La gente en el corazón de la estrategia de la empresa

¡Saludos innovadores y emprendedores!

A continuación les comentoamos, en forma resumida, una obra que ha pasado como por debajo de la mesa, pero con una vigencia extraordinaria. Este es el caso del libro de la autora Linda Gratton (2001): "La gente en el corazón de la estrategia", autoridad mundial en Capital Humano y profesora asociada de la cátedra Conducta Empresarial de London Business School, consultora en todo el mundo sobre estrategia de recursos humanos y directora del Leading Edge Research Consortium.  

En la obra contribuyeron diversos autores entre los que destacan Dave Ulrich.
La parte esencial del mensaje de la autora es que nuestra cultura occidental nos ha enseñado a dar prioridad a nuestra inteligencia racional y ha olvidado o ha reducido la importancia de nuestra inteligencia emocional. Como consecuencia de esta educación hemos ido cultivando y desarrollando nuestra inteligencia racional en detrimento de la emocional. Somos capaces de resolver complicadísimas ecuaciones matemáticas, pero no sabemos como cambiar, mejorar o integrar nuestras emociones. 

Poder armonizar ambas inteligencias requiere un cambio radical desde el interior de cada uno de nosotros. A partir del año 2000, las nuevas fuentes de ventajas competitivas sostenida de las empresas se centran en le personal, en su creatividad y su talento, en sus aspiraciones y esperanzas, en sus sueños y en su entusiasmo. A lo largo del tiempo la autora plantea haberse convencido de que lo que hace a las grandes empresas  competitivas es la gente.

1. Objetivo del modelo

El reto consiste en comprender el lado humano de nuestras empresas entendiendo las reglas no escritas del juego y creando una métrica organizativa según los tema blandos, como la confianza y la dedicación. Se trata de “por que” y “como” situar a la personas en el centro de la estrategia de las empresas. La cuestión del “por que” interesa profundamente a los principios fundamentales de los seres humanos; y el “como” se puede crear una estrategia viva. 
El propósito de las estrategias de capital humano pretenden indicar por qué necesitamos pensar y actuar de manera diferente. 

2. Estructura del Modelo

Gratton (2001) propone tres  principios básicos:, los cuales son:

A. Funcionamos en el tiempo

El equilibrio del corto y largo plazo es básico en el concepto de que las personas, y los conocimientos e ideas que infunden a las empresas, son las clave para lograr y mantener la ventaja competitiva. Colocar a las personas en el centro exige visión del futuro y capacidad para responder a los cambios de las circunstancias a lo largo de las décadas.

B. Buscamos significados.

Los seres humanos buscamos significados y tratamos de comprender y aclarar la cosas por todos los medios. Esta búsqueda proviene de lo que oímos decir a los demás, de la manera en que lo vemos comportarse y de los símbolos y mitos que nos rodean. 

C. Tenemos alma

Colocar a las personas en el centro de una estrategia para crear y mantener la ventaja competitiva exige comprender el recurso con el que estamos trabajando. A diferencia del capital tecnológico y el financiero, las personas tiene alma. Abrigamos esperanzas y aspiraciones, podemos confiar y comprometernos, y la confianza y el compromiso que sentimos influyen profundamente en nuestra disposición a dar más de los que nos dicta el deber. 

3. Alcance del Modelo

El modelo propuesto permitiría a las empresas crear acciones basadas en la gente en virtud de un resultado deseado considerando el tiempo, el significado y el alma de la gente.
Sostiene que se requiere lograr que las empresas aumenten su rendimiento colocando a las personas en el centro de la estrategia. Para lo cual es esencial  desarrollar el potencial humano a través de un conjunto de retos para los dirigentes y una nueva variedad de capacidades de gestión. Este nuevo programa también ofrece a los profesionales de recursos humanos de la empresa los mayores retos por la manera de desarrollar los procesos y las prácticas y en lo relativo a las competencias y la mentalidad de los integrantes del grupo de recursos humanos, se crea un conjunto de expectativas respecto al líder y al colectivo de recursos humanos.

