Fundación Innovargh: propósito, acción y líneas de investigación

Saludos innovadores.

A continuación el marco estratégico de actuación de la Fundación Innovargh.

Bienvenida sus contribuciones a este blog!

1.- Propósito

La Fundación Innovargh tiene como propósito el de generar, compartir y difundir conocimientos y prácticas de gestión humana que apuntalen y agreguen valor al proceso ciencia, tecnología e innovación en el ámbito institucional nacional, latinoamericano, centroamericano y europeo.

2.- Su acción se describe de la siguiente manera:

-Genera conocimientos en atención al despliegue de actividades de investigación y documentación en función de las líneas de investigación de la Fundación y de las prácticas y experiencias desde la dirección y administración de la gestión humana.Adicionalmente, de los resultados de los Trabajos de Campo asignados y propuestos por los participantes o graduandos en el Seminario de Innovación y Gestión Humana de las universidades venezolanas. Por último, los casos específicos y entrevistas a actores clave en ciencia, tecnología e innovación del ámbito nacional, latinoamericano, centroamericano, norteamericano y europeo.

-Comparte conocimientos e información al intercambiar los resultados a través del portal como puerto de visita y estancia en sus distintos módulos para los estudiantes, colegas de recursos humanos y otras especialidades, consultores, profesores y público en general.

-Difunde conocimientos e información a través de la publicación electrónica de los Boletines de Innovación y Gerencia de Recursos Humanos y los Documentos de Estudio de la Fundación y de los aportes de toda la comunidad asociada a la Fundación.

-Dirige la pauta de publicación invitando a profesores, investigadores, gerentes, estudiantes y al público en general a enviar sus publicaciones; iniciando un proceso de selección y publicación de los trabajaos u opiniones con los créditos y nombres de sus autores.

Los trabajos podrán ser enviados a pablolira2005@gmail.com

3.- Líneas de Investigación

Las líneas de investigación en el marco de la Innovación y Gestión Humana, estarán dirigidas a orientar las publicaciones del blog y se espera que sirva de referencia a los miembros y socios de la Fundación Innovargh.Estas líneas de investigación fueron identificadas, luego de un proceso de recopilación y análisis de las distintas universidades e instituciones orientadas hacia la innovación en su quehacer institucional, entre ellos, el Instituto de Gestión de la Innovación y del Conocimiento http://www.ingenio.upv.es/.

Se presentan las siguientes líneas de investigación (LIDI) en torno a las cuales la Fundación Innovargh orienta sus logros en el ámbito académico y de consultoría.

En términos específicos, las líneas de investigación son las siguientes:

Sistemas de Innovación:

1.- La estructuración de dichos sistemas y la caracterización de sus diferentes elementos y entidades de interrelación, incluyendo los actores de los sistemas de relaciones industriales, atendiendo a sus objetivos, estrategias y organización. Se abordan también las prácticas y actividades de recursos humanos en la gestión de Investigación, desarrollo e innovación (I+D+I).

2.- Estudio y medición de las interrelaciones entre los diferentes elementos de los Sistemas de Innovación y relaciones industriales; así como el diseño de posibles acciones políticas para el fomento de la articulación entre dichos elementos. Asimismo, el análisis de la cooperación universidad – empresa, la producción de conocimiento y la contribución de la gerencia de talentos.

Gestión del Conocimiento:

1.- La formalización y logística del conocimiento; esto es, cómo aflora, se captura y se distribuye en la organización y el rol de la gerencia de recursos humanos este ciclo del conocimiento, desde el impacto dela cultura organizacional hasta el diseño y evaluación de las estrategias y programas de recursos humanos.

2.- El procesamiento del conocimiento (tácito, explícito o codificado) para que sea tangible, utilizable y fácil de relacionar con las distintas actividades de la organización, convirtiéndolo en un recurso compartido y en la base de las ideas, decisiones y acciones a favor de las ventajas competitivas.

Innovación en las organizaciones:

1.- El análisis de las distintas dimensiones de las actividades intelectuales conducentes a la resolución de problemas de cualquier tipo y la complejidad, incluyendo aquellos que se presentan en la gestión de talentos en las organizaciones.

2.- Desarrollo de metodologías de y programas de apoyo de la gestión de talentos en nuevos proyectos orientados a optimizar los distintos factores influyentes.

3.- La implementación de técnicas de decisión multicriterio para la evaluación y selección de proyectos de innovación, tanto a nivel organizacional como en materia de recursos humanos.4.- La cultura organizacional y su impacto en la estrategia de innovación, aprendizaje y mejoramiento de los procesos de las organizaciones y humanos.

Anatomía de la organización saludable

Saludos innovadores!


En esta oportunidad quiero comentarles de una interesante reunión que sostuve con el profesor José Gallardo, médico especialista, académico de la Universidad Fermín Toro, facilitador de Programas de Alta Gerencia y con experiencia en el manejo del HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) y certificado por The Herrrmann Group (cheogallard@hotmail.com), la idea es conectar los puntos de dicha reunión con el enfoque de la organización como un organismo y como procesadora de conocimiento, Morgan, (1997); asi como el enfoque de los autores De Smet, A.; Loch, M. y Schaninger B. (2007), sobre el desempeño institucional o corporativo desde el concepto de lo "saludable".

Tengo la impresión que, a pesar que nos encontramos transitando en la sociedad del conocimiento basado en el desarrollo de los tecnologías de información y comunicación o en la Quinta Revolución de las TIC´s, según la autora Pérez, (2000); también estamos transitando en la ola de la conciencia (Casanova, 2005), quien sostiene que la cuarta ola (siguiendo a Toffler (la ola agrícola, industrial y de la información).

Empecemos por la ola de la consciencia. Este nivel está orientado y basado por la caracterización de los niveles de conciencia o los memes del autor Beck. Casanova (2005), sostiene que los memes anteriores son adquiridos o transmitidos por la educación formal o institucional; pero el amarillo y el verde son de retos individuales y cuentan con escaso apoyo institucional. Ello quier decir, que por estos lares, es uno quien, al darse cuenta de tal brecha, busca distintos caminos para aproximarse al centro de uno mismo o la efectividad personal.

