso de cambio y transición, en la medida de un alto grado de trabajo, es bueno que sea deliberado, preparado y que sirva de guía orientadora "no escrito en piedra"; sino como guía. Alguien dijo una vez que los planes, una vez elebarados, deben abandonarse e irse a la ejecución. Yo digo que es mejor tenerlo como un mapa, sabiendo que el mapa no es el territorio y siempre con "cable a tierra" del libro que recomiendo (tal como todos los que he reseñado) de García Casanova Rafael. 2005. El Trebol y la Matriuska. Gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización emergente. Edic. Matriuska.

Resumiendo, orquestar un cambio entonces implica, prepararlo, diseñarlo, hacerlo participativo, validarlo, comunicarlo y echarlo andar; como decía Jack Welch "5% de inspiración y 95% de transpiración". En todo caso, en estos procesos bien vale la máxima: "calidad en el diseño y calidad en la ejecución con humanidad"

En la próxima parte recorreré el camino en el proceso de la ejecución o echar a andar el cambio y la transición...un tip: estaré utilizando el simil del apartamento modelo y con ello completo la orquestación del cambio.

Cualquier sugerencia, es bienvenida... pablolira2005@gmail.com

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