Adriana Laine logró utilizar este modelo para su tesis de grado siendo un resumen de sus conclusiones:

-La disposición de los pequeños y medianos empresarios de los municipios Carrizal, Guaicaipuro y los Salias, es bastante optimista en relación al manejo y dirección de los recursos humanos, los cuales, ya sea por su amplia experiencia en el área o por sus conocimientos constituyen la base de la ventaja competitiva de este sector. 

-Las instituciones encargadas de velar por el porvenir de este sector, a pesar de la difícil situación económica, política y social que atraviesa Venezuela, hacen todo lo posible por fomentar planes y actividades de asistencia técnica y  financiera. 

-Los empresarios poseen una aptitud positiva en crear visiones atractivas e interesantes, desarrollando capacidades de prever el futuro y de conformar un enfoque estratégico de la dirección de personal que sea capaz de equilibrar el presente, con las aspiraciones del futuro. 

-Los empresarios señalaron que debido a la situación económica que viven actualmente, requieren poseer suficiente información del entorno económico y social para tomar decisiones empresariales, conocer las grandes tendencias sociales y demográficas. 

-En relación a la capacidad estratégica, los empresarios de las Pymes de los altos mirandinos, poseen una aptitud optimista, de crear estrategias centradas en las personas como uno de los medios por los que las empresas pueden  equilibrar las necesidades a corto plazo con las necesidades a largo plazo.

-Los pequeños y medianos señalaron orientar sus prácticas a lograr la capacidad empresarial necesaria, para que los individuos se correspondan con la visión de la organización, utilizando la promoción del propósito y el objetivo básico de la empresa, la introducción de la flexibilización de los procesos y la reforma de los procesos de contratación, remuneración y fijación de objetivos. mayores beneficios para todos. 

-Los pequeños y medianos empresarios para desarrollar en los trabajadores sentimientos de compromiso y confianza, señalaron generar un ambiente donde el trabajador siente que es tomado en cuenta. Igualmente establecieron cancelarles lo correspondiente a nómina, beneficios e incentivos, a través de entidades bancarias con la finalidad de incentivar el ahorro en los trabajadores, asimismo consideran oportuno el que cada trabajador conozca la capacidad productiva que posee la organización, de forma tal que la cosas funcionen eficientemente y puedan conseguirse los mejores beneficios para todos.

Tienes derecho a cuestionar tus ideales y lealtades

Estimados innovadores y emprendedores. 

En estos momentos de preparación, de cambios y de reflexión en que nos encontramos en los distintos países latinoamericanos, les copio este mensaje de un amigo y colega facilitador de procesos de procesos de aprendizaje, el cual sugerimos su lectura y discusión.

“¿Es una fe sincera la fe que no actúa?”- Jean Baptiste Racine

Hoy que son tiempos desafiantes, llenos de posibilidades y de “nuevos conceptos” que parecen funcionar, han surgido miles de teorías que a criterios de autores y promotores: alivian la vida; curan el estrés; mejoran la salud a través de la pérdida de peso; conectan al ser humano con su propio ser y en algunos casos se ofrece que te ponen en comunicación con el más allá, entre tantas cosas.

Mi intención no es criticar ni validar ninguna de esas teorías; cada quien tiene el derecho y la libertad de creer, lo que siente que está bien para sí mismo, y así, cada quien se forja su ser y su forma de vivir.

Mi  propósito es mostrar cómo las lealtades a algunos ideales no permiten pasar de un límite, y que una vez que la vida te presiona te das cuenta que aferrarse a ellas es inútil, esto  es aplicable a muchas convicciones e incluso al mismo valor de la lealtad.

Ideales y lealtades a revisar

Estar parado en ese lugar donde se afirma que: “creo con fe ciega en “X” cosa”; puede que eso sea útil hoy y no necesariamente mañana, del mismo modo que cuando afirmo: “Yo practico la lealtad como valor” y sobre esta base no soy capaz de revisar ese valor en relación a personas o creencias, puede estar jugándose el presente y el futuro.

Los ideales se defienden con criterios y  conciencia de beneficios particulares y colectivos, ya que son éstos los que definen parte de lo que somos y hacemos como entes sociales, y seguramente a través de ellos nos relacionaremos en muchos ámbitos.

Si no se es capaz de cuestionar los fundamentos y los beneficios de un ideal, sólo porque “Soy  leal”, se estará actuando de manera fanática ante un ámbito de la vida, cosa que puede resultar un atraso para el desarrollo humano y social.