Les comento que en este sentido he realizado desarrollo personal en procesos de crecimiento, desde el Ppsicoley (Quiero, puedo y lo hago"; y "Tu palabra es tu poder" ,con Ramón Brito); Tadehu (Talleres de desarrollo Humano); Mind Control (Método de control mental Silva, con el maestro Rafael Silva durante su estadía en Venezuela); Coaching Ontológico con Rafael Echeverría y Alicia Pizarro) y termino siendo de la gran familia Insight (ver: http://www.insight-online.com.ve/). Con ello les quiero decir, que aún está en desarrollo mi mapa operativo integral.

AMARILLO: MEME: Comunitario/Igualitario- comenzó hace 50 años
Tema Básico: Vivir responsablemente como eres y aprendes a llegar a ser.
La vida es un kaleidoscopio de jerarquías naturales, sistemas y formas.
La magnificencia de la existencia es valorada por sobre las posesiones materiales.
La flexibilidad, la espontaneidad y la funcionalidad tienen la más alta prioridad.
Las diferencias pueden ser integradas en flujos naturales.
Comprende que el caos y el cambio son naturales.

VERDE: MEME Comunitario/Igualitario- comenzó hace 150 años
Tema Básico: buscar la paz dentro del ser interior y explorar, con otros, la dimensión cuidadosa de la comunidad.
El espíritu humano debe ser liberado de la codicia, el dogma y la división.
Los sentimientos, la sensibilidad y el cuidado reemplazan a la fría racionalidad.
Reparte los recursos de la Tierra y las oportunidades de manera igualitaria entre todos.
Logra conclusiones a través de procesos de reconciliación y consenso.
Refresca la espiritualidad, trae armonía y enriquece el desarrollo humano.

Hilando fino en la vivencia, en la reflexión, en la conceptualización y en el modelaje; es decir, circulando en la rueda de Kolb, el enfoque de crecimiento de los niveles de consciencia se relaciona con el del autor Richard Barrett (2007) y el de Ned Hermann(2001). Son enfoques para identificar, enmarcar y aprender los tipos de consciencia que tenemos los humanos. Son parte de lo que pudiesemos denominar el modelo de cambio transformacional. Explorando y describiendo las inteligencias centrales y los valores profundos que fluyen debajo de lo que creemos y hacemos; y el cual ofrecen las condiciones para crear una profundidad incisiva, una perspectiva dinámica en asuntos humanos tales como:

-COMO piensa la gente acerca de las cosas ( en vez de “QUE” piensa).
-POR QUÉ las personas toman decisiones de maneras diferentes.
-POR QUÉ las personas responden a motivadores diferentes.
-POR QUÉ y COMO surgen y se expanden los valores.

De allí que en la reunión con el profesor Gallardo me quedó más clara el emerger de instrumentos o de formas de llegar a comprhender la consciencia, los valores exigentes para esta nueva sociedad de convivencia más humana, más sincera y más dirigida a perfilar la trama de la vida (Capra, 2006).

Cabe destacar que también, desde autores como Drucker, Peter senge, Minzberg, Postner y otros, la metáfora que está cobrando vigor en las mentes de muchos académicos, investigadores, consultores y profesionales es el de la visión de la organización como fuente generadora de conocimiento en un marco de ecológico (humano y con la naturaleza). Morín, (2001).
El aprendizaje es visto con una nueva visión concreta: aprender como cambio conductual de la gente en las organizaciones; por ello, las organizaciones aprenden debido a la esencia del aprendizaje de sus miembros. Quienes aprenden son la gente que forman las organizaciones.

Aquí se intersecta el enfoque de la antomía de la organización saludable. Los autores mencionadoas anteriormente realizaron una labor extraordinaria para llegar a las características que la destacan: revisaron más de 800 artículos empíricos y de alto nivel de doctorado; Juornals (revistas de alto nivel conceptual), artículos y libros sobre el tema que fueron publicados entre los años 50 hasta el año 2005. Analizaron 60.000 respuestas de una encuesta organizacional sobre salud organizacional administradas a trabajadores y gerentes de cientos de empresas e instituciones durante cinco años y por último, destilaron lo que habían aprendido de uan serie de foros ejecutivos y más de 30 intrevistas a profundidad con líderes funcionales de todas las disciplinas.
De todo ello, redujeron los insights o conclusiones para encontrar aquellas que apoyaban la evidencia empírica, aplicables a una extensa gema de organizaciones, industias y ubicación geofgráfica; llegando a cinco caraceísticas de las organizaciones o negocios saludables: Resilencia, ejecución, alinación, renovación y complementariedad.

1.- Resilcencia

Buscando su definición de la traducción del ingñes al español (http://www.wordreference.com/es/translation.asp?tranword=resilience), encontré que la resilencia se refiere a): cuando está asociado a una persona: capacidad o capacidad de recuperación, resistencia y B) cuando está asociado a material: elasticidad.

Los autores sostienen que las organizaciones aludables son prácticas en identificar o ubicar y gerenciar los riesgos (incluyendo riesgos de baja probabilidad per de alto impacto), y diseñan y ejecutan mecanismos con los recursos necesarios (sistemas de reservas de efectivo o de respaldo de tecnología y de información) para atravesar o solventar períodos de dificultad.

2.- Ejecución

Son quellas que realizan sus actividades básicas en forma correcta, toman buenas decisiones, elaboran productos brillantes, llevan a cabo promociones brillantes. Para lo cual tienen capacidades distintivas, tienen la habilidad de tomar decisiones contundentes y oportunas, fuertes habilidades de pronósticos y poseen trabajadores con un claro entendimiento de sus roles y responsabilidades.