Revisar mis ideales y lealtades, es necesario para el desarrollo personal, es fundamental para cambiar, sirve para aclarar los principios que nos rigen y, finalmente permite abrir una ventana y recibir nuevos aires.

Quienes viven con ideales y lealtad, la vida los honrará con sus frutos; cuando el ideal no te deja actuar, eres preso de ti mismo.

Por: Amancio E. Ojeda Saavedra

@amanciojeda

amancio@alianzas.com.ve

Claves para motivar el alto desempeño

Estimado innovadores y emprendedores!

A continuación les copio un post sobre liderazgo de alto desempeño y el rol del supervisor; que a nuestra manera de ver, ofrece un conjunto de opciones de activación e impulso al destello de la iniciativa y logros de los miembros del equipo de trabajo: 

Ya sea como consecuencia de un líder ausente o por uno que presiona demasiado, el potencial de muchas personas para brillar con su alto desempeño puede ser opacado si no se las motiva ni se les ofrece el feedback necesario. Es muy probable que nadie desee un jefe que esté tras sus pasos de 9 am a 18 pm… ¿pero alguien quiere un jefe que no dé señales de vida ante nuestro trabajo? No importa que tan alto desempeño tengas, si nadie te da devoluciones sobre tu trabajo, ¿no tienes la habilidad de adivinar lo que piensan, verdad?

La autonomía y la confianza para realizar tareas y tomar decisiones, son sólo dos de los aspectos fundamentales para alcanzar un rendimiento óptimo y siempre apuntar a la excelencia. Sin embargo, hay mucho más que podrías tener en cuenta para obtener lo mejor de cada persona. A continuación conoce los tips de expertos en liderazgo, pensadores de management y reconocidos CEOs para mantener motivadas a las personas con alto desempeño.

Carlos Brito, CEO de Anheuser-Busch InBev. Propone no tratar a los ejecutivos y profesionales como…ejecutivos y profesionales. ¡Conviértelos en dueños! De esa forma se sentirán parte de la compañía. En un entorno con cultura de “dueños”, la opción no es un fracaso, y las personas siempre apuntarán a más dentro de sus paredes.

Jonas Ridderstråle, profesor y consultor. Ridderstråle habla de aquellos con alta performance como “mavericks” o inconformistas; personas emprendedoras e inquietas. ¿Cómo motivarlos? Su regla número uno es entender que el líder no es el protagonista, sino los mavericks. Por ello deberán mantener una postura de “moderador” de un debate, en el que ellos son las estrellas.

George Kohlrieser, profesor del IMD. Para él la clave está en crear un vínculo con la otra persona. Si los líderes se mantienen una relación de confianza, y significan una base segura, es mucho más fácil que fluya lo mejor de cada uno. Además, es fundamental ayudarles a identificar lo positivo de lo negativo, y concentrarse en lo primero; de esa manera estarán dispuestos a correr riesgos y no limitarán sus posibilidades.

Irene Rosenfeld, CEO de Kraft. Adhiere a la idea de Brito de otorgar el título de “dueños”. Y propone un método más metódico: realizar evaluaciones anuales enfocadas en lo que se alcanzó y cómo. Comunicar de forma frecuente, consistente y honesta  es muy importante, pero también involucrar corazones y mente.

Marcus Buckingham, referente en gestión de las fortalezas. Manejar la ansiedad de las personas es imprescindible según su punto de vista. Para ello los líderes deben identificarla e involucrarse con los posibles miedos o inquietudes del otro. Y a su vez, tener la habilidad de convertirla en vivacidad y confianza.

 Bill George, ex CEO de Medtronic. Dar poder. Sólo de esa forma las personas podrán seguir dando más pasos hacia adelante y también abrirse un camino hacia el liderazgo.  En definitiva, ¿el liderazgo no se trata de dar servicio?

 Marshall Goldsmith, profesor de la Dartmouth’s Tuck School. Para Goldsmith es fundamental dejar en claro a las personas el rol con el que contribuyen en la empresa y sus perspectivas de crecimiento. Importante: ser honesto en este sentido, ya que no hay peor cosa que brindar falsas expectativas. Y después de todo, como líder, cuentas con la mayor habilidad para retener ese talento. ¡No lo dejes ir!