3.- Alineación

Poseen un propósito organizacional cohesivo. Integran el trabajo desagregado físicamente y organizacionalmente hacia un propósito común.
Llegan a ese prpósito, cuando diseñan en forma participativa, una visión de futuro para cada uno de sus miembros, articulando identidades compartidas que están por encima de intereses individuales o de las unidades de negocio. Reflejan los intereses de los stakeholder (actores interesados) en los valores corporativos y reforzando el propósosito compartido con mecanismos formales de actuación y gestión.

4.- Renovación

Las organizaciones saludables invierten en su futuro al expandir en mercados en los que los actuales activos y competencias provean un real apalancamianto, usualmente con una f´romula anadora que ha sido puesta al servicio debido a la experiencia y que facilita una progresiva integración a través de su cadena de valor y la continua extracción de sinergia.
También requiere la atención de de temas blandos, tales como la habilidad de generar ideas y adaptarse al cambio; ambos, culturalmente y estratégicamante.

5.- Complemetaridad

El concepto de complementaridad, explorado en detalle por John Roberts en su libro "The modern firm", usualmente presentan y muestran sólidas políticas; tales como, las de reclutamiento y selección, programas de formación, incentivos conductuales reforzadores.
La efectiva comunicación y colaboración son cruciales para asegurar que los activos, procesos, relaciones y las prácticas gerenciales actúen en concierto o en formas coordinadas. Tipicamante, en las organizaciones saludables, la información fluye a travpes de toda la organización; de arriba a abajo. Apoyando las redes sociales más allá de la estructura formal.

Debo destacar que mucho de los temas mencionados y descritos, los he trabajado durante los tallerees de integración y trabajo en equipo que facilito en las organizaciones y gerentes que han solicitado mis servicios. También destaco que para mi labor de investigador, profesor, consultor y profesional, es un reto contínuo, dejar la semilla, la reflexión de la integración, de la cooperación y creatividad y de la ecología humana en las organizaciones.

Me queda darles las gracias al profesor Arellano, a los amigos en el camino de la bibliografía mencionada y quellos que mencioné y faltaron por referenciar.

Ahora bien, luego de describir las conexiones de los enfoques anteriores, también les comento los tres (3) siguientes comentarios:
1.- Me atrevo a decir que la investigación realizada por la consultora mencionada hace referencia alos países industrializados. Con ello quiero decir, que presentan economías y mercados incisivos en tecnología, en competitividad y en innovación. Todo ello, es digno de conocer y servirnos para la gestión de las organizaciones e instituciones como países latinoamericanos, con un grado o estado de capacidad productiva e innovativa determinadas; así como un esquema cultural y de valores propios. Unos como que casi constantes en los países centro, sur y caribeño; pero distintos y múltiples a la vez, tanto en lo político, económico, tecnológico y social.
Lo endógeno en la producción de esquemas conceptuales, metodológicos y de ejecución, necesarimente deben estar vinculados, alineados y cónsonos con nuestra manera de tener, hacer, conocer y ser.
2.- Si considero como requisito de orientación y acción es el re-tomar, re-alzar, re-crear y re-visitar valores cónsonos con un modelo endógeno de gestión organizacional. Dado nuestra caracterización y dinámica latina, el diseño y la ejecución de estrategias de cambios organizacionales alineados con una combinación de memes aceptados para entregar, recibir y anclar acciones organizacionales que eleven nuestro bienestar en general, incluyendo el desarrollo, la calidad de vida y la inclusión de la tranferencia y difusión del aprendizaje de la academia a la industria vía ciencia y tecnología.
3.- Si estoy de acuerdo en re-ajustar, re-acomodar, re-orientar nuestros esquemas de enseñanazas-aprendizajes propios de las exigencias de las organizaciones saludables, pero entornizado, compenetrado y comaprtido por nosotros. "Nadie es parte de un plan que no ayudó a construir". Eleodoro Ventocilla (http://www.dkv.org.ve/)

Para finalizar, por supuesto a ustedes que siguen este blog. Los invito a ir los primeros artículos en los que presento la Fundación Innovargh y a lsso servicios que ofrece. Destaco el taller de creatividad organizacional.

Saludos y hasta el próximo artículo, el cual estará dirigiso a una institución univerisitaria en México que forma a Ingenieros de Innovación y Desarrollo Empresarial. La Universidad Tecnológica de Querétaro.



Breve reseña bibliográfica:

-De Semet, A., Loch, M. & Schaninger B. Anatomy of a healthy corporation. The MacKinsey Quarterly. 2007. No 3. pgs. 64-73. (Si estás en Venezuela, puedes ir la Biblioteca "Ernesto Peltzer" en la sección de Revistas.

-Beck, D., Cowan C. (1996). Mastering Values, Leadership & Chang. Extraído el 09 de julio de 2009. En la base de datos: http://www.emergerhumano.org/index.php?option=com_content&view=section&layout=blog&id=8&Itemid=55

- Casanova R. (2005). El trébol y la matriuska: Gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización emergente. Venezuela. Edit. Matriuska. (Si desean el libro, escribir a casanovarg@cantv.net)

-Gareth Morgan. (1997). Images of Organization, (2nd edition). Newbury Park, CA: Sage Publications.

-Robert, J. (2004). The modern firm: Organizational design for performance and growth. Oxford: Oxford University Press.

-Senge, P. (2002). La Quinta disciplina. España. Edit. granica.

Agradecido por tus comentarios a pablolira2005@gmail.com

Gestión de la innovación (Resumen)

Saludos innovadores.



A continuación les envío un resumen del artíclo de mi autoría publicado en la Revista "Cuaderno de Postgrado" de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UCV, año 2008, no. 23: Gestión de la innovación.



Si deseas una copia del artículo completo con los gráficos y modelos, escríbeme y cordialmente te lo envío raudamante:

RESUMEN:

El presente trabajo presenta la importancia de elementos esenciales en lagestión de innovación y en la gestión humana en las empresas. Se hace unaconsideración de la necesaria incorporación del fomento de la creatividade innovación considerando el aprendizaje y el conocimiento, el viaje de laidea a la definición de innovación, las condiciones, las fases y loslineamientos para instrumentar un proceso innovador.

Finalmente se presenta un el ámbito de la estrategia, la arquitectura o estructura administrativa, los elementos claves de la cultura organizaciones, a través de las creencias y valores y su conexión con las competencias. Adicionalmente se presenta las definiciones e indicadores deconducta de la competencia innovación.

Se busca entonces, la congruenciaentre estrategia, estructura, cultura y la competencia de la innovación.Para los efectos del presente documento, se considera como marco de referencia el Modelo Integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano;a partir de allí se despliega la dimensión Gestión de la Innovación.

A los fines de continuar con el desarrollo del modelo integrado, es pertinente destacar el basamento de la innovación desde el contexto del aprendizaje y del conocimiento como insumo básico de soporte a la gestiónde la innovación:

I.- Aprendizaje y Conocimiento.

Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor defineel aprendizaje “como un cambio relativamente permanente del comportamientoque ocurre como resultado de la práctica”. Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que apuntan a la innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo aprendido en la práctica.

En el contexto organizacional los autores Nonaka I. y Takeuchi H. (1995), argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresaes una capacidad organizacional, basada en la experiencia del ensayo yerror, modelamiento mental y aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incorporarlo en los productos y servicios.

Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales, experiencias documentadas). La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era. Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento es una combinación fluida de experiencias adquiridas,valores, información contextualizada y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y en las prácticas de gestión. En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:

• Comparación de información.

• Identificación de consecuencias.

• Conexiones entre los conocimientos.

• Conversaciones.

II.-El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:

• Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas situaciones.

• Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo querealmente funciona en un contexto de trabajo determinado: reglas de oro.

• Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglasde oro es una indicación de la habilidad para lidiar con la complejidad.

• Generación de juicios.Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a partir del estudio de un caso de la British Petroleum.

• El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.

• Compartir conocimiento requiere confianza.

• La tecnología hace posible nuevas conductas.

• El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.

• El soporte gerencial y de recursos es esencial.

• Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.

• Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.

• El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.

De una manera más concreta, el autor Garvin D. (2000), sostiene que el aprendizaje organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los gerentes y decisores a retar las presunciones yatacar la sabiduría convencional y propone:

1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos,observaciones y datos. Preguntas claves: -¿Qué información deberíamos recopilar? -¿De cuál fuente? -¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?

2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones yentendimiento precisos: preguntas claves: -¿Cuál es el significado de la información? -¿Cuáles categorías deberíamos utilizar? -¿Qué relación cusa-efecto están operando?

3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas,actividades y nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción.

III.- Preguntas cruciales:

-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?

-¿Qué comportamientos deben ser modificados?

-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?

Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos. Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:

• Realizar inteligencia competitiva.

• Realizar investigación.

• Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).

• Observar.

• Experimentar.

• Aprender de la experiencia.

• Explorar.

Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse, gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de losautores Probst G.; Raul S. y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la administración delconocimiento:

- Identificación del conocimiento.

- Adquisición de conocimiento.

- Desarrollo del conocimiento.

- Compartir y desarrolla conocimiento.

- Utilización del conocimiento.

- Retención del conocimiento.

Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del conocimiento de una determinada organización. Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento.

IV.- Fases:

Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con la cultura, la tecnología,el sistema de medición y el liderazgo. Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento sepropone los autores Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que aprenden, las fases de estas perspectivas son:

1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa unambiente para aprender que la conduce a la continua innovación deproductos?

2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican losconocimientos empleados a través de toda la organización?

3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculosy cómo superarlos?El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describenen el capítulo III. Pg.66:

a. El contexto del negocio.

b. La capacidad para aprender.

c. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.

d.- De la idea a la definición.

Como idea, la innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso original. Una historia cita “Busqué el carro ideal, pero no lo encontré: Entonces decidí construirlo yo mismo” Prof. Dr. H.C. Ferdinand Porshe.(Citado por Valdés Luigi. 2003)

Como concepto se considera la innovación como la capacidad de visualizaruna oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible. (Gene Landrum. 1990. Tomadode Luigi Valdés. 2003), afirman que “El éxito de cualquier impulso innovador debe ser la aceptación del mercado, no de la invención en símisma”.

Desde una perspectiva más cercana a la definición, Luigi Valdes (2003), sostiene que “La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de negocio de una empresa para que seapercibido favorablemente por el cliente”. El profesor Viana Horacio. (2004), sostiene que “La innovación, entendida de una manera general con un producto, servicio, proceso o sistema nuevo para una empresa, no necesariamente novedoso en los ámbitos nacional o internacional.

Incluye no solo avances mayores sino también mejorasgraduales o incrementales”. Para otros autores como Michael Tushman. (1998), la innovación implica un cambio, pero un cambio radical continuo.

John Jordan, Director de Cap.Gemini Ernest and young dice “innovation is the pirate ship sailing intothe yacht club”. (La innovación es como un barco de piratas navegando enel club de Yates”).

V.- Resumiendo:

Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas yconexiones.

Innovación es la capacidad de implantación y ejecución de esasideas en el mercado y en la organización como tal.

El autor Kao John (1997: XV), define la creatividad como “ El total delproceso por el cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Ella comprende lo que generalmente se entiende por innovación yespíritu de empresa... significa tanto el arte de darles vida a nuevas ideas y desarrollarlos hasta la etapa de valor realizado”. Desde el enfoque de este documento, la innovación es un proceso que puede ser entendido bajo las siguientes perspectivas:

a.- Como un conjunto de actividades sistemáticas e integradorassustentadas en el análisis, síntesis, reacomodos y reconexiones de ideaspara su desarrollo, creación, prueba y producción de servicios o productosnovedosos útiles y de valor para un mercado, clientes o consumidores.Por sistemático se quiere decir, que son actividades intencionales y que siguen orden de sentido común (en el cual, usualmente prevalece la lógica); pero que es bienvenido el sentido no común (creatividad, intuición).