 ¿Hay algo más que te gustaría que tu jefe haga para motivar tu mejor desempeño?

Mas información: 

Sabrina Gaete

Periodista de WOBI

http://www.wobi.com/es/blog-author/sgaete

Habla la experiencia en gerencia: Francisco Machado

¡Saludos innovadores y emprendedores! 

Como profesor de la asignatura Formación Gerencial I de la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad Central de Venezuela, invitamos al Dr. Francisco Machado a compartir sus experiencias en nuestra clase habitual. El Dr. Machado es psicólogo graduado en la Universidad Católica "Andrés Bello" con Postgrado en Gerencia en la Escuela Nacional de Administración pública (ENAP); presidente vitalicio de la Asociación Nacional de Gestión Humana, Director Corporativo de Recursos Humanos en PDVSA y en la Electricidad de Caracas; fue considerado como uno de los líderes mundiales de Recursos Humanos, año 2002 y actualmente, presidente de www.humanet.com.ve

.Entre sus principales sugerencias en cuanto a la formación y el liderazgo ejecutivo:

-"Después de tantos años de experiencia y conocimiento debo decirles que me he convertido en un aprendiz, período en el cual estoy aún reaprendiendo todo lo nuevo en materia de gerencia.

-Una de las preguntas que siempre hago es: ¿por qué quieres ser gerente?. Las respuestas encontradas en ese momento entre los cursantes fueron: Aprender a conducir una empresa; tomar decisiones; Mejoramiento continuo; capacidad de influir en los demás; liderar; ampliar conocimientos y nuevos horizontes.

-Uno es generador de cambios; por ejemplo, nadie es responsable de lo que te pase: eres el responsable intitue personae de todos tus actos y logros como gerente.

--¿Qué es gerencia para mi: Tratar de hacer que la gente haga las cosas bien!. Como líder: "SIEMPRE BIEN".

-No hay que limitarse: Conozcan el negocio en el cual están: trabajándolo desde la A la Z.; identificar y comprender a su cliente interno: qué va a hacer él con la información que le doy.

-El gerente es un generador de cambios, de innovaciones en materia de gestión organizacional, un integrador: el que logra que la gente que él tiene, permite que él logre lo que tiene que lograr con sus objetivos

 .-Es necesario formarse un alto grado de coeficiente emocional. Capacidad de escuchar a otros, sin involucrarse.

-El gerente es un maestro, ya que lo que esté ocurriendo en su ámbito de acción, él genera un impacto con sus decisiones. por ello, es necesario que desarrolle la capacidad de ser un estratega.

-Invitar a que nos acompañen en nuestra misión a aquellas personas que saben algo que uno no sabe.

-En cuanto a la agregación de valor: Gestión que no se mide, no tiene sentido. El plan debe elaborarlo con el involucramiento de su equipo.

-El gerente es un innovador: no tener temor a lograr sus sueños. Pensar en cómo simplificar o mejorar para que el resultado agregue valor a la organización.

-Nadie hace equipo con perdedores: todo el mundo necesita ser reconocido. Las limitaciones las pone uno.

-El gerente se pregunta: ¿qué es lo que hay que hacer y qué es lo que falta y, en consecuencia, actuar y estimular a tus acompañantes para que te permitan lograr y que ellos logren también.

-Jamás perder el poder de influencia: coherencia entre lo que se decide y hace. En igual forma, ver, siempre, más allá de lo que ven los demás.

-El gerente debe proyectarse para los próximos tres (3) años. Ser sensible a los problemas de la gente y de la organización"

Con este breve resumen, el Dr. Machado se despidió, poniéndose a la orden a través de www.humanet.com.ve

Pablo Lira

El Feedback en el trabajo

¿Alguna vez alguien te ha pedido un “Feedback”? o directamente te ha preguntado: ¿Qué tal, ¿cómo lo hice?

El feedback es lo que hacemos cuando damos nuestra opinión o evaluación del comportamiento o rendimiento de alguien; o también, es cualquier comunicación que facilita información a otra persona acerca de nuestra percepción de los mismos y de cómo incide en nosotros su conducta.