Por integradora se pretende que los resultados del análisis, síntesis,desarrollo, creación, prueba, aplicación y evaluación, acreciente elconocimiento y el aprendizaje que apalanque sostenidamente la agregaciónde valor para el equipo participante o generador de la innovación, los trabajadores de la organización, los clientes, los accionistas (sector privado), para el ciudadano (sector público) y para la nación.

b.- Como proceso que emerge de la experiencia de aquellos que en laorganización, hacen posible el proceso de creatividad e innovación yadicionalmente, como vinculado a la estrategia de la empresa. Por ello sesostiene que la innovación no llega por azar, la llegan!

Condiciones para la innovación:

Según el profesor Viana (2003), la gerencia del proceso de innovación debe cumplir las siguientes condiciones:

• Enfoque estratégico

• Mecanismos efectivos de implantación

• Clima organizacional favorable

• Vínculos externos efectivos.

Las condiciones que sugiere el autor Adair Jhon. (1992), para que el proceso de innovación florezca en una organización son:

a.- Compromiso de la gerencia.

b.- Pensamiento estratégico.

c.- Una perspectiva a largo plazo.

d.- Sensibilidad al cambio.

e.- Aceptación al riesgo.

f.- Ambiente interno propicio. (Clima Organizacional)

Adair J. (1992), sostiene que las organizacionesorientadas hacia la innovación tienen que manejar las siguientes fases:

1.- Vigilancia y búsqueda en el entorno (interno y externo) deseñales acerca deinnovaciones potenciales.

2.- Selección estratégica de las señales a los que laorganización dedicará sus recursos.

3.- Asignación de los recursos necesarios por convertir unaoportunidad en realidad.

4.- Implantación de la innovación.

5.- Reflexión sobre las fases anteriores.

Por ultimo, plantear el método de compuertas y etapas para el desarrollode innovaciones: adoptado de Cooper y Edgett (1999), referenciado por Viana:

Etapa 1.- Identificación de necesidad / problema. Generación de ideas.

Compuerta 1.-

Etapa 2.- Desarrollo del concepto y análisis preliminar.

Compuerta 2.-

Etapa 3.- Investigación detallada. Elaboración del plan denegocios.

Compuerta 3.-

Etapa 4.- Desarrollo del producto o servicio.Compuerta

4.- Etapa 5.- Prueba.

Compuerta 5.-

Etapa 6.- Lanzamiento.

-Liderazgo para la innovación:

En este aspecto, sostiene que el desplazamiento de una institución conservadora, lenta, burocratizada eintrovertida a una entidad joven, requiere de rara consideración deliderazgo y habilidades gerenciales.

A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del modelo de competencias en el cual se incluye la competencia Innovación.

El modelo encuestión está enmarcado en un programa denominado: Desempeño Excelente yofrece una guía de evaluación de competencias para el trabajador ocolaborador como para el supervisor o integrador.

Bibliografía Consultada

-Ardila Ruben. (1982). Psicología del Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs.15-22.

-Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995). The Knowledge CreatingCompany. Edit. Oxford.

-Davenprot Thomas y Prusak Laurence (1998). Working Knowledge. Edit. HBSPress. Pgs. 1-19.

-Garvin David. (2000). Learning in Action. Edit. HBS Press.

-Probst Gilbert; Raul Steffen y Romhardt Kai. (2001). Administre el conocimiento. Edit. Prentice Hall. Pgs. 28-68.

-Yeung Arthur; Ulrich Dave. et all. (2000). Las capacidades de aprendizaje en la organización. Como aprender a generar y difundir ideas con ímpetu. Edit. Oxford. Pgs. 29-71.

-Viana Horacio. “La Innovación: Arma Poderosa en Tiempos de Crisis. En: Revista Debates IESA. Vol. VII, No. 4. Julio – Septiembre. 2004. Pgs. 24 –30.

-Kao John (1997). Jamming. El Arte y la Disciplina de la Creatividad en los Negocios. Edit. Norma. Introducción, XI – XVIII.

-Adair John. (1992). El Reto Gerencial de la Innovación. Edit. Legis.

-Suamson Richard; Holton III. et all (1999). Resultados. Edit. Oxford.

-Kuczmarski Thomas. (1997). Innovación. Estrategias de liderazgo para Mercados de Alta Competencia. Edit. Mc Graw Hill. Pg. 127.

-Valdes Luigi (2003). Innovación. El Arte de Inventar el Futuro. Edit.Centro de aprendizaje organizacional. Pg. 131-154.

-Roussel H Philip; Saad Kamal; Erickson Tamara. (1991). Tercera generaciónde I+D. Su Integración en la Estrategia de Negocio. Edit. MacGraw Hill.

-Friedich Von Braun Cristoph. (1997). Innovación Industrial. Edit.Prentice Hall.

-Pirela Arnoldo. (2003). El Desafío de Innovar en Venezuela. Edit. Cendes– Fundación Polar.

-Ávalos G. Ignacio; Bifano Claudio; García Larralde Humberto; et all.(2004). Ciencia y Uso del Conocimiento en Venezuela. Edic. Fundación Polar.

Links Asociados a la Innovación

www.hrzone.com

www.calidadlatina.com

www.hr.com

www.thinksmart.com

www.creativethinking.com

www.gestiondelconocimiento.com

www.neuronilla.com

www.mindjet.com

www.innovarium.com

www.infonomia.com

www.drucker.org

II Congreso de Ciencias Sociales y Administrativas

Saludos innovadores!



Desde el mes de abril 2009 fui invitado por el equpo de Formprof, en coordinación con el Instituto Univesitario "Antonio José de Sucre y el Instituto Universitario "José Antonio Anzoategui" al II Congreso de Ciencias Sociales y Administrativas, con el tema: ¿CÓMO AFRONTAR UNA CRISIS FINANCIERA?. Dicho evento se realizará el sábado 20 de junio de 2009 en Puerto La Cruz, Estado Anzoategui. Luego de confirmar mi asistencia, he estado ideando, escribiendo y concluyendo la ponencia. Una vez que la haya presentado la pondré en la red para compartirla con ustedes, o bien, puedes solicitarla a través del blog.