La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el éxito de cualquier intervención como directivo, y es una de las funciones más importantes que debe desempeñar el directivo como tutor, o como fuente de desarrollo de las personas.

Quienes destacan por sus logros siempre buscan feedback o formas de analizar sus éxitos. Incluso un feedback negativo es preferible a la ausencia de feedback. El individuo no tarda en perder su motivación y entusiasmo si cree que nadie se preocupa de su rendimiento. El feedback es una forma de reconocimiento que motiva a la gente. Como señaló Hill, el proceso moderno de feedback lo controla más el empleado que el directivo, haciendo un énfasis especial en el asesoramiento, la autoevaluación y el autodesarrollo.

El feedback se centra en las competencias clave que requiere un determinado puesto de trabajo y los resultados que requiere la organización, e identifica los principales impulsores del rendimiento necesarios para alcanzar el éxito organizativo.

El buen feedback presta su máxima atención a los objetivos y está orientado hacia el futuro.

Los autores describen a continuación los beneficios que comporta un feedback constructivo, entre otros son:

1. Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos.

2. Actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado, sobre todo si se practica intermitentemente. Si el feedback es negativo puede inducir al individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento.

3. Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.

4. Crea una relación entre el directivo y el empleado generando confianza y una comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.

5. Genera autoestima, confianza y seguridad.

6. Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.


Cómo facilitar feedback

Pueden utilizarse diversos métodos (cara a cara, indirecto, verbal, escrito, solicitado o no solicitado...), sin embargo el que da mejores resultados es el cara a cara.

En relación con la preparación del feedback, deberíamos tener presente, que al tratarse de un proceso continuo, ha de comprender distintas etapas de implementación:

Preparar la sesión:

1. Identificar un problema de escasez o bajo rendimiento (¿es habitual, atípico, repentino?) o de rendimiento alto.

2. Comunicar el impacto, en caso de déficit (personal y organizativo), proporcionando datos objetivos. Equilibrar lo positivo y lo negativo (Técnica del sándwich: Comenzar con algún aspecto positivo, seguir con temas a cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia el cambio futuro).

3. Analizar la causa del bajo o alto rendimiento: Técnicas, conocimientos, confianza, proceso, etc.

4. Invitar al empleado a evaluar su propio rendimiento: ¿Es resoluble el problema o cómo se puede potenciar más el rendimiento?

6. Pedir permiso para proponer otras soluciones.

7. Establecer objetivos y un plan de acción.

8. Seguimiento: Control, evaluación, feedback continuo.

Reacciones negativas al feedback.

Barrera  Situación  Acción  Negación  Aparece cuando el afectado rechaza reconocer como propio lo que el directivo le dice.  Frente a esta reacción es necesario mantener la calma, la paciencia y la firmeza. Para ello: Hablar de hechos y cifras. Explicar la situación, decir el porqué de la misma y situarla en la política de la organización. Mantener su capacidad de escuchar y su amabilidad. Repetir su feedback, si es necesario, pues se trata de que el interlocutor asimile la existencia del problema.  Desacuerdo  Reconoce los hechos, pero no está de acuerdo sobre la importancia de los mismos.  Mantener la calma y la paciencia, y dar muestra de pedagogía: Reformular los argumentos del receptor. Aceptarlos al mismo tiempo que le muestra un aspecto diferente de las cosas. Hacerle asimilar la importancia del problema.  Confusión  El colaborador se agita, presenta signos de ansiedad o de impaciencia. Muestra que la discusión le pone en un estado emocional difícil.  Aceptar y acoger la reacción. Procurar: Señalar lo que percibe: "tengo la sensación de que le es difícil escuchar lo que le acabo de decir .Permitir a la persona expresar lo que siente. Ayudarla a expresarse acerca de las razones de lo que piensa. Sugerirle representaciones o creencias positivas que le permitan vivir de forma diferente la situación.  Contrariedad o decepción     El colaborador muestra decepción o incluso ira. Había creído estar haciéndolo bien y se había esforzado. No se defiende. Está decepcionado consigo mismo.   Captar la reacción y prestar atención a: Señalar lo que percibe: "tengo la impresión de que lo que le digo le contraría .Dejar expresar al colaborador con relación a lo que siente. Mostrar comprensión respecto a lo que el colaborador dice. Reconocer su parte de responsabilidad eventual y pedir al empleado, por ejemplo, que vea el feedback, como una traducción del interés hacia ella y del deseo de ayudarla a progresar.  Sorpresa  El colaborador tiene el aspecto de descubrir lo que el directivo le dice y que verdaderamente no se esperaba. Sensación de "jarro de agua fría .  Actuar: Señalar lo percibido: "tengo la impresión de que lo que le digo le sorprende .Estimular al colaborador a responder. Explicarle su manera de ver las cosas. Conceder al colaborador un margen para integrar la nueva visión de la situación.  Aceptación  El colaborador reconoce y concentra su energía en la mejor manera de integrar el feedback. Puede ser una etapa posterior a cualquiera de las anteriores reacciones descritas.  Podremos escoger entre diversos cursos de acción: Coaching del colaborador por parte del directivo. El acuerdo para avanzar. La búsqueda de soluciones: "¿cómo hacer para que ello no se vuelva a producir? .La suspensión de la discusión con un plazo de reflexión: se fija el momento del nuevo encuentro.