De ello, quiero comentarles sobre tres (3) aspectos básicos sobre la cual girará mi participación en el evento.



1.- El tema: La crisis y yo. Yo soy mis circuntancias... La experiencia

Uno de los puntos iniciales es que cada uno de nosotros elige su norte y su rol en la vida. En ello, el contexto, sus exigencias, presiones y malabares nos van influyendo en nuestra forma de ser. Es entonces donde cobra importancia la visión personal de cada uno y en ello, estoy de acuerdo con Fernando Célis (2009) quien afirma que el camino del éxito siempre comienza por un paso: la firme decisión de aceptar que existe algo más que deseas atraer a tu vida. Ea la definición de visión o pasión de vida. En forma más concreta, tu proyecto de vida.

Tus experiencias, relaciones y conocimientos, son elementos clave para que tomes una posición activa con el quehacer futuro e inmediato de tu vida. En ello, sotiene Celis (2009), hay que ver las cosas como son y no peor de lo que son; en segundo lugar, mantener una visión clara (tu pasión) y en tercer lugar, toma acción continuamente. Es la energía que impulsa al logro.

Te comento lo que he leído en la prensa lo que dicen, como los llamamos en Venezuela, los "facultos" (www.rae.es: Experto, capaz en alguna actividad)

Debo destacar que la pasión puesta en un proyecto de vida, forma parte de los que programación neurolinguista signifacaría que "tu palabra es mi poder". Un ancla hacia el cual todo loq ue hagas o dejes de hacer, gira alrededor de ello. De ahí que mantener un a visíon clara especificando en forma memorable de cómo serían las cosas para ti en el futuro mediato.

Les pediré a todos y cada uno que en una hoja redacten su pasión, a diciembre o a un año. Luego, en el desarollo de la ponencia les daré los elementos del contexto económico, laboral y profesional, están impactando al mundo del trabajo para Venezuela; así como para el mundo. En ese sentido estaré exponiendo y detallando los impactos y exigencias de la nueva economía.

2.- La dinámica: el dar, recibir, escuchar y el divertirse un rato.

Es el proceso de conducir las energías emocionales. El rol del líder en generar fe y estructura.

Se trata del manejo de la energía emocional y motivacional de los participantes; asignaré lesturas breves de experiencias exitosas para que en grupos, lean o digan su opinión. A otros grupos les pediré que escogan una experiencia real de éxito de una persona amiga y cuenten qué pasos siguieron hasta que llegaron donde están.
Mi rol como expositor en ese momento es generar fe. Fe que pueden lograr sus proyectos, fe en que utilicen todas las oportunidades, momentos o eventos para crecer, aprender y avanzar (éste uno de los principios fundamentales de Insight (ver: http://www.insight-online.com). La estrutura guía ya la han iniciado con ese bosquejo tentativo de proyecto de vida en el contexto de la crisis. Con ello, quiero lograr un sentido de contribución, de transcendencia. Acuérdense: nadie es parte de un plan que no ayudó a construir. Ello te servirá para lo profesional, personal y familiar. Para el bien-estar.
Estaré movilizando la energía de los paricipantes desde el sentir de la experiencia, la observación para reflexionar y una pizca de conceptualización y les dejaré una proyecto para que lo modelen en el devenir de la crisis a lo venezolano, a lo latinoamericano.



3.- El marco conceptual: Los compañeros en el camino.

Me éstoy basando en muchos autores, pero principalmente, en primer lugar en Chester Barnard (1937). The functions of the executive. Boston: Havard Business Press. Esta obra me interesó por su enfoque sobre el líder en su rol de integrador y determinar la necesidad del colectivo para crear un propósito común compartido; así como su rol generador de fe.

En segundo lugar, en la lectura del diario "El Mundo. Economía y negocios" (ver: http://www.elmundo.com.ve/), en su nueva visión hacia lo económico en el mundo, en Venezuela; así como el acontecer económico del gobierno actual. Muy interesante.

-Fernando Célis. (2009). Apuntes tomado en su conferencia: "Liderazgo proactivo"; la cual fue dictada en el marco del Programa de Formación y Actualización Supervisoria (PFAS) donde trabajo y en el cual formo parte del equipo de diseño y a su vez soy facilitador en dos de sus módulos: Integración y el segundo: Filosofía Institucional: Principios y valores.
También de su libro: El ciclo del éxito. El cual pueden adquirirlo en www.fernandocelis.com

También acudiré a mi experiencia como profesor, investigador, consultor, coach y facilitador en un actuar en red a lo venezolano; ya que formo parte de una red de facilitadores, la cual está basada en un modelo de competencias y en lo mejor de cada uno en el contexto de la abundancia de oportunidades y cooperación.

Una vez que cumpla a cabalidad con este compromiso con el equipo de Formprof; así como los Institutos Universitarios mencionados, compartiré la experiencia; así como la presentación. Ppor lo pronto, sigo elaborando.

Cualquier información adicional sobre el congreso, por favor, contacten a:

Licenciada Anabella Márquez: formaprof.ca@gmail.com ///0412-869-56-56//

Saludos,

Saludos y cualquier comentario, es bienvenido

CK Prahalad: Las 10 mejores reflexiones Foro Mundial de Innovación 2009

A continuación les copio un intersante resumen realizado por Braden Kelley (@innovate on Twitter) y titulado: CK Prahalad: Top ten insights.

Esta infromación me ha parecido oportuna y bienvenida de un investigador y consultor en innovación como el Dr. Kelly.

En esta oportunidad se los dejo a aquellos que hablan o entienden el inglés. Luego, saldrá en español e inglés

Aquí va:

"Taking a slightly different approach than other World Innovation Forum bloggers, I've distilled 90 minutes with CK Prahalad down into these Top 10 Insights:

1. Companies achieving competitive separation will be focused on 'next practices', not best practices.

2. Managers must focus some of their attention on volatility and discontinuities, because if not actively managed, discontinuities become disruptions.