A modo de resumen, según los autores, el proceso de feedback inteligente tendría las siguientes etapas:

1. Observar: Recoger información significativa en relación con las competencias clave del puesto.

2. Preparar: Tener en cuenta los temas tanto de contenido como de forma. Buscar el mejor momento y lugar.

3. Mensajes contenido del feedback: Transmitir de forma objetiva y con datos claros y concretos.

4. Gestionar la reacción de la persona, teniendo en cuenta lo expuesto más arriba.

5. Elaborar un plan de acción:
- A través del Coaching: lo elabora el propio colaborador.
- A través de la búsqueda del Compromiso: la dirección pone plazos, acciones, etc.
- Co-participado: Se elabora de forma conjunta entre la dirección y el colaborador.

Psicología positiva e innovación

¡Saludos innovadores y emprendedores!

Esta información me llegó de uno de mis estudiantes y en mi opinión, este mensaje es clave no solamente en llevar una vida más feliz, sino que en un contexto organizacional o laboral y su impacto en un ambiente socioafectivo propicio para la creatividad e innovación.

En Harvard, el curso con más popularidad y éxito, más que los de economía de los cuales son los grandes especialistas, es sobre la felicidad. Dicho curso se llama “Mayor felicidad”, y es dictado por Tal Ben Shahar.

Este curso atrae a 1400 alumnos por semestre y 20% de los graduados de Harvard toman este curso electivo ¿Por qué? Quizás porque este curso, basado en las últimas investigaciones de psicología positiva, los hace  cuestionar creencias y supuestos arraigados en nuestra sociedad.

La vida es similar a una empresa. Una empresa tiene ganancias, costos y tendrá utilidad en la medida en que sus ganancias sean mayores que sus costos. En la vida diaria, nuestros costos son nuestras emociones y  pensamientos negativos, y nuestras ganancias, nuestros pensamientos y emociones positivas.

Si tenemos en balance más pensamientos y emociones positivas en nuestra vida, la empresa de nuestra vida está logrando utilidades. Una persona con una depresión prolongada, sería como una empresa quebrada.

Analice cómo está su vida en cuanto a las utilidades de felicidad, ¿Está en positivo o está en rojo?

Felicidad, ese estado de plenitud y equilibrio que todo ser humano anhela como ideal de realización y  bienestar y que combina una justa proporción entre lo que se es, lo que se tiene y a lo que se aspira, es y será siempre uno de los temas motores de nuestra existencia y por tanto un tema fundamental de estudio, que al  parecer no ha escapado de la lista de temas abordados por las más prestigiadas escuelas de negocios.

¿Cómo lograr estar más en azul en cuanto a felicidad?

13 Consejos Clave o tips para mejorar la calidad de nuestro estado personal y que contribuyen a la generación de una vida positiva:

TIP 1

Practica algún ejercicio: (caminar, ir al gym, yoga, natación, etc.). Los expertos aseguran que hacer ejercicio es igual de bueno que tomar un antidepresivo para mejorar el ánimo, 30 minutos de ejercicio es el mejor

antídoto contra la tristeza y el estrés.

TIP 2

Desayuna: algunas personas se saltan el desayuno porque no tienen tiempo o porque no quieren engordar.  Estudios demuestran que desayunar te ayuda a tener energía, pensar y desempeñar  exitosamente tus  actividades.

TIP 3

Agradece a la vida todo lo bueno que tienes: Escribe en un papel 10 cosas que tienes en tu vida que te dan felicidad. Cuando hacemos una lista de gratitud nos obligamos a enfocarnos en cosas buenas.

  

TIP 4

Sé asertivo: pide lo que quieras y di lo que piensas. Está demostrado que ser asertivo ayuda a mejorar tu autoestima. Ser dejado y aguantar en silencio todo lo que te digan y hagan, genera tristeza y desesperanza.

TIP 5

Gasta tu dinero en EXPERIENCIAS no en cosas: Un estudio descubrió que el 75% de personas se sentían más felices cuando invertían su dinero en viajes, cursos y clases; mientras que sólo el 34% dijo sentirse más feliz cuando compraba cosas.

TIP 7

Pega recuerdos bonitos, frases y fotos de tus seres queridos por todos lados. Llena tu refrigerador, tu  computadora, tu escritorio, tu cuarto. TU VIDA de recuerdos bonitos.

TIP 8

Siempre saluda y sé amable con otras personas: Más de cien investigaciones afirman que sólo sonreír cambia el estado de ánimo.

TIP 9

Usa zapatos que te queden cómodos: Si te duelen los pies te pones de malas asegura el Dr. Keinth Wapner, Presidente de la Asociación Americana de Ortopedia.

TIP 10

Cuida tu postura: Caminar derecho con los hombros ligeramente hacia atrás y la vista hacia enfrente ayuda a mantener un buen estado de ánimo.

TIP 11

Escucha música: Está comprobado que escuchar música te despierta deseos de cantar y bailar, esto te va a alegrar la vida.

TIP 12

Lo que comes tiene un impacto importante en tu estado de ánimo. Comer algo ligero cada 3-4 horas mantiene los niveles de glucosa estables, no te saltes comidas. Evita el exceso de harinas blancas y el azúcar.

¡COME DE TODO!  Varía tus alimentos

TIP 13

Arréglate y siéntete atractivo(a). El 41% de la gente dice que se sienten más felices cuando piensan que se ven bien. ! Ponte guapo(a)!

“Hagamos un esfuerzo por lograr un balance en azul en nuestra cuenta de felicidad. No solo nuestro cuerpo nos lo va a agradecer.  La buena vibra trae salud, pero al estar más positivos atraeremos también mayor bienestar a nuestras vidas”

Ser feliz, es al final, la construcción de un gran fondo de ahorro de experiencias significativas, pobre de aquel que guarda lo que posee en donde se corre el riesgo de perderlo todo. ¿O no?

¿Lo duda?

Quizás es porque usted permite que tan solo un árbol  tape el bosque de oportunidades…

Simplifíquese…. el mundo no está  en su contra.

Los que nos rodean nos quieren… cada quien a su modo.

El orgullo no es un buen  guía.

En la Universidad de Harvard no enseñan a ser feliz…allí tan solo intentan que sepamos cómo podríamos obtener MAYOR FELICIDAD

La psicología positiva es una rama de la psicología que busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen a las cualidades y emociones positivas del ser humano.
El objeto de este interés es aportar nuevos conocimientos acerca de la psique humana no sólo para ayudar a resolver los problemas de salud mental que adolecen a los individuos, sino también para alcanzar mejor calidad de vida y bienestar, todo ello sin apartarse nunca de la más rigurosa metodología científica propia de toda ciencia de la salud.

La psicología positiva estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad así como de las fortalezas y virtudes humanas. Tradicionalmente la ciencia psicológica ha dedicado mucho esfuerzo a estudiar los aspectos negativos y patológicos del ser humano (ansiedad, estrés, depresión, etc.), dejando de lado a menudo el estudio de aspectos más positivos como, por ejemplo, la creatividad, la inteligencia emocional, el humor, la sabiduría, la felicidad, la resiliencia, etc.