3. To manage volatility you must address two contradictory requirements:
Strategic Clarity and Consistency.

Operational Agility and Resilience:

4. Avoiding commoditization from now will require the creation of personalized, co-created experiences (possibly using multiple vendors) .

5. Only when you try to get rid of variable costs do you realize they are fixed.

6. Our new business reality requires systems capable of enormous volatility and scaling up and down rapidly.

How do I create capability of anticipating the future? //How do I enable real time reconfiguration of resources?

7. Four billion people want to be part of the global marketplace - this will have a profound impact on sustainability

8. The question is not whether I can invest big, it is whether I can learn fast. Innovation requires speed and stamina along with clarity of direction.

9. Don't start where you are in determining strategy - you will only get extrapolation from present - and you will only get budget-oriented approaches.

Position yourself in 2015 or 2020 and then fold the future in.

10. Strategy is about folding the future in, not about extrapolating. You imagine the future and then you determine the short steps inbetween to get there.

Finally, I'd like to end with a quote from CK Prahalad's mother:"Never accept silence as agreement because you'll regret it later."

Bienvenidos sus comentarios.

Gestión de redes 4: Impacto de la cultura y los valores

Saludos innovadores!!!

En esta oportunidad quiero dejarles algunas reflexiones sobre el impacto de la cultura organizacional, los valores y una actuación basada en las conexiones y relaciones.

En primer lugar, la impronta de la predisposición de investigar, de poner la ciencia al servicio de las necesidades del colectivo social, tiene un peso particular en la formación de los valores asociados a lo novedoso, a la creatividad y a las competencias de la investigación y puesta a prueba de los conocimientos aprendidos. También se forman las creencias de la forma en que se han resueltos los problemas de una manera exitosa. En fin , la conformación, la instilación de una cultura basada en la innovación se facilita y fortalece su viabilidad como capacidad de perdurar en el tiempo.
Ello indica que, en materia de instilación de una cultura de innovación, es favorable que se diseñen, se ejecuten o se lleven a cabo procesos humanos integradores y sistemáticos, como por ejemplo, reuniones de aprendizaje, encuentros de reflexión, difusión y aplicación de conocimientos, debates sobre prácticas innovadoras o las que aún faltan por realizar.

Les debo comentar que en materia de valores, tanto en mis clases de Maestría en Gerencia Empresarial en la materia Formación Gerencial; asíc omo en mis actividades de fines de semana como facilitador y consultor de empresas, administro un test de valores al cual llamo: "lo que yo más valoro". Les comento que he pasado este instrumento a 2.700 participantes desde el año 2006 (en Venezuela) y los resultados o los valores que "más valoran" son: Familiar, profesional e intelectual, en un porcentaje de 100 %, 90% y 85%. Pero, los valores que "menos valoran son: "social, comunidad y financiero". Ello me ha puesto a reflexionar que prevalece una alta orientación al propio interes y un muy escaso interes hacia la orientación a la transformación; así como al bien común. (Barret,
la relación de estos hallazgos con la ciencia y la tecnología es que prevalece la orientación al propio interes de la ciencia. Ciencia por la ciencia; conocimiento por el conocimiento, lo cual es bueno, pero de alerta cuando hay una máxima preponderacia, ya que se puede plantear como hipótesis de trabajo que la actidtud de la ciencia y la tecnología para lo social es todavía muy bajo o nulo. Toda vez que la conciencia de inclusión está emergiendo cada día con mayor fuerza. A decir que "nadie es parte de un plan de no ayudó a construir".

Estas orientaciones de lo que más valora esa importante muestra de los que han cumplimentado el test, en cuanto a las conexiones y relaciones, deja mucho que desear. Ello da cuenta de la necesidad de continuar fortaleciendo el desarrollo del capital social; de continuar los esfuerzos de vincular la ciencia y la tecnología a las necsidades del colectivo social, a las comunidades. a la gente, pués!
Entiendo y estoy de acuerdo en que latinoaérica es única y múltiple a la vez. Es la misma hambre, pero desde distintas miradas y cada uno con su propia idiosincracia, cultura, costumbre y hasta en el lenguaje, corporalidad y emocionalidad. Sin embargo cuando el enfoque de la ciencia y la tecnología se centre en la gente, entonces emergerán procesos humanos integradores y sistemáticos que den viabilidad a las políticas científicas y tecnológicas de cada país latinoamericano.

En ello cuenta el diseño, la conformación, organización y dirección de los sitemas nacionales de ciencia y tecnología de cada uno, y ese será nuestro próximo puerto: El sistema nacional de ciencia y tecnología en Venezuela.

Saludos innovadores!!! Bienvenido sus comentarios.

Gestión de redes 3.

Saludos innovadores!!!

En esta oportunidad quiero exponer un enfoque sobre la necesidad de buscar respuestas en lugares nuevos y la importancia de las suposiciones y metáforas. Pero antes quiero destacar la evolución de una informacion relacionada conn redes y tecnología.

Veamos, ayer 21 de mayo, esperando en un consultorio médico para mi cita con el doctor, ya para darme un descanso de la lectura del libro  que para mi es sobre conductas creativas desde la mirada de nuestro insigne escritor venezolano Don Arturo Uslar Pietri sobre Don Simón Rodríguez, el maestro del Libertador Simón Bolívar. Cerré el libro y tomé lo único que había en la mesa, el diario El Universal y en su página D11 el siguiente titular Denuncian fallas en el el Venesat-1. Aficionados aseguran que el satélite Simón Bolívar no funciona continuamente"

Un ingeniero ha seguido los pasos del estatus de este satélite, pero de la siguiente manera y dice: "El ingeniero asegura contar con pruebas irrefutables en fotos, videos de transmisiones del satélite y datos que logra recabar a través de equipos receptores y de un grupo de aficionados a este tipo de tecnologías: "Armé una red de observadores, gente que sigue satélites como hobbie. Tengo 26 observadores en Latinoamérica que me reportan a diario sobre el Venesat-1". A través de esa legión de aficionados, Perdomo ha podido darse cuenta de que "el satélite está totalmente inclinado hacia el Noroeste, tiene sus antenas hacia un lugar lejos de Venezuela. No puede ser utilizable de forma continua y eso ya es irresoluble". 