 Este enfoque es denominado también por algunos autores como salugénico

Se pueden encontrar antecedentes de la psicología positiva en filósofos como Aristóteles, que dedicó parte de sus escritos a la eudaimonia (término griego habitualmente traducido como felicidad), pero también en psicólogos como Abraham Maslow o Carl Rogers, pertenecientes a la corriente llamada psicología humanista.

Las personas que nos rodean no son idiotas, cada una de ellas tiene habilidades diferentes a las nuestras.

El impacto de lo político en las organizaciones.

La sinergia del equipo

El logro individual

   

Por supuesto que existe un impacto clave en los procesos internos y aquellos que están en la zona frontera e  interactuan con su entorno relevante.

Tengo la vivencia a través de una colega que trabaja en una empresa privada en el área de gestión humana o gestión de gente, éste último utilizado como término o concepto que abarca a todos en la organización, digo, como una arista más popular o de máxima consideración al ser humano.

En una oportunidad, una persona se le asignó a un proyecto y se inicia como nuevo miembro. Cada uno se le presentó con su nombre, cargo, años de experiencia y su rol en el proyecto. Cada uno se ocupó de informarle dónde y como agregaba su valor personal en el proyecto. Hasta ahí, todo bien. Una vez que todos se presentaron, le fueron indicadas sus responsabilidades; actividades, alcance o límites y qué hacer hasta en casos de incendio (ojo: nada con candela); es decir, qué hacer en caso que se metiera en problemas.

Como final de aquel proceso de iniciación/ socialización, le quedó claro que el objetivo era su compromiso, su alineación, su contribución, lo mejor de si para el logro de las metas del proyecto y los lineamientos del líder del proyecto. 

Progresivamente le fueron asignando pequeñas tareas, actividades y trabajo en equipo con otros compañeros en metas comunes. Poco a poco fue soltándose y el líder, bajo la premisa que como responsable del proyecto tenía el deber de hacer de cada uno de sus miembros, lo mejor de si.

No paso mucho cuando esta persona, empieza a asumir nuevas responsabilidades, retos y desafíos que poco a poco, para no decir, de una forma progresiva, fue destacándose. La organización, coordinación de acciones y lineamientos que fue desarrollando, daban frutos sobresalientes. Trabajo en equipo, logros y buen conversador, pronto se hizo brillar.

Ustedes saben que a los jefes, administradores, gerentes, les llama la atención de una manera positiva escuchar "Results above all". Eso es así en muchas empresas y esta no era la excepción.

Tres (3) características eran su presentación:

1.- Contribuyente solitario. Eso a pesar de mostrar una muy buena interacción con el equipo, no obstante, todo apuntaba que su cooperación era para sacar algo a cambio que apuntaba a sus compromisos  individuales asignados por el líder . Digo yo: y quién no?

2.- Logrador. En términos de efectividad personal, se destacaba su Dominio en retarse a si mismo buscando siempre la excelencia.

3.- Interés en el fondo (la esencia de sus asignaciones) y poco en la forma; es decir, en lo rápido, ecuánime y transparente. "Primero el rayo y después el trueno"

Imagínense lo que me comentó mi colega:

No tardo mucho tiempo de ese despegue y brillantez, que en sus compañeros de trabajo eran más bien sus enemigos, que debía ser humilde y dejar de proyectarse como el mejor! que el trabajo aquí, en proyecto es de equipo y no de personalidades. En este sentido, la vida en el trabajo se le puso dura en materia de interacción social. Que los resultados eran de todo el equipo y no de uno sólo. Es decir, "Venezuela somos todos"

En una reunión dos colegas del proyecto le llamaron el llanero solitario, el "sabelotodo"  y el que quería ser el gran líder. La solidaridad y cooperación entre todos era la vía para lograr las cosas.

Uno desde afuera, piensa: y dónde quedó la iniciativa individual. Probablemente el supervisor le alentó en unas expectativas de brillar y cumplir sus logros, antes de replegar su trabajo en la modalidad del equipo.

Si me contó que al final, pasó ser uno más de los miembros con desempeño promedio. 

Uno diría, el arte de combinar lo individual con lo grupal. Nada fácil! 

Imaginen en una institución pública.