Esos datos los obtiene el aficionado a través del site N2yo.com que, según explica, "da posición orbital (de este equipo y otros muchos) con algunas horas de retraso. La posición que podemos ver allí nos parece anómala". 

Añade que uno de los reportes que hizo su red, el 17 de mayo, arrojó como resultado "una imagen de televisión, captada a las 3:00 de la tarde, que se pixelaba. Eso me indica que el satélite ya no está cargando casi nada y puedo decir casi con absoluta seguridad que ya más nunca lo podrá hacer". 

Ojo, jamás he afirmado que la noticia esté confirmada realmente, sólo destaco la acción de la persona para llegar a conocer una determinada situación. Lo que si quiero hacer notar es que, en mi opinión, este hecho guarda una relación con la búsqueda de nuevas respuestas en lugares nuevos. Sencillamente, el hombre armó una red de conocimiento! Se paró en otro lugar. 

Señores, ha habido un gran cambio, algunos saben, navegan o surfean en él y otros viven como si todo sigue igual. Ese cambio lo acotó precisamente una investigadora de la Universidad de Cambridge - Inglaterra, la profesora Carlota Pérez (www.carlotaperez.com) quien sostiene que nos encontramos en la quinta revolución: La era de la informática y de las telecomunicaciones; a decir por ella: la revolución de la infromación. Dicha revolución comenzó cuando en un día  equis de 1971, en un breve evento en Santa Clara, Californía, EE.UU, los señores Bob Noyce y Gordon Moore lanzaron al mercado el primer microprocesador de Intel, el precursos de la computadora en un chip. Un salto tecnológico, del Big Bang de la uibicuidad de la computación y de las telecomuncaciones. Eso fue visible, tangible y hasta hoy día sigue su rumbo haciendo emerger nuevas formas, nuevas estructura, recursos y procesos con un alto grado de gobierno del mundo. (sobre el quiénes, hablaremos luego). 

Ese cambio ha producido el inicio de una transición, la cual no es fácilmente visible, va por dentro de cada uno de nosotros. Es que esa transición en esta nueva era de las Tic´s como se abrevia, está exigiendo nuevos supuestos. Por ejemplo, nuestras  suposiciones organizacionales predominantes están basadas en conceptos de un  universo newtoniano, el cual es fijo en espacio y tiempo y, por lo tanto, es controlable. 

Se basa en cosas y su metáfora subyacente es que el mundo es una máquina y de allí que para conocerlo, solamente hay que identificar y manejar las leyes naturales que lo gobiernan. Ello ha implicado un enfoque único basado en la certeza, en el control, en la predicción exacta. Este enfoque en que la racionalidad objetiva de acuerdo a criterios fijos acordados por una comunidad (objetividad) se ha llevado a las organizaciones y otros contextos, para no decir a todos los ámbitos de la nuestras vidas.

Estoy de acuerdo con el profesor Robert Patterson (1998), en que está emergiendo nuevas suposiciones basadas en la visión del universo iniciada por Albert Einstein en la que el universo no es fijo en el espacio ni en el tiempo y por tanto incontrolable. Este nuevo universo se basa en energía y en relaciones (un ejemplo es lo relacionado con la noticia arriba señalada). La metáfora subyacente es el organismo o la célula (ver la Teoría de Santiago. Es el enfoque de Humberto Maturana de la Fundación Matrística y su obra "Autopoiesis and cognition. The realization of the living", en versión on line gratis es: http://books.google.co.ve/books?id=nVmcN9Ja68kC&dq=humberto+maturana&printsec=frontcover&source=bl&ots=_ls0ZYCk1l&sig=emrmvUmEfofG6QC1cNxYptD3EjA&hl=es&ei=dfMXSr2_H4GstgeMvPDuDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=9

Así como el relój era el arquetipo de la metáfora mecánica, internet lo es para la metáfora natural; en igual forma, la conexión del ser humano con la naturaleza es parte de este nuevo emerger. Razón (ciencia)---Hombre---natualeza es el ciclo de la complejidad que propone Edgar Morín (www.edgarmorin.com).

Para darle una pausa y luego continuar en Gestión de redes 3, les dejo estos dos pensamientos:

“La tierra no pertenece al hombre, sino que el hombre pertenece a la tierra. El hombre no ha tejido la red de la tierra, es solo una hebra de ella. 

Tolo lo que haga a la red se lo hará a sí mismo. Lo que le ocurre a la tierra les ocurrirá a los hijos de la tierra.

 Lo sabemos. Todas las cosas están relacionadas como la sangre que une a la familia[1].

Fragmentos de la carta del Jefe de la Tribu Sewanish, dirigida al Presidente de los Estados Unidos, hace ciento veinte años.

El otro pensamiento:

"Si nos rindieramos a la inteligencia de la Tierra, podríamos alzarnos arraigados, como árboles, 

En cambio nos enredamos en muchos nudos de nuestra creación vagando entre soledad y confusión"

Rainer Mará Rilke. 

Hasta pronto!!!

1.- Chadi, Mónica (2000) “Redes sociales en el trabajo social” .Argentina. Editorial Espacio.

2.- Hernández, D. Denuncian fallas en el Venesat-1. Aficionados aseguran que el satélite Simón Bolívar no funciona continuamente. En la base de datos: 

 http://www.eluniversal.com/2009/05/22/ten_art_denuncian-fallas-en_1398909.shtml. Consultado el 23 de mayo de 2009.

3.- Pietri, A. (1981). La Isla de Robinson. Venezuela: Edit. Seix Barral.

4.- Pérez, C. (2002). Revoluciones tecnólogicas y capital financiero. España: Edit. Siglo XXI.

5.- Capra, F. La trama de la vida. Una nueva perspectiva de los sitemas vivos. Barcelona: Edit. Anagrama.